Wirtschaftlichkeit: Stabsstelle Kontraktorenmanagement

Um ihre Aufgaben effizient zu erfüllen, muss die neue Stabsabteilung digital bestens integriert und organisatorisch vernetzt sein. In einem modernen Industriebetrieb sind insbesondere ERP-Systeme, Web-Portale für Lieferanten und Zutrittskontrollsysteme relevante Komponenten. Drei Schwerpunkte sind hier von Bedeutung: die Integration mit SAP S/4HANA, die Einführung eines Fremdfirmenportals sowie ein modernisiertes Zutrittskontrollsystem. Diese Elemente schaffen die Grundlage dafür, dass das Kontraktorenmanagement strategisch digital unterstützt wird und bereichsübergreifend wirkt.

SAP S/4HANA als zentrales ERP-System des Unternehmens sollte eng mit den Prozessen des Kontraktorenmanagements verzahnt werden. Zum einen betrifft das die Einkaufs- und Beschaffungsprozesse: Die Stabsabteilung wird wahrscheinlich SAP-Module wie MM (Material Management) oder SRM/Ariba nutzen, um Bestellanforderungen für Fremdleistungen anzulegen, Ausschreibungen durchzuführen und Verträge zu verwalten. Eine tiefe Integration stellt sicher, dass sämtliche Fremdleistungsvergaben im SAP abgebildet werden – von der Ausschreibung über die Bestellung bis zur Rechnungsprüfung. Dadurch entsteht Transparenz über das gesamte Fremdvolumen, und Berichte zu Ausgaben pro Lieferant, Leistungstyp, Standort etc. können auf Knopfdruck generiert werden.

Zum anderen ist die Anbindung an das HR-Modul (Human Capital Management) wichtig, insbesondere wenn es um personenbezogene Daten von Kontraktoren geht. Externe Mitarbeiter und Dienstleister betreten das Werksgelände und arbeiten oft eng mit eigenem Personal zusammen. Hier muss SAP S/4HANA als Datenbasis für Zutrittsrechte und Sicherheitsunterweisungen dienen. In vielen KRITIS-Unternehmen (kritische Infrastruktur) wird z.B. das Ausweis- und Berechtigungsmanagement mit SAP HCM verknüpft: Neue Mitarbeiter – oder eben externe Auftragnehmer – werden im System erfasst und erhalten dort hinterlegte Zugangsberechtigungen für definierte Zonen. Eine solche Kopplung sorgt dafür, dass bei Änderung des Personalstands (Onboarding/Offboarding) automatisch die Zugangsprofile aktualisiert bzw. entzogen werden. Im Kontext des Kontraktorenmanagements bedeutet dies, dass die Abteilung z.B. über SAP erkennt, welche Fremdfirmen-Mitarbeiter aktuell vor Ort tätig sind, ob ihre Einsatzdauer bestimmte Schwellen überschreitet (Stichwort AÜG-Höchstdauer) und ob alle notwendigen Qualifikationen hinterlegt sind.

SAP S/4HANA kann zudem als Plattform für Workflows dienen: Beispielsweise könnten Freigabeprozesse für neue Verträge (Vier-Augen-Prinzip mit Unterschrift) oder für Nachtragsangebote über das System laufen. Durch elektronische Workflows werden Bearbeitungszeiten verkürzt und Transparenz erhöht. Außerdem sollte die Abteilung Auswertungen im SAP Analytics/BI nutzen, um Kennzahlen wie Fremdleistungsquote, Einsparungen (Savings) oder Maverick Buying zu monitoren. Die Integration ermöglicht auch eine Kollaboration mit angrenzenden Funktionen: So kann die Finanzabteilung in SAP direkt sehen, welche Rückstellungen für ausstehende Fremdfirmenrechnungen zu bilden sind; das Controlling kann Forecasts für Fremdleistungen einbeziehen.

Organisatorisch empfiehlt es sich, die Stabsabteilung nahe am CFO anzusiedeln, um die SAP-gesteuerten Einkaufsrichtlinien zentral durchzusetzen. Insgesamt gewährleistet die SAP-Integration, dass das Kontraktorenmanagement medienbruchfrei und datengetrieben agieren kann. Informationen zu Verträgen, Bestellungen, Leistungsnachweisen und Zahlungen laufen an einer Stelle zusammen. Für die Mitarbeiter der neuen Abteilung bedeutet dies auch, dass sie im Umgang mit SAP bestens geschult sein müssen – inklusive spezieller Add-ons, etwa für Contract Lifecycle Management.

Ein Fremdfirmenportal ist ein digitales Web-Portal, das als Schnittstelle zwischen dem Unternehmen und den externen Auftragnehmerfirmen dient. Die Einführung eines solchen Portals ist heute Best Practice, um Compliance und Effizienz beim Einsatz von Fremdfirmen zu gewährleisten. Über das Portal können sich Dienstleister online registrieren, ihre Firmendaten und Nachweise hinterlegen, Mitarbeitereinsätze melden und die Kommunikation mit dem Auftraggeber abwickeln. Im vorliegenden Kontext – ein großes Bergbauunternehmen – könnte das Fremdfirmenportal folgendermaßen genutzt werden: Bevor ein Auftragnehmer auf dem Werksgelände tätig wird, muss er alle erforderlichen Dokumente und Zertifikate (gewerberechtliche Zulassungen, Versicherungsnachweise, Sicherheitsunterweisungen etc.) im Portal hochladen. Beispiel: Ein Wartungstechniker einer Fremdfirma meldet sich vor einem Einsatz über das Portal an, lädt seine aktuellen Sicherheitszertifikate (z.B. Unterweisung nach DGUV-Vorschrift) hoch und beantragt einen Arbeitseinsatz. Erst nach Prüfung und Genehmigung durch die zuständige Stelle (z.B. die Sicherheitsabteilung oder Kontraktorenmanagement) wird für diesen Techniker eine temporäre Zutrittsberechtigung erstellt. Dieses Beispiel veranschaulicht, wie das Portal die Zutrittskontrolle und Einsatzfreigabe digital steuert: Unberechtigte oder unqualifizierte Personen erhalten keinen Zugang.

Das Fremdfirmenportal fungiert somit als zentraler Hub für alle fremdfirmenbezogenen Prozesse: Von der Qualifikation (Überprüfung von Schulungen, Zertifikaten) über die Einsatzplanung (Anmeldung von Personal für bestimmte Zeiträume/Projekte) bis zur Dokumentation (Erstellen von Besucherausweisen, Erfassung von Arbeitszeiten oder Leistungen) läuft alles über eine Plattform. Moderne Lösungen erlauben sogar die automatische Prüfung von Schulungen und Zertifikaten – das System warnt, wenn z.B. die Gültigkeit eines Sicherheitszertifikats abgelaufen ist, und verwehrt die Einsatzfreigabe so lange, bis ein Update erfolgt. Dadurch wird Compliance sichergestellt, ohne dass manuelle Kontrollen jeden Tag nötig sind.

Für die Kontraktorenmanagement-Abteilung bringt das Portal erhebliche Effizienzgewinne: Automatisierung ersetzt Papierkram, den früher vielleicht die Werksschutz-Pforte erledigte (manuell Besucherscheine ausstellen, Listen abhaken). Onyx One, ein Anbieter digitaler Auftragnehmermanagement-Systeme, betont, dass der Wechsel vom traditionellen, papierbasierten Vorgehen zu einem digitalen System kostenintensive manuelle Prozesse eliminiert und erhebliche Einsparungen an Zeit und Ressourcen erlaubt. Zudem erleichtert es die Einhaltung gesetzlicher Vorschriften, da ein digitales System lückenlos dokumentiert und Fehler bei der Nachverfolgung minimiert – das Risiko von Bußgeldern aufgrund von Compliance-Verstößen sinkt deutlich. All diese Vorteile (Effizienz, Compliance, Risikomanagement, Transparenz) treten im Fremdfirmenportal zutage. Die Auftragnehmer tragen ihre Daten im Self-Service ein, was die Datenqualität erhöht und die Aktualität sicherstellt.

Organisatorisch sollte das Portal so gestaltet sein, dass es für alle Fachabteilungen nutzbar ist: etwa dass eine Instandhaltungsabteilung einsehen kann, welche Dienstleister heute vor Ort sind, oder dass der Arbeitsschutz die hinterlegten Qualifikationen kontrollieren kann. Die Stabsabteilung wird das Portal administrieren, d.h. Benutzer verwalten (externe und interne), Workflows konfigurieren und als Support für die Fremdfirmen dienen, falls es Fragen gibt. Insgesamt ermöglicht ein Fremdfirmenportal eine digitale End-to-End-Steuerung externer Einsatzkräfte – von der Anmeldung bis zum Einsatzende – und unterstützt die Abteilung dabei, Kontraktoren rechtssicher und effizient zu managen.

Eng verzahnt mit dem Fremdfirmenportal (und dem SAP-HCM) ist ein modernes Zutrittskontrollsystem. Im Bergbau-Umfeld, häufig als Hochsicherheitsbereich einzustufen (z.B. wegen Sprengstofflagern oder gefährlichen Anlagen), ist eine zuverlässige Kontrolle und Steuerung des physischen Zugangs essenziell. Die neue Kontraktorenmanagement-Abteilung sollte die Einführung bzw. Modernisierung eines elektronischen Zutrittssystems unterstützen, das den spezifischen Anforderungen gerecht wird: personen- und fahrzeugbezogene Zutrittsberechtigungen, abgestufte Sicherheitszonen, Echtzeit-Überwachung und lückenlose Protokollierung aller Zugänge.

Ein modernes System regelt und überwacht den physischen Zugang von Mitarbeitern und autorisierten Fremdpersonen zu definierten Werksbereichen über elektronische Kontrollpunkte (Türen, Drehkreuze, Schranken). Üblicherweise erfolgt die Authentifizierung per firmeneigenem Mitarbeiterausweis mit RFID-Chip oder ähnlichen Technologien; bei Fremdfirmen kann dies über temporäre Gäste-/Auftragnehmerausweise geschehen. Wichtig ist: Nur vorab berechtigte Personen erhalten Zugang – unberechtigte Zutrittsversuche werden erkannt und automatisch blockiert. Dies erhöht die Sicherheit für Personal und Anlage und stellt sicher, dass keine Personen ohne entsprechenden Auftrag oder ohne Sicherheitsfreigabe ins Werk gelangen.

Das System sollte mit dem Fremdfirmenportal interagieren: Sobald die Kontraktorenmanagement-Abteilung einen Fremdfirmenmitarbeiter im Portal genehmigt und ihm einen Einsatz zuordnet, wird im Zutrittssystem ein entsprechendes Profil angelegt (z.B. mit Gültigkeitsdauer, zugelassenen Zonen). An der Werkpforte erhält die Person dann einen personifizierten Ausweis, ggf. mit Foto und begrenzter Gültigkeit, oder einen QR-Code auf das Mobiltelefon, der an den Lesegeräten eingelesen werden kann. So wird auch die Anwesenheit auf dem Gelände in Echtzeit erfasst (Presence Monitoring). Dies kann für die Abrechnung (Stundenerfassung) oder im Notfall (Evakuierungsliste) genutzt werden. Moderne Zutrittssysteme lassen sich zudem in Brandmelde- und Evakuierungskonzepte integrieren, sodass im Alarmfall z.B. alle Drehkreuze auf „frei“ schalten oder Listen der anwesenden Fremdfirmen zur Sammelplatzkontrolle verfügbar sind.

Ein weiterer Aspekt ist die Integration der Fahrzeug- und Perimeterkontrolle: Lieferfahrzeuge von Fremdfirmen könnten z.B. über Kennzeichenerkennung und eine Verknüpfung mit dem Auftrag im System gesteuert werden (Zufahrt nur in definierten Zeitfenstern, automatische Schrankenöffnung für registrierte Fahrzeuge). All dies trägt zur Gesamtsicherheit und Effizienz bei – denn in einem Bergwerk können unkontrollierte Zugänge erhebliche Risiken bergen. Die Abteilung wird bei der Modernisierung des Zutrittskontrollsystems eng mit der Werkschutz- bzw. Sicherheitsabteilung kooperieren. Ihre besondere Rolle liegt darin, die Bedürfnisse des Kontraktorenmanagements einzubringen: z.B. Anforderungen, dass bestimmte Auftragnehmer nur von 8–17 Uhr Zugang haben dürfen, oder dass das System automatische Berichte erzeugt (wer von Firma X war diesen Monat wie viele Stunden vor Ort?). Solche Daten sind für Auswertungen und Nachverhandlungen wertvoll.

Aktuelle gesetzliche Vorgaben untermauern die Notwendigkeit eines hochentwickelten Zutrittssystems: KRITIS-Betreiber in Deutschland sind nach IT-Sicherheitsgesetz 2.0 verpflichtet, angemessene physische Zugangskontrollen umzusetzen. Die Berufsgenossenschaften fordern ebenfalls, Betriebsbereiche gegen Unbefugte zu sichern. Zutrittskontrolle ist also nicht nur eine Sicherheitsfrage, sondern auch eine Compliance-Anforderung. Durch den kombinierten Einsatz eines Fremdfirmenportals und eines modernen Zutrittssystems wird das Unternehmen diesen Anforderungen gerecht. Die Kontraktorenmanagement-Abteilung stellt hierbei sicher, dass alle externen Dienstleister vor Einsatzbeginn vollständig erfasst, unterwiesen und autorisiert sind – digital nachprüfbar und auditierbar. In der Praxis werden so Risiken (Diebstahl, Spionage, Unfälle durch unbefugte Personen) minimiert und die Prozesskosten der Zugangskontrolle gesenkt (weniger manueller Aufwand an der Pforte). Kurz: Die digitale und organisatorische Einbindung in Form von SAP-Integration, Fremdfirmenportal und Zutrittssystem bildet das Rückgrat für ein effizientes, transparentes Kontraktorenmanagement.

Die Einrichtung der Stabsabteilung „Kontraktorenmanagement“ verfolgt nicht nur qualitative Verbesserungen (Compliance, Qualität, Sicherheit), sondern soll auch handfeste wirtschaftliche Einsparungen erzielen. In diesem Abschnitt werden die wichtigsten Hebel zur Kostensenkung quantifiziert.

• Vergabeoptimierung (Preis- und Konditionsvorteile) : Durch bessere Ausschreibungsstrategien, Bündelung von Volumina und professionelle Verhandlungen können niedrigere Preise für Fremdleistungen erzielt werden.

• Standardisierung & Digitalisierung : Vereinheitlichte Prozesse und digitale Tools reduzieren den internen Aufwand und vermeiden Fehlerkosten; zudem ermöglichen sie bessere Daten für Entscheidungen.

• Nachtragsvermeidung (Claim Management) : Klare Leistungsbeschreibungen und präventives Vertragsmanagement verringern kostenintensive Nachträge und Streitfälle.

• Audits & Compliance : Regelmäßige Überprüfungen und ein Compliance-System verhindern finanzielle Verluste durch Leistungsabweichungen, Vertragsverstöße oder Bußgelder.

• Innovationsvorteile : Zusammenarbeit mit Lieferanten kann zu Prozessinnovationen und Effizienzgewinnen führen, die kostenwirksam sind (z.B. Produktivitätssteigerungen, geringerer Ressourcenverbrauch).

Erläuterung: Die genannten Prozentwerte beziehen sich auf das jährliche Fremdleistungsvolumen (72 Mio. €). Würde man konservativ beispielsweise 10 % Gesamt-Einsparung ansetzen, entspräche dies ~7,2 Mio. € pro Jahr – ein Wert, der durch Kombination der Maßnahmen erreichbar scheint (Preissenkungen, weniger Nachträge, Prozessoptimierung). Studien, Benchmarks und eigene Erfahrungen stützen diese Annahme: Eine Untersuchung im indirekten Einkauf zeigt, dass durch Digitalisierung und Automatisierung über 10 % Kostensenkung möglich sind. Wichtig ist, dass Einsparungen nicht nur „hart“ als niedrigere Einkaufspreise auftreten, sondern auch Kostenvermeidungen (Cost Avoidance) eine Rolle spielen – z.B. verhindert jeder vermiedene Nachtrag einen potenziellen Mehrkostenposten, den man sonst bezahlt hätte.

Zu beachten ist, dass einige Potenziale einmalig beim Aufsetzen der neuen Prozesse anfallen können (z.B. einmaliger Preisbasis-Effekt durch Neuverhandlungen oder Bündelungen im ersten Jahr), während andere kontinuierlich wirken (z.B. jährliche Prozesskosteneinsparungen, kontinuierlich weniger Nachträge). Die Gesamtschau zeigt jedoch deutlich, dass das Nutzenpotenzial die entstehenden Kosten der Einheit um ein Vielfaches übersteigt. Einsparungen von wenigen Prozent des Fremdleistungsvolumens bedeuten bereits mehrere Millionen Euro, was – wie nachfolgend erörtert – direkt den Unternehmensgewinn steigert.

Neben den quantifizierbaren monetären Effekten gibt es qualitative Nutzen: Bessere Vertragstreue, gesteigerte Qualität der Fremdleistungen, höherer Arbeitsschutz-Standard und bessere Innovationsfähigkeit. Diese führen indirekt ebenfalls zu finanziellen Vorteilen (etwa weniger Produktionsunterbrechungen durch Unfälle oder bessere Produktivität durch Innovationen). Doch bereits isoliert betrachtet, rechtfertigen die oben aufgeführten jährlichen Einsparbeträge die Investition in eine professionelle Kontraktorenmanagement-Abteilung.

Für die Entscheidungsfindung im Unternehmen ist eine vollständige wirtschaftliche Kalkulation der neuen Stabsabteilung erforderlich. Diese umfasst die einmaligen Implementierungskosten (Planung und Aufbau) sowie die laufenden Betriebskosten (insbesondere Personal und IT-Betrieb). Dem werden im nächsten Abschnitt die erwarteten Einsparungen gegenübergestellt, um Wirtschaftlichkeit (Break-Even, ROI) zu beurteilen.

• Personalbedarf und -kosten: Basierend auf den Aufgaben ist mit einem hochqualifizierten Team zu rechnen. Angemessen erscheint eine Personalstärke von z.B. 1 Abteilungsleiter (Senior Manager) und etwa 6–8 Fachkräfte (Kategorie-Manager, Vertragsmanager, Compliance/Audit-Spezialist, Digital-Prozess-Manager, evtl. Assistenz). Insgesamt also ~7–9 Personen. Die Kosten pro Kopf in einem Großunternehmen (inkl. Gehalt, Lohnnebenkosten, Infrastruktur) kann man mit durchschnittlich ~100.000 € p.a. ansetzen (leitende Mitarbeiter etwas mehr, Sachbearbeiter etwas weniger). Personalkosten lägen somit grob bei 0,8–0,9 Mio. € pro Jahr. Eine Feinplanung könnte diese Zahl präzisieren; wichtig ist der Kontext: Selbst wenn es ~1 Mio. € p.a. sind, entspricht das etwa 1,4 % des gemanagten Fremdvolumens. Zum Vergleich: Weltklasse-Einkaufsorganisationen haben Beschaffungskosten unter 1 % des Einkaufsvolumens – die geplante Einheit würde anfänglich etwas darüber liegen, was aufgrund der zusätzlichen Aufgaben (Portalbetreuung, Sicherheit etc.) und des Aufbaus vertretbar ist. Perspektivisch kann durch Effizienz (digitale Tools) die Relation sinken.

• SAP S/4HANA Anpassungen: Eventuell Lizenzerweiterungen (z.B. für ein Supplier Relationship Management Modul oder zusätzliche Nutzerlizenzen) und Beratungskosten für die Einrichtung von Vertragsmanagement-Funktionalitäten. Dies ist schwierig zu beziffern, aber man könnte eine einmalige Implementierung von z.B. 100.000 € ansetzen (Customizing, Testing) plus laufende Lizenzkosten für zusätzliche Nutzer im niedrigen fünfstelligen Bereich p.a.

• Fremdfirmenportal: Falls nicht bereits vorhanden, entweder Kauf einer Standard-Software (Lizenz) oder Entwicklung. Viele am Markt verfügbare Lösungen arbeiten SaaS-basiert mit jährlichen Gebühren je nach Nutzerzahl. Grob könnte man mit Initialkosten ~150.000 € (inkl. Anpassung/Integration) und jährlich ~30.000–50.000 € Betriebskosten (Hosting, Support) rechnen – je nach Größe der Nutzerbasis.

• Zutrittskontrollsystem: Die Modernisierung der Hardware (neue Kartenleser, Drehkreuze, Controller) und Softwareintegration ist ein größerer Posten. Bei einem großen Werksgelände können leicht mehrere hunderttausend Euro investiert werden. Nehmen wir an, vorhandene Anlagen werden erweitert/aufgerüstet: Investition vielleicht 300.000 € einmalig, mit Wartungskosten ~20.000 € p.a.. Hier könnten auch Leasing-Modelle genutzt werden.

• Arbeitsplatzausstattung und Sonstiges: Büroeinrichtung, Rechner, Schulungen – im Verhältnis gering. Einmalig vielleicht 5.000 € pro Mitarbeiter für Ausstattung (also ~40.000 €) und laufend IT-Geräteabschreibung etc. in noch kleineren Größenordnungen.

• Externe Beratung für Konzeption & Change Management: Ein Beratungsprojekt zur Implementierung (Organisationsberatung, Prozessdesign, Schulungskonzepte) – z.B. 100–200 T€ als einmaliger Aufwand.

• Schulungskosten: Trainings der neuen Mitarbeiter und der Schnittstellen (Fachabteilungen, Lieferanten im Umgang mit dem Portal) – in den ersten Monaten evtl. 50 T€.

• Einführungskosten IT: teilweise bei den IT-Systemen schon berücksichtigt (Customizing). Evtl. zusätzlich Testläufe, Datenmigration (z.B. Altdaten in Vertragsmanagementsystem übernehmen) – geschätzt 50 T€.

• Gesamtsumme einmalig: Inklusive Portal, Zutrittssystem, Beratung & Schulung summieren sich die Einmalkosten auf geschätzt ~600–800 T€. (Diese Investition wäre im ersten Jahr zu verbuchen.)

• Wartungsverträge für Systeme (Portal, Zutritt): ~50–70 T€ p.a. (wie oben aufgeschlüsselt).

• Reisekosten für Lieferantenaudits: Die Auditoren der Abteilung werden vor Ort bei Lieferanten prüfen; hierfür ein Budget (z.B. 20–50T€ p.a.).

• Fortbildungskosten: Um auf dem neuesten Stand zu bleiben (Recht, Technik), ein kleines Budget (10–20 T€ p.a.).

• Gesamtsumme laufend: Dominierend ist das Personal (~0,85 Mio. €). Mit IT und Nebenkosten addiert, kommt man auf rund 1,0 Mio. € pro Jahr laufende Kosten. Selbst bei etwas höherem Personalansatz bliebe man unter 1,2 Mio. € jährlich.

Diese Zahlen sind Annahmen für eine Kalkulationsbasis. In der Praxis könnten sie durch genaue Angebote und interne Verrechnungssätze noch angepasst werden. Aber die Größenordnung zeigt, dass initial unter 1 Mio. € zu investieren ist und der laufende Aufwand bei etwa 1 Mio. €/Jahr liegt. Gerade IT-Investitionen könnten eventuell zum Teil in bestehenden Budgets (SAP, Security) aufgefangen werden, wenn z.B. das Zutrittssystem ohnehin erneuert werden muss. Wichtig ist, dass das Kosten-Nutzen-Verhältnis stimmig ist – dazu im Folgenden die Gegenüberstellung mit den Einsparungen.

Um die Wirtschaftlichkeit der neuen Stabsabteilung zu beurteilen, werden die erwarteten jährlichen Einsparungen den jährlichen Betriebskosten gegenübergestellt. Zusätzlich fließt der einmalige Implementierungsaufwand in eine Break-Even-Betrachtung ein: Wie schnell amortisiert sich die Investition? Und welchen Return on Investment (ROI) erzielt die Maßnahme über einen mehrjährigen Zeitraum?

Aus der Tabelle der Einsparpotenziale lässt sich konservativ ableiten, dass etwa 5–10 % Einsparung auf das Fremdleistungsvolumen erreichbar sind, zumindest mittelfristig (nach Aufbau der Abteilung und Umsetzung der Maßnahmen). Nehmen wir einen vorsichtigen Wert von 5 % an: Bezogen auf 72 Mio. € Volumen wären das 3,6 Mio. € Ersparnis pro Jahr. Bei einem ambitionierteren Ziel von 10 % ergäben sich sogar 7,2 Mio. € pro Jahr. Selbst das untere Ende dieser Spanne übersteigt die jährlichen Betriebskosten (ca. 1,0 Mio. €) um das 3,6-Fache, d.h. es verbleibt ein Netto-Vorteil von ~2,6 Mio. € jährlich für das Unternehmen. Im günstigen Fall (10 %) wäre der Nettovorteil ~6,2 Mio. € p.a.

Die einmaligen Implementierungskosten (~0,75 Mio. €) würden sich somit sehr rasch amortisieren. Bereits im ersten vollen Betriebsjahr dürfte die Einheit mehr Einsparungen erzielen als die Investition gekostet hat – der Break-Even-Punkt läge voraussichtlich innerhalb des ersten Jahres. Dies bedeutet, dass ab Jahr 2 der vollständige Einsparbetrag (nach Deckung der laufenden Kosten) dem Gewinn zuschlägt. Auf Sicht von 5 Jahren kumulieren sich die Vorteile erheblich: Selbst bei nur 5 % Einsparung ergäben sich ~18 Mio. € Brutto-Savings, abzüglich Kosten ~13 Mio. € Netto-Effekt. Der Return on Investment (ROI) lässt sich beispielsweise als Verhältnis von Gewinnbeitrag zu Investition berechnen: Nimmt man Jahr 1: (3,6 Mio. Einsparung – 1,0 Mio. Kosten) / 0,75 Mio. Invest = ≈ 3,47 (~347 %). Selbst unter vorsichtigen Annahmen ist der ROI also mehrfach positiv. Diese Kennzahl verdeutlicht: Die Einrichtung der Abteilung ist eine sehr rentable Investition.

Ein weiterer Ansatz ist die Betrachtung des Einflusses auf den Unternehmensgewinn. Da Fremdleistungskosten in der Regel direkt den Gewinn schmälern (weniger Kosten = mehr EBIT), wirken sich Einsparungen nahezu eins-zu-eins gewinnerhöhend aus. Oft sind die Einkaufskosten eines Industrieunternehmens um ein Vielfaches höher als der Reingewinn, wodurch schon 5–10 % Einsparung den Gewinn um 15–25 % steigern können. Für das Unternehmen bedeutet dies: Angenommen, das Unternehmen hat derzeit eine Gewinnmarge von 10 % auf Umsatz – dann würde eine Senkung der Fremdkosten um 3,6–7,2 Mio. € den Gewinn substantiell erhöhen (ggf. eine zweistellige prozentuale Steigerung des Jahresüberschusses). Dies zeigt, welch mächtiger Hebel das Einkaufskosten-Management darstellt.

Neben den quantitativen Ergebnissen sollte man auch Risikoaspekte in die Nutzenbetrachtung einfließen lassen: Die neue Stabsabteilung reduziert Risiken (Compliance-Verstöße, Arbeitsunfälle, Lieferausfälle), die im schlimmsten Fall sehr kostspielig sein können (z.B. Produktionsstillstandskosten, juristische Strafen). Auch wenn diese Effekte schwer in Euro ex-ante zu beziffern sind, stellen sie einen zusätzlichen „Versicherungswert“ der Abteilung dar. Im Idealfall treten gewisse kostspielige Ereignisse gar nicht erst ein, weil die Abteilung präventiv steuert.

Es sei erwähnt, dass die berechneten Einsparungen natürlich von der tatsächlichen Umsetzung abhängen: Die Unternehmensführung muss der Stabsabteilung genügend Rückendeckung geben, um Änderungen durchzusetzen und unternehmerisch zu handeln (z.B. Standardprozesse verbindlich machen, auf zentrale Vergaben bestehen). Weiterhin sind zu Beginn evtl. Quick Wins leicht zu realisieren (sofortige Neuverhandlung einiger großer Verträge), während längerfristige Optimierungen (Lieferantenentwicklung, Innovationen) sich über Jahre auszahlen. Eine mehrjährige Planung sollte diese Dynamik berücksichtigen – beispielsweise geringere Einsparungen im allerersten Jahr (Anlaufphase), dann Steigerung.

Es zeigt die Kosten-Nutzen-Analyse ein äußerst positives Bild: Die zentralisierte, unternehmerische Kontraktorenmanagement-Einheit ist ökonomisch sinnvoll. Bereits niedrige prozentuale Verbesserungen im Fremdleistungseinkauf erzielen Millionenbeträge an Ersparnis, die die Kosten der Einheit um ein Vielfaches übersteigen. Der Break-Even wird praktisch sofort erreicht, und der ROI liegt in einer Größenordnung, die in Investitionsprojekten außergewöhnlich ist. Darüber hinaus werden qualitative Nutzen generiert, die langfristig die Wettbewerbsfähigkeit und Sicherheit des Unternehmens erhöhen. Aus wissenschaftlich-ökonomischer Sicht wie auch aus praktischer Erfahrung in Industrie und Beratung lässt sich daher die Empfehlung aussprechen, die geplante Stabsabteilung „Kontraktorenmanagement“ einzurichten. Dieses zentrale Kompetenzzentrum wird die strategische Steuerung der Fremdleistungen erheblich verbessern und einen nachhaltigen Wertbeitrag für das Unternehmen leisten.