Standortübergreifendes Fremdfirmenmanagement

Zunächst ist die Aufbauorganisation des neuen Zentralbereichs zu gestalten. Dieser Bereich sollte als Center of Excellence agieren, der standortübergreifend zuständig ist und direkt der Geschäftsführung oder einem Vorstandsressort (z.B. Operations oder Technical Services) unterstellt wird, um ausreichend Autorität und Sichtbarkeit zu haben. Die Organisationsentwicklung umfasst folgende Aspekte:

Der Zentralbereich benötigt eine klare interne Struktur.

• Strategie & Entwicklung: Verantwortlich für Lieferantenentwicklung, Begleitung des Startup-Prozesses mit neuen oder in Entwicklung befindlichen Fremdfirmen, sowie den Aufbau von Innovationspartnerschaften mit wichtigen Rahmenvertragspartnern. Dieses Team analysiert den Markt, identifiziert Potenziale zur Wertschöpfung durch Fremdfirmen (z.B. neue Technologien, Prozessinnovationen) und arbeitet eng mit dem Einkauf und der Fachseite zusammen, um diese Partner strategisch einzubinden.

• Operatives Fremdfirmen-Management: Zuständig für die Koordination und Betreuung der Fremdfirmen im Tagesgeschäft. Dazu gehören die Einsatzplanung (standortübergreifend oder standortspezifisch in Abstimmung mit lokalen Bedarfsträgern), die Organisation von Unterweisungen, Zutrittsmanagement und die Überwachung der Arbeiten vor Ort. Hier sind die Fremdfirmenkoordinatoren angesiedelt – Spezialisten, die die Schnittstelle zu den Fremdfirmen bilden. Sie stellen sicher, dass Abstimmungen erfolgen, Aufträge klar definiert sind und Sicherheitsregeln eingehalten werden. Präsenz vor Ort ist dabei wichtig: Wie Beispiele aus der Industrie zeigen, sind persönliche Präsenz und eine gemeinsame Sprache wirksame Mittel, um Arbeitssicherheit und reibungslose Abläufe mit Fremdfirmen zu gewährleisten.

• Compliance & Arbeitssicherheit: Dieses Team kümmert sich um die Einhaltung aller rechtlichen Vorgaben und internen Richtlinien beim Fremdfirmeneinsatz. Es arbeitet eng mit der zentralen Compliance-Stelle und der Arbeitssicherheitsabteilung zusammen. Aufgaben sind u.a. Prüfung von Verträgen auf Compliance-Vorgaben, Überwachung der Einhaltung von z.B. Arbeitszeitgesetzen, Mindestlohn, Prüfen von Sozialversicherungsnachweisen der Fremdfirmen sowie die Organisation von Sicherheitsaudits und Begehungen gemeinsam mit HSE-Experten. Auch das Thema „Bergrechtliche Bestellungen“ im Bergbau fällt hier hinein: Der Zentralbereich stellt sicher, dass für bestimmte gefährliche Tätigkeiten oder leitende Funktionen, die Fremdfirmenpersonal ausübt, die erforderlichen Bestellungen nach Bundesberggesetz (z.B. verantwortliche technische Leitung, SiFa etc.) vorliegen und dokumentiert sind. Eine enge Kooperation mit dem Arbeitsschutz ist essentiell, etwa um bei Audits von Behörden alle Fremdfirmen betreffenden Unterlagen vorweisen zu können.

• Systeme & Prozesse: Ein Team, das die IT-Systeme (das Fremdfirmen-Portal, SAP-Integration, Zutrittskontrollsoftware, Dokumentenmanagement) betreibt und weiterentwickelt. Es stellt den digitalen Backbone der Abläufe sicher, schult Nutzer in den Systemen und analysiert Prozessdaten (KPIs). Dieses Team gewährleistet die Datenqualität (z.B. aktuelle Zulassungen, Zertifikate der Fremdfirmen) und erstellt Reports für Management und Controlling, um die Leistung des Fremdfirmenmanagements messbar zu machen.

Eine solche interne Gliederung fördert Spezialisierung und Professionalität. Insbesondere die Rolle des Fremdfirmenkoordinators verdient Aufmerksamkeit: Diese Funktion sollte als anerkannter Fachberuf etabliert werden, ggf. mit einem speziellen Schulungsprogramm bzw. Zertifikat. Studien zeigen, dass die besten Unternehmen spezifische Prozesse und geschulte Verantwortliche für das Contractor-Management haben, was signifikant bessere Sicherheitskennzahlen zur Folge hat. Der Fremdfirmenkoordinator überwacht Gefährdungen, stimmt Schutzmaßnahmen ab und hat Weisungsbefugnis gegenüber Fremdfirmen, soweit dies nötig und vertraglich vereinbart ist. Er ist der zentrale Ansprechpartner für operative Führungskräfte der Fremdfirma wie auch für interne Auftraggeber.

Um Überschneidungen zu vermeiden, sind die Zuständigkeiten des Zentralbereichs gegenüber Einkauf, Compliance, Arbeitsschutz und Technik klar abzugrenzen – jedoch in einem kooperativen Schnittstellenmanagement zu gestalten.

• Einkauf (Procurement): Der Einkauf bleibt verantwortlich für die kommerziellen Aspekte – Auswahl der Fremdfirmen in Vergabeverfahren, Verhandeln von Verträgen, Preisen und Rahmenvereinbarungen. Der neue Zentralbereich entlastet den Einkauf jedoch in qualitativen und operativen Belangen: Er definiert Mindeststandards, nach denen ein Lieferant/Fremdfirma überhaupt erst gelistet oder beauftragt werden darf (z.B. gültige Zertifizierungen, Unfallquoten, Schulungsstand). Bereits in der Präqualifikation von Anbietern arbeitet der Zentralbereich dem Einkauf zu, indem er die Eignungsprüfungen durchführt (Sicherheitskonzepte prüfen, Referenzen einholen, ggf. Audits beim Anbieter). Nur Firmen, die diesen Prozess bestehen, werden vom Einkauf in den Lieferantenstamm (SAP) aufgenommen. Während der Vertragslaufzeit überwacht der Zentralbereich die Performance der Fremdfirma (Termine, Qualität, Sicherheit) und gibt Feedback an den Einkauf, z.B. für jährliche Lieferantengespräche oder Eskalationen bei Nichtleistung. Der Einkauf kann sich somit auf strategische Verhandlungen und Bündelung von Bedarfen konzentrieren, während das Fremdfirmenmanagement den betrieblichen Erfolg der Zusammenarbeit sicherstellt. Wichtig ist regelmäßiger Austausch: z.B. quartalsweise Meetings zwischen Zentralbereich und Einkauf, um Marktveränderungen oder Probleme zu besprechen.

• Compliance/Recht: Die Compliance-Abteilung behält die Federführung bei Compliance-Prüfungen (z.B. Hintergrundchecks, Ausschlusslisten, Anti-Korruptions-Vorgaben bei Fremdfirmen). Der Zentralbereich integriert diese Vorgaben in seine Prozesse – beispielsweise ist im Onboarding einer neuen Fremdfirma eine Compliance-Freigabe einzuholen, bevor ein Einsatz startet. Auch Themen wie Scheinselbstständigkeit oder die Abgrenzung von Werkverträgen vs. Arbeitnehmerüberlassung (AÜG) werden in Absprache mit Compliance/HR geregelt. Hierzu dient die im Portal hinterlegte Trennung AÜG/Werkvertrag-Logik: Es wird dokumentiert, ob es ein Werkvertrag (ergebnisorientiert) oder Dienstvertrag ist, und das System hilft, missbräuchliche Gestaltungen (z.B. Dauerüberlassungen) zu vermeiden. Compliance bleibt also regelsetzend und prüfend im Hintergrund, während der Zentralbereich die operativen Kontrollen (Dokumenteneinholung, Verpflichtung auf Verhaltenskodex etc.) übernimmt. Bei Verstößen – etwa ein Anbieter hält gesetzliche Auflagen nicht ein – stimmt sich der Zentralbereich eng mit Compliance und ggf. dem Einkauf ab, um Maßnahmen (Abmahnung, Vertragskündigung) einzuleiten. Somit ist der Zentralbereich Erstkontakt für operative Compliancefragen rund um Fremdfirmen, eskaliert aber an die Corporate Compliance bei schwerwiegenden Fällen.

• Arbeitsschutz (HSE): Der Bereich Arbeitssicherheit/Health-Safety-Environment definiert die Sicherheitsstandards und Schulungsinhalte für alle auf dem Werksgelände tätigen Personen – eigene wie fremde Mitarbeiter. Der Zentralbereich hingegen sorgt für die Implementierung: Er organisiert die Fremdfirmen-Unterweisungen vor Einsatzbeginn, stellt Unterweisungs-Dokumentation und ggf. E-Learning-Plattform bereit und überwacht, dass kein Fremdfirmen-Mitarbeiter ohne gültige Sicherheitsunterweisung und PSA (Persönliche Schutzausrüstung) tätig wird. Bei besonderen Gefahren (z.B. Arbeiten in explosionsgefährdeten Bereichen) koordiniert der Fremdfirmenkoordinator mit der HSE-Abteilung die Gefährdungsbeurteilung und legt fest, ob ein aufsichtsführender Person ständig vor Ort sein muss. Die Betreiberpflichten bleiben formal bei der Standortleitung bzw. HSE, aber der Zentralbereich fungiert als verlängerter Arm der Arbeitssicherheit: Er meldet Unfälle oder Beinahe-Unfälle von Fremdfirmen unverzüglich an HSE, führt mit HSE zusammen Unfalluntersuchungen durch und stellt sicher, dass aus Vorfällen Lessons Learned auch den Fremdfirmen rückgespiegelt werden. Zudem auditiert der Zentralbereich zusammen mit HSE regelmäßig die Arbeitsschutzorganisation der Fremdfirmen (z.B. überprüft deren Sicherheitskonzepte, Zertifikate wie SCC**). Die enge Kooperation und klare Aufgabenverteilung („HSE setzt Standards, Zentralbereich setzt um“) gewährleistet, dass Arbeitssicherheit integraler Bestandteil des Fremdfirmenmanagements ist.

• Technische Fachbereiche / Sachbearbeiter: Die internen Bedarfsträger (z.B. Instandhaltung, Produktion, Projektleiter) bleiben inhaltlich verantwortlich für die Planung und Abnahme der von Fremdfirmen erbrachten Leistungen. Sie definieren den Arbeitsumfang, überwachen die technische Qualität und stellen sicher, dass die Arbeitsergebnisse den Anforderungen genügen. Jedoch werden sie durch den Zentralbereich erheblich entlastet: Früher mussten technische Sachbearbeiter oft selbst die Organisation (Zugang, Sicherheitseinweisung, Bereitstellung von Arbeitserlaubnisscheinen etc.) für Fremdfirmen regeln – dies übernimmt nun der Zentralbereich nach definierten Prozessen. Die Fachbereiche greifen also auf einen "Service" des Zentralbereichs zurück: Wenn sie eine Fremdfirma benötigen, stellen sie einen Bedarf im Portal ein (ähnlich einer internen Bestellung), woraufhin der Zentralbereich die geeignete Firma auswählt/bestätigt, alle Formalitäten erledigt und den Einsatz koordiniert. Während der Durchführung bleibt ein technischer Ansprechpartner aus dem Fachbereich in Kontakt mit der Fremdfirma, insbesondere um fachliche Anweisungen zu geben und bei Fragen zur Verfügung zu stehen. Aber administrative Aufgaben (Dokudokumentation, Tagespass, Überprüfung der Qualifikationen etc.) liegen zentral. Wichtig ist, dass die Weisungskette klar bleibt: Da Fremdfirmen nicht direkt den Fachabteilungen unterstehen (keine disziplinarische Weisung, nur fachliche Abstimmung), müssen gewünschte Änderungen oder Zusatzaufträge formal über den Fremdfirmenkoordinator laufen, um Nachträge vertraglich sauber abzuwickeln. Durch diese Trennung können sich die technischen Experten auf ihre Kernaufgaben konzentrieren, während der Zentralbereich für einen reibungslosen Ablauf drumherum sorgt. Dennoch sollte der Zentralbereich regelmäßig Feedback von den Fachbereichen einholen, wie zufrieden diese mit den Leistungen der Fremdfirmen sind, um gegebenenfalls steuernd einzugreifen.

Diese Abgrenzungen verhindern Doppelarbeit und Konflikte. Gemeinsame Richtlinien – etwa eine konzernweite Fremdfirmenrichtlinie oder Betriebsanweisung – sollten schriftlich festhalten, wer welche Pflichten hat. Insgesamt schafft die organisatorische Bündelung klare Ansprechpartner: Fremdfirmen wissen, an wen sie sich wenden können (den Zentralbereich), und intern gibt es transparente Zuständigkeiten statt „jeder macht ein bisschen“.

Über die Linienorganisation hinaus sollte ein übergreifendes Steuerungsgremium eingerichtet werden, etwa ein „Fremdfirmen-Board“. Darin vertreten sind leitende Personen aus dem Zentralbereich sowie aus Einkauf, Compliance, HSE und den operativen Einheiten. Dieses Gremium trifft sich z.B. quartalsweise, um die Entwicklung des Fremdfirmenmanagements zu überwachen, Kennzahlen zu prüfen und strategische Entscheidungen abzustimmen. Beispielsweise könnte das Board neue Rahmenvertragsstrategien diskutieren, Risiken bewerten (z.B. Abhängigkeit von bestimmten Lieferanten) und Prioritäten für Lieferantenentwicklungsmaßnahmen festlegen. So wird sichergestellt, dass der Zentralbereich trotz Zentralisierung weiterhin funktionsübergreifend abgestimmt bleibt.

Auch die Kommunikation mit den Standorten ist wesentlich: Ein Netzwerk von Fremdfirmen-Koordinatoren vor Ort (selbst wenn diese dem Zentralbereich disziplinarisch zugeordnet sind) sollte etabliert werden. Dieses Netzwerk tauscht Best Practices aus und stellt den Wissensfluss sicher (z.B. monatliche Telefonkonferenzen aller Koordinatoren). Standortleiter und Betriebsräte sollten früh eingebunden werden, damit sie den Nutzen verstehen – etwa höhere Sicherheit und weniger administrativen Aufwand vor Ort – und den Kulturwandel mittragen.

In Summe ermöglicht die organisatorische Neugestaltung eine professionalisierte, zentral gesteuerte Einheit, die sich ausschließlich um Fremdfirmen kümmert. Dies schafft einheitliche Standards über alle Standorte hinweg und erhöht die Wertschöpfung durch externe Partner, indem Silos aufgebrochen werden.

Die beste Organisation bleibt wirkungslos ohne qualifiziertes Personal und eine passende Kultur. Daher sind Personalentwicklung und Veränderungsmanagement zentrale Erfolgsfaktoren.

Die Mitarbeitenden des Zentralbereichs müssen ein breites Spektrum an Fachwissen und Fähigkeiten mitbringen.

• Arbeitssicherheits- und Rechtskompetenz: Jeder im Fremdfirmenmanagement-Team sollte die grundlegenden gesetzlichen Pflichten (ArbSchG, DGUV-Vorschriften, Bergverordnung etc.) kennen, um Fremdfirmen entsprechend zu briefen und zu kontrollieren. Schulungen in Arbeitsschutzmanagement (z.B. eine Ausbildung zur Fachkraft für Arbeitssicherheit für ausgewählte Personen) und Vertragsrecht (Werkvertragsrecht, AÜG-Abgrenzung) sind empfehlenswert.

• Projekt- und Prozessmanagement: Da es um die Koordination teils komplexer Einsätze geht, brauchen Mitarbeiter Fähigkeiten in Planung, Organisation und Problemlösung. Methoden des Projektmanagements (z.B. Turnaround-Planung) und Prozessmethoden (z.B. Lean Management zur Prozessoptimierung) sollten geschult werden.

• Sozial- und Kommunikationskompetenz: Im täglichen Umgang mit verschiedensten Ansprechpartnern – von Vorarbeitern der Fremdfirma bis zum eigenen Management – kommt es auf Kommunikationsstärke an. Personal sollte in Verhandlung und Konfliktmanagement trainiert werden, um bei Leistungsabweichungen oder Sicherheitsverstößen angemessen durchgreifen zu können, aber auch partnerschaftlich zu agieren. Wichtig ist interkulturelle Kompetenz und Sprachkenntnisse: Gerade im Bergbau werden Fremdfirmen-Mitarbeiter nicht selten aus dem Ausland eingesetzt. Kenntnisse in Englisch (falls Konzernsprache) und idealerweise weiteren Sprachen (oder zumindest die Fähigkeit, Übersetzungs-Tools zu nutzen) fördern die wechselseitige Verständigung. Bilfingers Praxis, zweisprachige Vorarbeiter einzusetzen, kann als Vorbild dienen – intern sollten die Koordinatoren fähig sein, Informationen klar an Fremdfirmenmitarbeiter verschiedener Herkunft zu vermitteln.

• IT- und Datenkompetenz: Da ein digitales Portal und Datenanalyse eine große Rolle spielen (siehe nächster Abschnitt), müssen Mitarbeiter sicher im Umgang mit IT-Systemen sein. Trainings in SAP-Modulen, dem spezifischen Fremdfirmenportal und grundlegender Datenanalyse (um z.B. Berichte zu verstehen) erhöhen die Effektivität. Möglich wäre die Benennung von Super-Usern, die als Multiplikatoren Kollegen schulen und Rückmeldungen zur Software geben.

Um diese Kompetenzen aufzubauen, ist ein systematisches Schulungsprogramm aufzulegen. Dazu gehören anfangs Initialschulungen für alle Mitarbeiter des Zentralbereichs (rechtliche Grundlagen, interne Prozesse, Soft Skills) und anschließend kontinuierliche Weiterbildungen. Partnerschaften mit Bildungsträgern (z.B. BG RCI für Sicherheitsseminare, TÜV für Auditschulungen) können genutzt werden. Auch Hospitationen bei anderen Unternehmen mit fortgeschrittenem Fremdfirmenmanagement (Benchmarking) sind wertvoll.

Die Einführung eines Zentralbereichs erfordert ggf. zusätzliches Personal oder die Umbesetzung bestehender Rollen. In der Planung sollte man den Personalbedarf sorgfältig ermitteln, z.B. anhand der Anzahl Fremdfirmen und Einsätze pro Jahr. In der Praxis großer Bergbauunternehmen sind nicht selten hunderte Fremdfirmenmitarbeiter gleichzeitig auf verschiedenen Baustellen tätig – für die Betreuung einer größeren Anzahl an Fremdfirmen vor Ort kann pro Standort mindestens ein dedizierter Fremdfirmenkoordinator eingeplant werden. Zentral können zusätzliche Experten für Audits, Schulungen etc. angesiedelt sein. Geeignete Kandidaten lassen sich intern (z.B. erfahrene Instandhaltungsmeister mit Zusatzqualifikation Arbeitssicherheit) oder extern rekrutieren. Wichtig ist, dass die Rolle attraktiv gestaltet wird: eine klare Aufgabenbeschreibung, Karriereaussichten (etwa Entwicklung zum „Lead Coordinator“ oder HSE Manager) und angemessene Autorität. Der Zentralbereich sollte personell so aufgestellt sein, dass er flexibel reagieren kann – etwa bei einem Großprojekt temporär Verstärkung (intern oder von externen Consultings) bekommt.

Die Einführung eines zentralen Fremdfirmenmanagements ist ein erheblicher Wandel, der Change Management benötigt. Zu Beginn kann es Widerstände geben – z.B. von Standortverantwortlichen, die ungern Kontrolle abgeben, oder von technischen Mitarbeitern, die gewohnt sind, ihre „Lieblingsdienstleister“ direkt zu beauftragen. Hier ist transparente Kommunikation wichtig: Die Vorteile (höhere Sicherheit, weniger eigene Bürokratie, klar geregelte Verantwortung im Schadensfall, etc.) müssen allen Stakeholdern vermittelt werden. Workshops und Roadshows an den Standorten, wo das Konzept erläutert und Bedenken aufgenommen werden, sind zu empfehlen.

Zudem sollte der Umgang mit Fremdfirmen kulturell neu verankert werden. Weg von einer rein transaktionalen Sicht (“die billige externe Arbeitskraft”) hin zu einer Partnerschaft auf Augenhöhe, bei der Fremdfirmen als wertschöpfende Partner gesehen werden. Dies kann z.B. durch gemischte Teambesprechungen (intern und Fremdfirma zusammen) oder gemeinsame Schulungen gefördert werden. Ein Schlüssel ist gegenseitiger Respekt und Verständnis für die jeweils andere Seite: Die eigenen Mitarbeiter müssen lernen, die Expertise der Fremdfirmen zu schätzen und klar zu kommunizieren, was sie brauchen; umgekehrt sollten Fremdfirmen die Unternehmensstandards und -werte kennen und sich damit identifizieren. Praktisch können Programme wie „Safety Leadership“ Workshops, an denen interne Führungskräfte und Vorarbeiter externer Firmen gemeinsam teilnehmen, dieses Verständnis ausbauen.

Ein weiterer Aspekt der Kultur ist Innovationsbereitschaft: Mitarbeiter des Zentralbereichs sollten offen für neue Lösungen sein und aktiv Vorschläge von Fremdfirmen aufnehmen. Wenn z.B. eine Fremdfirma einen Vorschlag hat, wie man einen Reparaturprozess effizienter gestalten kann, sollte die Kultur dies belohnen statt ignorieren. Hier kann ein Ideenmanagement etabliert werden, das auch Vorschläge externer Partner berücksichtigt.

Schließlich ist Anerkennung wichtig: Die Leistungen des Fremdfirmenmanagement-Teams (z.B. unfallfreie Projekte, Kosteneinsparungen, erfolgreiche Turnarounds) sollten intern sichtbar gemacht und gewürdigt werden. Positive Beispiele schaffen Akzeptanz. Ebenso sollten vorbildliche Fremdfirmen ausgezeichnet werden (etwa jährlicher Contractor Safety Award), um die gemeinsamen Erfolge hervorzuheben.

Insgesamt schafft eine solide Personal- und Kulturentwicklung die Basis, auf der die neuen Prozesse und Strukturen erst richtig greifen können. Qualifizierte, motivierte Mitarbeiter im Zentralbereich und eine kooperative Einstellung aller Beteiligten sind der Motor für den Wandel.

Kern des modernen Fremdfirmenmanagements sind effiziente, standardisierte Prozesse (Ablauforganisation), die über alle Standorte einheitlich gelten. Diese Prozesse sollten digital unterstützt werden durch ein zentrales Fremdfirmen-Portal, das als Integrationsplattform fungiert. Im Folgenden wird ein ganzheitlicher Prozesszyklus von der Planung bis zur Nachbereitung skizziert, einschließlich der Nutzung des Portals und der relevanten Systeme (SAP, Zutrittskontrolle, DMS etc.).

• Bedarfsplanung und Beauftragung (Prequalification & Selection): Der Prozess startet damit, dass ein interner Bedarf identifiziert wird – z.B. eine Wartungsmaßnahme oder ein Projekt, das externe Unterstützung erfordert. Die Fachabteilung meldet diesen Bedarf im Fremdfirmenportal an. Das Portal ist mit dem SAP-System verknüpft, sodass vorhandene Rahmenvertragspartner oder bevorzugte Lieferanten direkt ersichtlich sind. Falls noch kein passender Vertrag existiert, wird der Vorgang an den Einkauf zur Ausschreibung gegeben. Präqualifikation findet dabei vorgeschaltet statt: Das Fremdfirmenmanagement prüft, ob der Anbieter alle nötigen Qualifikationen und Dokumente hinterlegt hat. Ein hinterlegter Fragenkatalog (ähnlich dem VCI-Fremdfirmenfragebogen) wird vom Anbieter online ausgefüllt und vom Zentralbereich bewertet. Kriterien sind etwa: Arbeitssicherheitskonzept, Zertifikate (ISO 9001, SCC**), Erfahrungsnachweise im Bergbau, finanzielle Stabilität, etc. Nur wenn diese Eignung nachgewiesen ist, wird die Firma beauftragt. Rahmenvertragspartner können hierbei bevorzugt werden – sie sind idealerweise schon präqualifiziert und haben bekannte Leistungsdaten, was den Aufwand reduziert. In dieser Phase werden auch die Leistungsscheine bzw. Werkverträge im System erstellt: Das SAP-Modul MM oder ein Dienstleistungsmodul erhält die Bestelldaten, und gleichzeitig erfasst das Fremdfirmenportal den Auftrag, so dass spätere Stundenmeldungen oder Leistungsnachweise dort eingespielt werden können. Wichtig: Transparenz von Anfang an – relevante Abteilungen (HSE, Compliance) werden automatisiert informiert, dass ein Fremdfirmeneinsatz geplant ist.

• **Vorbereitung und Unterweisung (Pre-Job Risk Assessment & Training): Sobald die Beauftragung fixiert ist, beginnt die Vorbereitung des Einsatzes. Hier ist das Ziel, alle Voraussetzungen zu erfüllen, bevor die Fremdfirma anreist.

• Gefährdungsbeurteilung: In Zusammenarbeit mit der Fachabteilung und HSE wird für den geplanten Job eine vorausschauende Risikoanalyse durchgeführt. Besonderheiten (z.B. Arbeiten im Ex-Bereich, Höhenarbeit, Grubengewässer im Bergbau) werden erfasst. Daraus leitet man erforderliche Schutzmaßnahmen und ggf. die Notwendigkeit einer aufsichtsführenden Person ab. Diese Analyse wird dokumentiert und der Fremdfirma vorab zur Verfügung gestellt.

• Dokumenten- und Nachweismanagement: Der Anbieter muss vor Einsatzbeginn diverse Nachweise im Portal hochladen (bzw. aus der Präqualifikation sind manche schon hinterlegt): Gewerbeschein, Versicherungsnachweis, Qualifikationen der Mitarbeiter (z.B. Schweißer-Prüfungen, Sprengberechtigungen falls relevant im Bergbau), ärztliche Vorsorgeuntersuchungen, behördliche Genehmigungen und – falls erforderlich – die bergrechtliche Bewilligung für bestimmte Arbeiten. Das Portal ist mit einem Dokumentenmanagementsystem (DVS) verknüpft, das diese Unterlagen speichert und auf Gültigkeit prüft. So wird vermieden, dass z.B. abgelaufene Zertifikate unbemerkt bleiben. Audit-Trail: Jede Dokumentenänderung wird protokolliert, was bei späteren Audits Nachweissicherheit bietet.

• Unterweisung und Schulung: Alle externen Mitarbeiter, die auf dem Werksgelände tätig werden sollen, müssen eine Sicherheitsunterweisung absolvieren. Hier bietet sich an, ein E-Learning-Modul im Portal bereitzustellen (ggf. mehrsprachig), das die allgemeinen Regeln, Gefahren und Verhaltensweisen erläutert. Dieses Modul kann durch spezifische Einweisungen ergänzt werden, etwa ein Bergbau-Spezialmodul zu Grubensicherheit. Die Teilnehmer durchlaufen das Training online vorab; das Portal generiert am Ende ein Zertifikat bzw. stellt sicher, dass der Wissensnachweis erbracht ist (z.B. bestandener Test). Zusätzlich erfolgt am ersten Arbeitstag vor Ort eine Standortunterweisung durch den Fremdfirmenkoordinator, um letzte Fragen zu klären und die Leute mit der Örtlichkeit vertraut zu machen. Das Portal dokumentiert sämtliche Unterweisungen namentlich pro Person. Moderne Systeme wie Secova oder ähnliche bieten diese Funktionen standardmäßig an.

• Zutrittsberechtigung und Ausweiserstellung: Parallel dazu wird geregelt, wer wann wo aufs Gelände darf. Das Fremdfirmenportal ist mit dem Zutrittskontrollsystem gekoppelt. Sobald ein Mitarbeiter alle vorigen Schritte erfüllt hat (Dokumente komplett, Unterweisung absolviert), generiert das System einen temporären Zutrittsausweis. Bei Ankunft meldet sich die Person an der Pforte, wo das System ihre Daten findet und z.B. einen Barcode-/RFID-Ausweis ausstellt. Die Integration mit SAP bzw. HR-Systemen sorgt dafür, dass temporäre Personalnummern für Externe vergeben werden können, falls notwendig, um die Zeiterfassung abzubilden. Zudem können Zutrittsrechte je nach Bereich beschränkt werden (z.B. nur Zugang zu bestimmten Betriebsteilen, die relevant sind). Das Portal erlaubt es auch, Anwesenheiten zu verfolgen – bei sicherheitskritischen Einsätzen kann man in Echtzeit sehen, welche Fremdfirmenmitarbeiter sich wo im Werk aufhalten.

• Termin- und Logistikabstimmung: Schließlich wird vorab geklärt, wann die Arbeiten stattfinden und welche Ressourcen nötig sind. Der Fremdfirmenkoordinator vereinbart mit der Fremdfirma den Einsatzzeitraum, klärt, ob Werkzeuge oder Maschinen vom Auftraggeber bereitgestellt werden oder ob die Fremdfirma eigene mitbringt (ggf. Prüfung von Geräten nötig), und organisiert Begleitmaßnahmen (z.B. Grubenfahrtgenehmigungen für den Fall Untertage-Bergbau). All diese Infos (Zeitplan, Ansprechpartner, Treffpunkte) werden im Portal hinterlegt, sodass beide Seiten Zugriff haben.

Durch diese gründliche Vorbereitungsphase werden klassische Probleme vermieden – etwa dass Fremdfirmen unangekündigt auftauchen oder mit unvollständigen Unterlagen kommen. Jeder Einsatz ist vorausgeplant und transparent dokumentiert, bevor es vor Ort losgeht.

• Der Fremdfirmenkoordinator oder eine benannte Aufsicht führt die Fremdfirma bei Ankunft nochmals kurz über den aktuellen Stand der Anlage ein (Safety Briefing, ggf. letzte Minute Risks). Dann wird die Arbeit offiziell freigegeben (z.B. via Arbeitserlaubnisschein im System).

• Während der Arbeiten hält der Koordinator regelmäßigen Kontakt. Die Erfahrung zeigt, dass Präsenz vor Ort einer der effektivsten Hebel ist, um Sicherheit und Qualität sicherzustellen. Das heißt nicht, dass die Koordinatoren permanent daneben stehen (außer bei Hochrisikoarbeiten, wo es vorgeschrieben ist), aber sie sollten häufige Kontrollpunkte einplanen: etwa tägliche kurze Abstimmungen, Stichproben-Kontrollen der Arbeitssicherheit (PPE-Tragen, Absperrungen korrekt etc.), sowie Erfassung des Arbeitsfortschritts.

• Das Fremdfirmenportal kann unterstützen, indem es Ereignisse erfasst: z.B. kann die Fremdfirma via App melden, wenn ein Arbeitsschritt abgeschlossen ist oder wenn unvorhergesehene Probleme auftreten. Im Falle einer Abweichung oder Gefahr kann sofort reagiert werden. Idealerweise ist das Portal auch mobil zugänglich, sodass Koordinatoren vor Ort z.B. Checklisten digital abhaken können (etwa für Sicherheitsbegehungen).

• Änderungsmanagement: Kommt es zu Planabweichungen – z.B. die Aufgabe erweist sich als umfangreicher, oder zusätzliche Arbeiten werden nötig – wird dies über einen definierten Prozess gehandhabt. Ein Change Request kann im Portal dokumentiert werden, der sowohl vom internen Auftraggeber als auch vom Fremdfirmenverantwortlichen elektronisch freigegeben werden muss, bevor weitergearbeitet wird. So sind Nachträge sauber erfasst und genehmigt (dies fließt auch in die kommerzielle Abwicklung im SAP ein).

• Arbeitssicherheit überwachen: Bei besonders gefährlichen Tätigkeiten (z.B. Sprengen im Bergbau, Heißarbeiten in engen Räumen) wird entweder eine interne oder externe aufsichtsführende Person abgestellt, die ständig vor Ort ist und einziger Weisungsbefugter in Sachen Sicherheit ist. Der Koordinator stellt sicher, dass diese Person vorhanden ist und protokolliert deren Kontrollen. Ansonsten gilt: Der Auftraggeber kontrolliert stichprobenartig die Einhaltung der Schutzmaßnahmen und greift ein, wenn er Mängel sieht. Dieses Vorgehen wird durch eine klare interne Anweisung gestützt.

• Kommunikation: Offene Kommunikation wird gefördert, z.B. tägliche gemeinsame Toolbox Meetings zwischen Fremdfirma und internen Beteiligten, um den Tag zu planen und gegenseitig auf Risiken hinzuweisen. Alle Beteiligten sollen niedrigschwellig Unsicherheiten ansprechen können. Das zentral koordinierte Vorgehen stärkt hier das gegenseitige Vertrauen, da beide Seiten wissen, dass nach einheitlichen Regeln gespielt wird.

• Das Portal hält währenddessen alle Informationen bereit und bildet ein Logbuch des Einsatzes. Bei Bedarf kann das Management jederzeit einen Blick auf den Status werfen (Transparenz).

• Abmeldung und Kontrolle: Die Fremdfirma meldet die Fertigstellung im Portal und beim Koordinator. Zusammen mit der Fachabteilung erfolgt eine Abnahme der erbrachten Leistung (technische Prüfung, Funktionskontrolle etc.). Eventuell festgestellte Mängel werden dokumentiert und zeitnah von der Fremdfirma nachgearbeitet. Der Koordinator stellt sicher, dass das Arbeitsgebiet sauber und sicher hinterlassen wird (ggf. mittels Checkliste: z.B. wurden alle Werkzeuge entfernt? Wurden Gefahrstoffe ordnungsgemäß entsorgt?).

• Dokumentation der Leistung: Die erbrachten Leistungen (Stunden, verwendetes Material, Ergebnisse) werden im Portal erfasst. Dies kann teils automatisiert geschehen: So könnte ein Zeiterfassungssystem gekoppelt sein, in dem sich Fremdfirmenmitarbeiter täglich „ein- und ausstempeln“, was dann zur Prüfung an das SAP-System (für die Rechnungsstellung) weitergeleitet wird. Falls die Fremdfirma Leistungsberichte oder Messprotokolle liefern muss, werden diese ebenfalls im DMS abgelegt.

• Bewertung und Feedback: Ein wichtiger Schritt ist die Leistungsbewertung der Fremdfirma. Hier sollte der interne Auftraggeber zusammen mit dem Fremdfirmenmanagement eine Bewertung nach festgelegten Kriterien durchführen: Qualität der Arbeit, Einhalten von Terminen, Arbeitssicherheit (gab es Vorfälle?), Zusammenarbeit (Kommunikation, Flexibilität) und Kosten/Abrechnungsgenauigkeit. Diese Bewertung wird im Portal gespeichert und fließt in eine Lieferantenbewertung ein. Top-Leistungen wie auch Probleme werden so festgehalten. Idealerweise gibt es ein Scoring-System, das über mehrere Einsätze aggregiert einen Performance-Index für jede Fremdfirma ergibt.

• Feedback an Fremdfirma: Das Ergebnis der Bewertung sollte zeitnah auch der Fremdfirma zurückgespiegelt werden. Im Sinne einer Partnerschaft ist es sinnvoll, ein Abschlussgespräch mit der Fremdfirmen-Führung zu führen (bei größeren Projekten), um gegenseitig Feedback auszutauschen: Was lief gut, wo gibt es Verbesserungsbedarf auf beiden Seiten? So entsteht wechselseitiges Lernen. Forschungsberichte betonen, dass langfristig enge Zusammenarbeit mit Lieferanten und offener Austausch zu höherer Qualität und geringeren Kosten führt – Feedback-Prozesse sind dafür zentral.

• Learnings und Kontinuierliche Verbesserung: Intern sollte der Zentralbereich aus jedem größeren Einsatz Erkenntnisse ziehen. Z.B. wenn es beinahe zu einem Unfall kam: Was war die Ursache, welche präventiven Maßnahmen nimmt man ins Standardprozedere auf? Oder wenn ein Projekt besonders gut lief: Welche Erfolgsfaktoren kann man standardisieren? Diese Learnings können in regelmäßigen Review-Meetings besprochen und in die Prozessdokumentation oder Schulungen einfließen.

Strategische Auswertung und Weiterentwicklung: Über einzelne Einsätze hinaus wertet der Zentralbereich die gesammelten Daten aus, um Trends und Potentiale zu erkennen. Das Portal und die integrierten Systeme liefern einen Datenschatz, der für Prozessoptimierungen genutzt wird.

• Analyse der Sicherheitskennzahlen: Unfall- und Beinaheunfallraten der Fremdfirmen vs. Eigenpersonal, Verstöße gegen Schutzregeln etc. So können gezielt Schwerpunkte für Schulungen gesetzt oder im Auswahlprozess strengere Kriterien eingeführt werden. Studien zeigen, dass Unternehmen, die hier systematisch vorgehen, drastisch niedrigere Unfallraten mit Fremdfirmen erreichen (bis zu 6,5-fach niedrigere Verletzungsraten gegenüber Branchenschnitt).

• Kosten- und Effizienzanalyse: Vergleiche von geplanten vs. tatsächlichen Kosten und Zeiten über viele Projekte. Dadurch erkennt man, wo oft Überschreitungen passieren und warum. Vielleicht zeigt sich, dass eine bestimmte Fremdfirma regelmäßig Überstunden abrechnet – das könnte Anlass sein, nach effizienteren Anbietern zu suchen oder die Vertragsgestaltung zu ändern. Auch ließe sich die Auslastung interner vs. externer Ressourcen optimieren (Make-or-Buy-Entscheidungen auf Basis von Daten).

• Lieferantenentwicklung: Die Performance-Daten (Qualitätsnoten, Termintreue etc.) aller Fremdfirmen ermöglichen es, gezielt Lieferantengespräche zu führen. Mit strategisch wichtigen Rahmenvertragspartnern kann man auf Basis dieser Daten jährliche Performance-Reviews ansetzen, in denen Verbesserungsziele vereinbart werden. Hier kommt das Konzept der Lieferantenentwicklung ins Spiel: Der Zentralbereich kann z.B. anbieten, die Fremdfirma in Arbeitssicherheits-Themen zu schulen oder sie an Lean-Workshops teilnehmen zu lassen, um ihre Effizienz zu steigern – dies verbessert langfristig beide Seiten. Solche Kooperationen schaffen Innovationspartnerschaften, in denen man gemeinsam Prozesse optimiert oder neue Technologien pilotiert. Laut McKinsey zeigen Firmen, die eng mit ihren Lieferanten zusammenarbeiten, deutlich bessere Wachstums- und Kosteneffizienzwerte als der Durchschnitt. Dieses Prinzip soll hier genutzt werden: Der Zentralbereich identifiziert Potentiale bei Fremdfirmen und stößt Entwicklungsprojekte an (z.B. Einführung eines Qualitätsmanagementsystems beim Dienstleister unterstützen, Einsatz von Digitalisierung beim Dienstleister fördern).

• Auditierung: Regelmäßige Audits der Fremdfirmen (in Zusammenarbeit mit Qualitätsmanagement und HSE) sind ebenfalls Teil der Prozessentwicklung. Diese Audits prüfen vor Ort beim Dienstleister, ob z.B. die Arbeitsschutzorganisation den Zusagen entspricht, ob qualifiziertes Personal eingesetzt wird, ob die Dokumentation stimmt. Die Audit-Ergebnisse fließen ins Rating ein und können zu Auflagen führen. Zudem prüft der Zentralbereich auch die internen Prozesse mittels Audits (Prozessaudits): Werden alle Schritte des oben definierten Workflows eingehalten? Wo gibt es Compliance-Lücken? So wird das System selbst kontinuierlich überwacht und verbessert.

Die genannten Prozesse werden durch ein integriertes IT-System – das Fremdfirmen-Portal – maßgeblich unterstützt. Dieses Portal fungiert als Single Source of Truth für alle Beteiligten.

• Zentrale Datenbank: Alle relevanten Daten zu Fremdfirmen, Verträgen, Einsätzen, Personaldaten, Nachweisen und Ergebnissen sind hier hinterlegt. Es gibt keine verstreuten Excel-Listen mehr, sondern eine konsolidierte Plattform. Dadurch entsteht Transparenz und Nachvollziehbarkeit für Audits und Controlling.

• Benutzergruppen und Self-Service: Unterschiedliche Nutzer (Einkäufer, interne Fachbereiche, Fremdfirmen-Ansprechpartner, Sicherheitspersonal an der Pforte) haben jeweils passende Zugriffe. Ein großer Vorteil ist, dass Fremdfirmen selbst über ein Portal-Modul Daten pflegen können: Sie laden Dokumente hoch, melden Mitarbeiter an usw. – das reduziert den Aufwand beim Auftraggeber erheblich und vermeidet Medienbrüche. Gleichzeitig gewährleisten Eingabefelder und Pflichtdokumente, dass alles vollständig vorliegt (sonst gibt das System keine Freigabe).

• Integration mit SAP und Co.: Das Portal soll nahtlos in die bestehende Systemlandschaft eingebunden sein. Beispielsweise: Wenn im SAP ein Bestellabruf an eine Fremdfirma ausgelöst wird, erzeugt dies im Portal einen neuen Einsatzauftrag mit allen Details. Umgekehrt kann das Portal z.B. geleistete Stunden oder Kosten an SAP zurückmelden, wodurch die Rechnungsstellung automatisiert wird. Auch SAP HCM-Module können eingebunden sein, um z.B. Fremdfirmenpersonal mit einer temporären Personalnummer zu führen für Zutritt und Zeiterfassung. Die Zutrittskontrollsysteme (z.B. elektronische Schranken, Gates) wiederum werden vom Portal gesteuert: Nur wer im Portal „grünes Licht“ hat (Unterweisung erledigt, Auftrag aktiv), erhält Zugang. Diese bidirektionale Integration vermeidet doppelte Erfassung und ermöglicht Echtzeit-Übersicht, wer sich wo befindet.

• Workflow-Automatisierung: Das System bildet die oben beschriebenen Workflows ab – mit automatischen Benachrichtigungen und Freigaben. Beispielsweise: 14 Tage vor Ablauf einer hinterlegten Versicherung bekommt die Fremdfirma einen Alarm zum Hochladen des neuen Dokuments; wenn ein Auftrag angelegt wird, erhält der zuständige Koordinator eine Aufgabe „Unterweisung prüfen“; wenn ein Fremdfirma-Mitarbeiter das E-Learning bestanden hat, generiert das System eine Besuchsfreigabe usw. So wird sichergestellt, dass nichts vergessen wird und Fristen eingehalten werden.

• Auswertungen und Dashboard: Für das Management bietet das Portal Kennzahlen auf Knopfdruck: Anzahl aktiver Fremdfirmen, Gesamtkosten pro Zeitraum, Unfallstatistiken, offene Mängel, Fortschritt großer Projekte, etc. So hat man jederzeit den Überblick und kann gezielt steuern. Gerade im Bergbau mit oft verteilten, teils abgelegenen Standorten ist die Möglichkeit, zentrale Echtzeit-Informationen zu erhalten, enorm wertvoll für die Steuerung.

• Benutzerfreundlichkeit und Mobilfähigkeit: Das Portal sollte nutzerfreundlich gestaltet sein, da viele verschiedene Stakeholder damit arbeiten. Eine mobile App oder zumindest responsive Web-Oberfläche ermöglicht z.B. einem Bauleiter vor Ort, einen Mangel zu dokumentieren (inkl. Foto) und direkt im System einzustellen. Ebenso kann ein Fremdfirmenmitarbeiter an der Pforte mit einem QR-Code aus dem Portal seine Identität bestätigen. All dies erhöht die Akzeptanz und senkt die Hürden, die Prozesse konsequent zu nutzen.

Bereits am Markt verfügbare Lösungen können hier als Grundlage dienen. Wichtig ist die Anpassung an bergbauspezifische Anforderungen (z.B. Verwaltung von Grubenausweisen, Integration von Behördenmeldungen falls nötig). Das Fremdfirmenportal ist letztlich ein Enabler für die Prozessoptimierung: Es ermöglicht, die ganzen administrativen Schritte viel effizienter zu gestalten. Eine Fallstudie aus der Immobilienwirtschaft belegt, dass durch ein zentrales System die Sichtbarkeit des Sicherheitsstatus aller Auftragnehmer verbessert wurde, Risiken besser eingeschätzt und insgesamt die betrieblichen Abläufe deutlich effizienter wurden – Ergebnis: sichere und reibungslose Abläufe über alle Liegenschaften hinweg. Übertragen auf den industriellen Maßstab sind ähnliche Resultate zu erwarten: Mehr Überblick, weniger Chaos, weniger Verzögerungen. Unternehmen, die konsequent auf digitale Contractor-Management-Systeme setzen, berichten von produktiveren und profitableren Betriebsabläufen.

Es stellt die Prozessentwicklung sicher, dass das Zusammenwirken von Mensch und Technik im Fremdfirmenmanagement optimiert wird. Standardisierte Abläufe geben allen Beteiligten Orientierung und Sicherheit, während digitale Werkzeuge für Effizienz, Nachverfolgbarkeit und Transparenz sorgen. Dadurch werden zeitraubende manuelle Tätigkeiten minimiert und die Mitarbeiter können sich auf wertschöpfende Aufgaben konzentrieren – etwa die Betreuung der Partner und die kontinuierliche Verbesserung.

Unter Leistungsentwicklung verstehen wir die systematische Steigerung der Performance des Fremdfirmenmanagements und der Fremdfirmen selbst. Ziel ist ein wertschöpfendes Miteinander, bei dem alle Beteiligten profitieren: Das Unternehmen erhält qualitativ hochwertige, termingerechte Leistungen zu optimalen Kosten; die Fremdfirmen sichern sich kontinuierliche Aufträge und entwickeln sich fachlich weiter. Um dies zu erreichen, sind folgende Handlungsempfehlungen zu geben:

Zunächst müssen die Erfolgsfaktoren des Fremdfirmenmanagements messbar gemacht werden.

• Arbeitssicherheit: z.B. Unfallquote (Unfälle pro 1 Mio. Arbeitsstunden) bei Fremdfirmen vs. Belegschaft, Anzahl meldepflichtiger Ereignisse mit Fremdfirmen, Ergebnis der Compliance-Audits (Anzahl festgestellter Sicherheitsverstöße). Ziel ist Vision Zero auch mit Partnerfirmen – d.h. ein steter Rückgang der Unfallzahlen. Wie hoch das Potenzial ist, zeigen Best-Practice-Unternehmen: Campbell Institute Firmen verzeichnen z.B. massiv geringere Verletzungsraten, weil sie konsequentes Contractor Safety Management betreiben.

• Qualität und Zuverlässigkeit: z.B. Anteil der Fremdfirmenprojekte, die fristgerecht und fehlerfrei abgeschlossen wurden; Mängelquote bei Abnahmen; Nacharbeitskosten. Diese KPIs zeigen, ob die Leistungsfähigkeit der Fremdfirmen den Erwartungen entspricht und wo ggf. nachgebessert werden muss (etwa durch Schulung oder Wechsel des Anbieters).

• Produktivität und Prozess-Effizienz: z.B. durchschnittliche Durchlaufzeit für einen Fremdfirmen-Onboarding-Prozess (vom Bedarf bis zur Einsatzfreigabe), Admin-Aufwand pro Einsatz (Stunden); Einsparungen durch Prozessoptimierungen. Hier soll sichtbar werden, dass das neue System schneller und effizienter ist als das alte. Wenn früher etwa die Beauftragung und Unterweisung einer Fremdfirma 5 Tage dauerte und nun in 2 Tagen erledigt ist, wäre das ein großer Gewinn.

• Kosten und Wirtschaftlichkeit: z.B. Kostenabweichung (Soll-Ist) bei Fremdfirmenleistungen, Einsparungen durch Bündelung (Rabatte durch Rahmenverträge), Kosten von Unfällen (und vermiedene Kosten bei Rückgang). Ein wichtiger KPI könnte auch die Fremdfirmenkostenquote (Anteil Fremdleistungskosten an Gesamtproduktionskosten) sein und deren Entwicklung. Ziel ist, die Kosten im Griff zu behalten oder zu senken, ohne Qualitätseinbußen – durch bessere Auswahl, weniger Stillstand, etc.

• Zufriedenheit und Partnerschaft: Dies ist weicher, lässt sich aber z.B. durch Umfragen messen. Zufriedenheit interner Kunden (Fachabteilungen) mit dem Fremdfirmenmanagement-Service sowie Zufriedenheit der Fremdfirmen mit der Zusammenarbeit (Stichwort: Partnerzufriedenheit). Hohe Zufriedenheitswerte deuten auf ein gelungenes Schnittstellenmanagement und wechselseitiges Verständnis hin.

Diese KPIs sollten regelmäßig erhoben und in einem Management-Dashboard berichtet werden (z.B. monatlich an den Vorstand, quartalsweise ausführlich im Fremdfirmen-Board). Wichtig ist, realistische Zielwerte und Benchmarks festzulegen, idealerweise basierend auf internen Erfahrungen oder externen Vergleichen (ggf. Branchenwerte). Eine kontinuierliche Verbesserung setzt voraus, dass man die aktuelle Leistung kennt und ambitionierte, aber erreichbare Ziele vorgibt.

Leistungsentwicklung ist kein einmaliges Projekt, sondern ein fortlaufender Prozess.

• Regelmäßige Reviews: Neben den genannten Kennzahl-Meetings sollte es z.B. jährliche Strategieworkshops geben, in denen das Team reflektiert: Haben wir unsere Ziele erreicht? Wo liegen die Ursachen für Abweichungen? Was lernen wir daraus?

• Best-Practice-Sharing: Erkenntnisse von einem Standort (z.B. eine besonders effektive Methode der Fremdfirmen-Einweisung) werden über das Koordinatoren-Netzwerk und zentrale Dokumentation allen zugänglich gemacht. Das Portal kann hierfür ein Wissensbereich bereitstellen, wo Lessons Learned, Checklisten oder Erfolgsgeschichten eingestellt werden.

• Pilotprojekte und Innovation: Der Zentralbereich sollte aktiv nach Innovationen suchen, um die Zusammenarbeit mit Fremdfirmen weiter zu verbessern. Dies kann bedeuten, neue Technologien zu pilotieren – z.B. den Einsatz von Wearables für Fremdfirmenmitarbeiter zur Echtzeit-Überwachung von Umgebungsparametern (Hitze, Gas etc.) in gefährlichen Umgebungen, oder Drohneninspektionen statt Gerüstbau durch Fremdfirmen. Auch digitale Tools wie KI-gestützte Analysen (etwa um Unfallrisiken vorherzusagen) könnten getestet werden. Startups bieten oft solche innovativen Lösungen an – hier schließt sich der Kreis zum Startup-Management: Der Zentralbereich könnte ein Programm auflegen, bei dem Startups sich mit ihren Ideen bewerben können, um Pilotaufträge im Unternehmen zu erhalten. Damit wird das Fremdfirmenmanagement zu einem Innovationstreiber, der dem Unternehmen neue Ansätze zugänglich macht.

• Lieferantenentwicklung und Partnerschaften: Bereits angesprochen wurde, wichtige Fremdfirmen schrittweise weiterzuentwickeln. Das kann institutionalisiert werden, z.B. durch jährliche Partner-Workshops: hier kommen Vertreter der Top-10-Fremdfirmen und interne Verantwortliche zusammen, um gemeinsame Verbesserungsprojekte zu identifizieren (z.B. Prozessvereinfachungen an Schnittstellen, gemeinsame Investitionen in Sicherheitstechnik). Diese Workshops fördern das wechselseitige Verständnis enorm. In der Automobilindustrie oder Chemie gibt es vergleichbare Supplier Innovation Days – im Bergbau könnte man analog Innovationspartnerschaften begründen, etwa mit Bohrunternehmen zur Entwicklung neuer Bohrverfahren, etc. Dieser Ansatz trägt zur Wertschöpfung bei, indem Fremdfirmen nicht nur Ausführende, sondern Mitdenkende werden.

Ein zentrales Kriterium für den Erfolg ist die Wirtschaftlichkeit des neuen Fremdfirmenmanagements. Es muss sich zeigen, dass die Investitionen (Personal, IT etc.) durch Einsparungen und Mehrwert mehr als aufgewogen werden.

• Reduzierte Stillstandszeiten: Durch bessere Koordination und Vorausplanung können z.B. Wartungsstillstände im Bergbau verkürzt werden. Jede Stunde früherer Wiederanlauf einer Anlage spart enorme Summen – hier macht sich effizientes Fremdfirmenmanagement unmittelbar bezahlt.

• Vermeidung von Vertragsstrafen und Versicherungskosten: Weniger Unfälle und bessere Compliance bedeuten weniger Ausfallkosten, geringere Prämien und keine Strafzahlungen wegen Verstößen. Das Risiko-Management zahlt sich also monetär aus.

• Optimierte Fremdvergabequote: Daten können helfen, die optimale Balance zwischen interner Leistung und Fremdleistung zu finden. Vielleicht stellt man fest, dass gewisse Arbeiten kostengünstiger intern erledigt würden (dann könnte man Personal aufbauen), oder umgekehrt, dass Outsourcing bestimmter Bereiche mit langfristigen Partnern günstiger ist. Diese strategischen Entscheidungen führt der Zentralbereich mit herbei, basierend auf Fakten.

• Skaleneffekte und Bündelung: Ein zentraler Ansatz ist, durch standortübergreifende Bündelung bessere Konditionen zu erzielen (Mengenrabatte, Standardverträge). Zudem entfallen redundante Tätigkeiten an mehreren Standorten (jede Sparte brauchte früher vielleicht einen eigenen Koordinator – jetzt zentralisiert). Das führt zu Kosteneinsparungen in der Verwaltung. Moderne digitale Systeme reduzieren zudem Papierarbeit und manuelle Prozesse, was ebenfalls Ressourcen spart.

• Wertschöpfung durch Innovation: Schwer quantifizierbar, aber langfristig entscheidend: Durch Innovationspartnerschaften können neue Techniken implementiert werden, die Effizienzgewinne bringen oder neue Geschäftsfelder eröffnen. Wenn z.B. ein Fremdfirmen-Startup eine sensorbasierte Überwachung entwickelt, mit der im Bergwerk frühzeitig Verschleiß erkannt wird, kann dies teure Ausfälle vermeiden. Solche indirekten Benefits sollte man mit betrachten.

Um diese Effekte sichtbar zu machen, sollte der Zentralbereich ein Business Case Tracking führen: Von Beginn an die erwarteten Einsparungen vs. Ist-Einsparungen jährlich bilanzieren. So kann man den Return on Investment der Organisationsentwicklung belegen. Dies ist wichtig, um langfristig Rückhalt vom Management zu sichern und eventuell weiter zu investieren (z.B. in noch bessere Tools oder Personalaufstockung, wenn sich zeigt es lohnt sich).

Ein Aspekt der Leistungsfähigkeit, der zunehmend in den Fokus rückt, ist die Nachhaltigkeit. Auch im Fremdfirmenmanagement kann dies integriert werden: Auswahlkriterien können Umwelt- und Sozialstandards der Dienstleister umfassen. Der Zentralbereich könnte ESG-Kriterien (Environmental, Social, Governance) in die Bewertung aufnehmen, z.B. ob Fremdfirmen faire Arbeitsbedingungen bieten, ob sie umweltfreundliche Verfahren einsetzen. Dadurch unterstützt man die übergeordneten Nachhaltigkeitsziele des Unternehmens. Zudem schafft Transparenz und guter Umgang mit Fremdfirmen Vertrauen bei Behörden und Öffentlichkeit – gerade im Bergbau mit seiner starken Regulierung kann ein vorbildliches Fremdfirmenmanagement auch das Image verbessern. Ein Beispiel: Wenn in einem Nachhaltigkeitsbericht ausgewiesen wird, dass alle Fremdfirmen an Standorten nach denselben hohen Arbeitsschutz- und Umweltstandards arbeiten und es gemeinsame Programme zur lokalen Beschäftigungsförderung gibt, stärkt das die gesellschaftliche Akzeptanz von Projekten.

Zusammenfassend zielt die Leistungsentwicklung darauf ab, aus dem Fremdfirmenmanagement einen Werttreiber zu machen, nicht nur eine Kostenstelle. Durch Messbarkeit, Feedback und ständige Verbesserung wird eine Lernende Organisation geschaffen, die sich dynamisch anpasst und optimiert. Fremdfirmenmanagement wird so zu einem integralen Bestandteil der Unternehmensstrategie: Es trägt direkt zu Wirtschaftlichkeit, Innovation und Wettbewerbsfähigkeit bei.

Abschließend lässt sich festhalten, dass eine systematische Umsetzung dieser Empfehlungen – in Habilitationsqualität fundiert – dem Unternehmen erlauben wird, die Zusammenarbeit mit Fremdfirmen auf ein Weltklasse-Niveau zu heben. Unternehmen, die dies bereits praktizieren, berichten von signifikanten Verbesserungen bei Sicherheit, Kosten und Qualität. Die Investition in standortübergreifende Organisationsentwicklung an dieser Stelle zahlt sich somit sowohl kurzfristig in operativer Exzellenz als auch langfristig in strategischer Wettbewerbsfähigkeit aus. Die Handlungsempfehlung lautet daher:

Quellen: Die obigen Empfehlungen wurden untermauert durch einschlägige Fachartikel, Branchenleitfäden und Best-Practice-Studien, u.a. aus dem Bereich Arbeitssicherheit (DGUV, BG-Regeln), Erfahrungsberichte aus der Industrie (Bilfinger Maintenance), Forschungsergebnisse zum Contractor Management (Campbell Institute) sowie strategische Analysen zu Lieferantenpartnerschaften (McKinsey). Diese belegen die Wirksamkeit der vorgeschlagenen Maßnahmen und dienten als Orientierung bei der Erarbeitung dieser Handlungsempfehlung.