Lieferantenentwicklung als Teil des Fremdfirmenmanagements

Für ein erfolgreiches Fremdfirmenmanagement muss dieses fest in die Organisationsstruktur des Unternehmens eingebettet sein. Organisatorisch stellt sich zunächst die Frage, welches Governance-Modell gewählt wird: Werden externe FM-Dienstleister zentral durch eine Einkaufs- oder FM-Abteilung gesteuert, oder dezentral durch einzelne Objektverantwortliche? In großen Unternehmen hat sich oft eine zentrale Koordinationsstelle bewährt – beispielsweise ein Vendor Manager oder Fremdfirmenkoordinator in der FM-Organisation –, der als Schnittstelle zwischen dem Betreiber und allen externen Partnern fungiert.

Eine zentrale Anforderung ist die klare Definition von Rollen und Verantwortlichkeiten. Es darf keine Zuständigkeitslücken und keine unklaren Kompetenzüberschneidungen geben. Angelehnt an GEFMA 190 (Richtlinie „Betreiberverantwortung im Facility Management“) sollte die Aufbauorganisation so gestaltet sein, dass jeder Pflicht eine verantwortliche Person zugewiesen ist.

• Auftragsverantwortliche Person des Auftraggebers (AV): Ein interner Mitarbeiter des Betreibers, der als Hauptansprechpartner für die Fremdfirma dient und die Kommunikation koordiniert. Diese Person trägt die Verantwortung, dass die beauftragten Arbeiten ordnungsgemäß geplant, eingewiesen und überwacht werden.

• Verantwortliche Person der Fremdfirma (VF): Die von der Fremdfirma benannte verantwortliche Leitung vor Ort. Sie muss über ausreichende Entscheidungsbefugnis verfügen, um die Arbeitseinsätze eigenständig zu leiten und notwendige Maßnahmen zu koordinieren. Diese Person stellt sicher, dass die Arbeiten im Sinne der Vertragsvorgaben und der Arbeitsschutzmaßnahmen ausgeführt werden.

• Koordinierende Person (K): Wenn interne Mitarbeiter und Fremdfirmenpersonal gleichzeitig am selben Arbeitsplatz tätig sind, sollte ein Koordinator ernannt werden. Diese Person – in der Regel vom Auftraggeber gestellt – hat die Aufgabe, die Zusammenarbeit beider Seiten zu organisieren und alle Sicherheits- und Gesundheitsschutzmaßnahmen abzustimmen. Sie muss mit entsprechenden Weisungsbefugnissen ausgestattet sein, um bei Gefahr unmittelbar eingreifen zu können. (Hinweis: Die Pflicht zur Koordination ergibt sich auch gesetzlich aus ArbSchG §8 und BetrSichV §13, siehe vorheriges Kapitel.)

• Aufsichtsführende Person (AF): Für Tätigkeiten mit besonderen Gefahren (z. B. feuergefährliche Arbeiten, Arbeiten in explosionsgefährdeten Bereichen, Höhenarbeiten etc.) ist es angeraten – teils rechtlich gefordert –, eine speziell beauftragte aufsichtführende Person einzusetzen. Diese muss vor Ort anwesend sein und durch stichprobenartige Kontrollen sicherstellen, dass alle festgelegten Schutzmaßnahmen eingehalten werden. Die aufsichtführende Person sollte Weisungsbefugnis gegenüber allen vor Ort tätigen Kräften haben, um gefährliche Handlungen sofort unterbinden zu können.

Durch diese Rollenverteilung wird ein effektives Schnittstellenmanagement ermöglicht: Die AV-Person auf Betreiberseite und die VF-Person der Fremdfirma stehen in engem Austausch, während der Koordinator und ggf. Aufsichtsführende vor Ort die praktische Umsetzung überwachen. Wichtig ist, dass diese Rollen und Zuständigkeiten formal dokumentiert sind – etwa durch Organigramme, Stellenbeschreibungen oder schriftliche Benennungen (siehe Anhang, z. B. Muster einer Pflichtenübertragung/Benennung). Oft wird im Vertrag oder in einer Fremdfirmenordnung festgelegt, wer welche Aufgaben und Befugnisse hat.

• Bedarfsmeldung und Beauftragung: Wie wird eine externe Leistung angefordert? Üblich ist ein festgelegter Prozess, beginnend mit einer Leistungsbeschreibung und Ausschreibung (intern/extern) bis hin zur Vertragsverhandlung und Vergabe. Digitale Plattformen oder CAFM-Module können den Ausschreibungs- und Vergabeprozess unterstützen.

• Vorbereitung des Einsatzes: Bevor Fremdfirmen ihre Arbeit aufnehmen, sind Abstimmungen nötig (Kick-off-Gespräch, gemeinsame Begehung, Abgleich der Gefährdungsbeurteilung). Hier wird auch geklärt, welche Betriebsdokumente (z. B. Pläne, Schaltberechtigungen, Zugangskarten) die Fremdfirma erhält und welche Sicherheitsunterweisungen durchzuführen sind.

• Kommunikation und Berichtswesen: Während der Leistungserbringung sollte ein Kommunikationskanal definiert sein (Regel-Meetings, Jour fixe), um Fortschritte, Probleme oder Änderungen zeitnah zu besprechen. Oft bewährt sich ein Bautagebuch oder Servicebericht-System, in dem die Fremdfirma täglich/wöchentlich berichtet.

• Leistungsmessung und Controlling: Die erbrachten Leistungen der Fremdfirmen müssen gemessen und bewertet werden. Hier kommen Service Level Agreements (SLAs) und Key Performance Indicators (KPIs) ins Spiel, die vorab vertraglich vereinbart wurden (siehe Kapitel Wirtschaftlichkeit). In regelmäßigen Qualitätsgesprächen oder Audits kann die Leistung besprochen und dokumentiert werden. Instrumente wie eine Fremdfirmenordnung, detailierte vertragliche Leistungsbeschreibungen und ein internes Qualitätsmanagement helfen, die Erwartungen klar zu kommunizieren und die Einhaltung zu überprüfen.

• Dokumentation und Nachverfolgung: Alle relevanten Vorgänge – von der Beauftragung über Unterweisungen bis hin zu Leistungsnachweisen und Rechnungen – sollten systematisch dokumentiert werden. Idealerweise erfolgt dies digital in einer zentralen Plattform (z. B. einem CAFM-System mit Lieferantenportal), sodass Informationen transparent und jederzeit abrufbar sind. Moderne Lösungen ermöglichen es beispielsweise, dass Wartungsaufträge automatisch generiert und an Dienstleister über ein Portal übermittelt werden, die Dienstleister ihre Wartungsberichte und Fotos direkt hochladen und diese den Anlagen im System zugeordnet werden. Dadurch entsteht eine lückenlose, revisionssichere Dokumentation aller durchgeführten Arbeiten – eine wichtige Grundlage zur Wahrnehmung der Betreiberverantwortung.

Organisatorisch muss der Betreiber auch sicherstellen, dass intern die Kompetenzen vorhanden sind, um Fremdfirmen effektiv zu steuern. Die besten Verträge nützen wenig, wenn die eigenen Mitarbeiter nicht in der Lage sind, die Einhaltung einzufordern oder Abweichungen zu erkennen. Daher gehört zum Fremdfirmenmanagement auch die Schulung des eigenen Personals – z. B. Objektleiter im technischen Gebäudemanagement – in rechtlichen und technischen Grundlagen der Fremdfirmensteuerung. Nur so können sie als kompetente Ansprechpartner und Überwacher auftreten.

Es ist ein effizientes Fremdfirmenmanagement in der Organisation daran zu erkennen, dass Prozesse, Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege klar definiert sind. Es sollte ein Regelkreis etabliert sein: Auswahl der Dienstleister, Vertragsgestaltung mit Qualitäts- und Sicherheitsvorgaben, laufendes Monitoring (Leistung und Compliance) und Feedbackgespräche zur Lieferantenentwicklung. Eine solche Organisationsstruktur unterstützt nicht nur die Rechtskonformität, sondern fördert auch eine partnerschaftliche Zusammenarbeit, in der beide Seiten von kontinuierlichen Verbesserungen profitieren. Wie ein solcher Prozess in der Praxis aussehen kann, zeigt z. B. der von DENIOS SE empfohlene elf-stufige Ablauf (siehe Anhang, Checkliste Fremdfirmeneinsatz), der von der Leistungsbeschreibung über Auswahl, Einweisung, Koordination bis zum Feedback alle Schritte systematisch abdeckt. Das Resultat einer guten Organisation ist letztlich ein geringeres Risiko für den Betreiber, höhere Servicequalität und eine nachhaltige Lieferantenbeziehung, die über reines „Dienst einkaufen“ hinausgeht.

Die wirtschaftliche Betrachtung ist ein Kernelement der Lieferantenentwicklung im FM. Externe Dienstleistungen sollen kosteneffizient erbracht werden, ohne dass Qualität und Verfügbarkeit leiden – idealerweise verbessern spezialisierte Anbieter sogar die Servicequalität. Hierfür müssen Facility Manager Methoden der Lieferantenbewertung, Kostenanalyse und strategischen Planung anwenden.

• Lieferantenbewertung: Bereits bei der Auswahl und dann regelmäßig während der Zusammenarbeit werden Fremdfirmen anhand definierter Kriterien beurteilt. Diese Kriterien umfassen quantitative Faktoren (z. B. Preisniveau, Kostentreue, Termintreue) und qualitative Faktoren (z. B. Qualität der Leistung, Flexibilität, Innovationsfähigkeit). Typische Kennzahlen sind etwa die Produkt- und Servicequalität, die Liefertreue in Menge und Termin, Fehler- bzw. Nacharbeitsquoten, Reaktionszeiten auf Störfälle, Verfügbarkeit der Anlagen, Kundenzufriedenheit usw.. Ein systematisches Scoring-Modell kann verwendet werden, um verschiedene Anbieter vergleichbar zu machen. ISO 9001 fordert beispielsweise explizit eine Überwachung von Lieferantenleistungen; in diesem Rahmen werden häufig Skalen oder Ampelsysteme für Kriterien wie Termintreue, Mängelquote und Preisstabilität eingesetzt. Ergebnisse aus Audits und Feedbackgesprächen fließen in diese Bewertung ein. Die Lieferantenentwicklung im engen Sinne bedeutet, auf Basis solcher Bewertungen Verbesserungsmaßnahmen anzustoßen – etwa Schulungen anzubieten, Prozesse gemeinsam zu optimieren oder bei Problemen in einen Eskalationsprozess mit Fristen und Korrekturmaßnahmen einzusteigen.

• Kostenanalyse und Total Cost of Ownership (TCO): Bei wirtschaftlichen Entscheidungen im FM kommt es darauf an, nicht nur den Primärpreis einer Dienstleistung zu betrachten, sondern alle Folgekosten. Das Konzept der Total Cost of Ownership bezieht sämtliche mit der Leistung verbundenen Kosten über den Lebenszyklus ein – neben dem Dienstleistungsentgelt also z. B. Kosten für Qualitätssicherung, Koordination, Risikoabsicherung, Ausfallkosten bei Schlechtleistung etc. So kann eine zunächst billige Fremdfirma letztlich teurer sein, wenn hoher Überwachungsaufwand oder häufige Mängel auftreten. Umgekehrt kann ein qualitativ hochwertiger Anbieter über die Jahre Kosten einsparen (weniger Ausfälle, längere Lebensdauer der Anlagen, geringerer Energieverbrauch durch optimale Wartung usw.). Langfristige Kosten-Nutzen-Betrachtungen sind daher essenziell. Moderne FM-Controlling-Tools erlauben es, diese indirekten Kosten zu erfassen – etwa als interne Aufwände pro Auftrag, Reaktionszeiten, Stillstandzeiten – und den Lieferanten zuzuordnen. Benchmarking hilft, die eigenen Kosten und Leistungen mit Branchenwerten zu vergleichen: z. B. Wartungskosten pro Quadratmeter oder Reinigungskosten pro Raumeinheit im Vergleich zum Markt. Bei Abweichungen kann analysiert werden, ob der Fremddienstleister ineffizient arbeitet oder ob die eigenen Anforderungen unrealistisch sind. Das Monitoring zentraler FM-Kennzahlen in einem Dashboard ermöglicht es, frühzeitig Abweichungen zu erkennen und gegenzusteuern.

• Make-or-Buy-Entscheidungen: Eine strategische Frage der Wirtschaftlichkeit ist, welche Leistungen intern erbracht (make) oder extern zugekauft (buy) werden sollen. Großunternehmen prüfen für verschiedene Gewerke (Gebäudetechnik, Reinigung, Catering etc.) laufend, was günstiger und sinnvoller ist. Kriterien sind dabei neben den Kosten auch das verfügbare Know-how, die Kapazitätsauslastung der eigenen Mitarbeiter, sowie strategische Überlegungen (Kernkompetenz vs. Abhängigkeit). Eine interne Leistungserbringung bietet Vorteile wie größere Flexibilität, direkte Kontrolle über die Qualität und die Möglichkeit, Know-how im Haus aufzubauen. Allerdings erfordert sie entsprechende Investitionen in Personal, Ausbildung und Ausrüstung. Das Outsourcing an Spezialfirmen kann Kostenvorteile durch Skaleneffekte bringen und Engpassrisiken mindern (z. B. müssen bei personellen Ausfällen Ersatz und Vertretung vom Dienstleister gestellt werden). Jedoch steigt bei starker Auslagerung die Abhängigkeit vom Dienstleister und dessen Markt – gerade wenn wenige Anbieter verfügbar sind, können Preise künftig steigen oder Know-how geht dem Betreiber verloren. Die Entscheidung erfordert somit eine ganzheitliche TCO-Analyse: Neben den unmittelbaren Kosten sind auch Risiken, Qualitätsaspekte und strategische Auswirkungen zu bewerten. Die Praxis zeigt, dass eine ausgewogene Mischung häufig sinnvoll ist: Kritisches Know-how behält man inhouse, um handlungsfähig zu bleiben, während stark standardisierte oder personalintensive Tätigkeiten ausgelagert werden. Beispielsweise kann es ratsam sein, eigene Spezialisten für kritische Anlagen vorzuhalten, auch wenn externe Firmen schneller oder günstiger scheinen, um im Notfall unabhängig agieren zu können. Ebenso wird oft Fremdpersonal gezielt nur dann eingesetzt, wenn deren Stundensätze nach Bewertung tatsächlich unter den eigenen Herstellungskosten liegen.

• Steuerungs- und Anreizsysteme: Um Wirtschaftlichkeit zu gewährleisten, kommen im Fremdfirmenmanagement oft leistungsbasierte Verträge zum Einsatz. Service Level Agreements (SLAs) legen Qualitäts- und Leistungsniveaus fest, deren Einhaltung durch KPIs gemessen wird. Bei Über- oder Unterschreitung vereinbarter Werte können Bonus-Malus-Regelungen greifen – z. B. Prämien für übererfüllte Verfügbarkeiten oder Pönalen bei Überschreiten von Ausfallzeiten. Solche Mechanismen schaffen finanzielle Anreize für den Dienstleister, effizient und qualitätsgerecht zu arbeiten. Sie erfordern aber ein verlässliches Messsystem und eine transparente, faire Datenbasis, die von beiden Seiten anerkannt wird. Ergänzend werden regelmäßige Benchmark-Analysen durchgeführt, um die Leistung des Dienstleisters mit dem Markt zu vergleichen. Einige große Unternehmen oder öffentliche Auftraggeber nutzen dafür externe Benchmarking-Initiativen oder veröffentlichte FM-Benchmarks (z. B. Kennzahlen des Facility Management Monitors).

• Nachhaltigkeit und langfristige Partnerschaften: Ein zunehmend wichtiger wirtschaftlicher Aspekt ist die Nachhaltigkeit der Fremdleistungen. Zum einen gewinnen ESG-Kriterien (Environment, Social, Governance) an Bedeutung – Auftraggeber bewerten Lieferanten auch nach Umweltstandards, CO₂-Bilanz oder sozialen Aspekten. Zum anderen zahlt Nachhaltigkeit auf die Wirtschaftlichkeit ein: Energiesparende Betriebsführung, nachhaltige Materialien oder lange Lebensdauern der Anlagen senken langfristig Kosten. Daher wird bei der Lieferantenentwicklung vermehrt Wert auf nachhaltige Lieferketten gelegt. So fließen z. B. Zertifizierungen (ISO 14001 Umweltmanagement, ISO 50001 Energiemanagement) und Compliance-Nachweise in die Bewertung von Dienstleistern ein. Strategisch streben viele Unternehmen langfristige Partnerschaften mit ihren wichtigsten FM-Dienstleistern an. Statt jedes Jahr den billigsten Anbieter neu auszuschreiben, setzt man auf verlässliche Partner, mit denen man gemeinsam an Effizienzsteigerungen arbeitet. Dies ermöglicht gegenseitiges Lernen: In Feedbackgesprächen werden Verbesserungspotenziale identifiziert, die Zusammenarbeit wird über die Jahre eingespielt und beide Seiten können in Optimierungsprojekte investieren, die sich erst langfristig amortisieren. Beispiele sind gemeinsame Digitalisierungsinitiativen oder Schulungsprogramme, um das Personal der Fremdfirma noch besser an die Objektbesonderheiten anzupassen.

Es trägt eine professionelle wirtschaftliche Steuerung der Fremdfirmen dazu bei, dass Kosten gesenkt und Nutzen maximiert werden, ohne dass die Servicequalität leidet. Eine transparente Leistungsmesstechnik (etwa in Form von Dashboards) erlaubt es, schnell auf Veränderungen zu reagieren und gezielte Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten. So wird das Lieferantenmanagement zu einem strategischen Werkzeug im Facility Management, das nicht nur auf den billigsten Preis schaut, sondern den besten Anbieter für den langfristigen Erfolg identifiziert – ganz im Sinne einer nachhaltigen Lieferantenentwicklung.

Die technische Dimension des Fremdfirmenmanagements ist zweigeteilt: Einerseits müssen externe Dienstleister fachlich qualifiziert sein, um die komplexen technischen Anlagen von Großimmobilien betreiben und instand halten zu können. Andererseits bieten Digitalisierung und moderne Technologien neue Möglichkeiten, die Zusammenarbeit effizienter und sicherer zu gestalten.

• Qualifikationsanforderungen an Fremdfirmen: Technisierte Gebäude verfügen über eine Vielzahl anspruchsvoller Anlagen (z. B. Gebäudetechnik wie HLK-Anlagen, Elektrotechnik, Fördertechnik, Sicherheitssysteme). Fremdfirmen, die damit betraut werden, müssen entsprechende Fachqualifikationen nachweisen. Beispiele: Ein Wartungsdienst für elektrische Anlagen muss über zertifizierte Elektrofachkräfte verfügen (ggf. VDE-Prüfschein oder Zertifikat nach DIN VDE 1000-10), Kälte-Klimatechnik-Dienstleister benötigen Sachkundennachweise gem. ChemKlimaschutzV, Arbeiten an Aufzügen dürfen nur von zugelassenen Fachfirmen gemäß BetrSichV durchgeführt werden, etc. Bereits in der Ausschreibungsphase werden solche Kriterien abgefragt – etwa durch Lieferantenselbstauskünfte und Vorlage von Zertifikaten. Oft wird ein Präqualifizierungsverfahren durchgeführt, bei dem potentielle Anbieter hinsichtlich ihrer technischen und personellen Ausstattung, Referenzen und Qualifikationen geprüft werden. Technische Due Diligence im Vergabeprozess bedeutet, die Eignung des Bieters eingehend zu bewerten: Hat er Erfahrung mit vergleichbaren Objekten? Wie ist sein Wartungskonzept? Sind genügend Servicetechniker verfügbar, auch im Notdienst? Diese Fragen entscheiden mit darüber, ob ein Angebot nachhaltig erfolgreich sein wird.

• Dokumentationspflichten und Qualitätssicherung: Technische Dienstleistungen im FM unterliegen zahlreichen Dokumentationsanforderungen. Gesetzliche Vorschriften (wie BetrSichV, DGUV-Vorschriften) verlangen z. B., dass Prüfungen und Wartungen protokolliert werden. Der Betreiber muss jederzeit nachweisen können, dass Prüffristen eingehalten und Anlagen sicher betrieben wurden. Fremdfirmen sind daher vertraglich verpflichtet, Wartungsberichte, Prüfzertifikate, Kalibrierprotokolle etc. zeitnah zu liefern. Diese Dokumente müssen in den Betreiber-Systemen archiviert und im Bedarfsfall (z. B. Behördeninspektion, Versicherungsschaden) vorgelegt werden können. Eine gute Praxis ist es, im Vertrag festzulegen, dass Rechnungen erst nach Lieferung vollständiger Dokumentation bezahlt werden – so wird der Anreiz zur lückenlosen Dokumentation erhöht. Modernes CAFM (Computer Aided Facility Management) unterstützt dies: Beispielsweise kann ein System so eingerichtet sein, dass ein Wartungsauftrag an eine Fremdfirma erst als „erledigt“ gekennzeichnet wird, wenn der Techniker seinen digitalen Wartungsbericht hochgeladen hat. Die im Kapitel Organisation beschriebene Integration von IoT und CAFM in ein digitales Auftrags- und Dokumentationsportal ist hier entscheidend: In einer solchen Lösung werden alle technischen Datenpunkte – von Sensormesswerten bis zu Wartungsprotokollen – zusammengeführt. Die Fremdfirma sieht über das Portal alle relevanten Informationen zur Anlage und kann direkt im System Rückmeldungen geben. So entsteht Transparenz: Der Betreiber hat jederzeit Einblick, welche Arbeiten durchgeführt wurden und ob Abweichungen oder Empfehlungen gemeldet wurden. Außerdem wird die Nachvollziehbarkeit erhöht; im Sinne der Betreiberpflichten ist das ein wichtiger Schritt zu einer rechts- und auditsicheren Organisation.

• Instandhaltungsstrategien und Lebenszyklusbetrachtung: Technisch nachhaltiges FM erfordert eine passende Instandhaltungsstrategie. Gemeinsam mit den Dienstleistern sollte der Betreiber festlegen, welche Strategie verfolgt wird – reaktiv (ausfallbedingt), präventiv (zyklisch vorbeugend) oder zustandsorientiert (predictive). Oft wird eine Mischstrategie sinnvoll sein: Unkritische Komponenten können nach Ausfall instand gesetzt werden, bei kritischen Anlagen hingegen ist eine vorbeugende Wartung nötig, um Betriebsunterbrechungen zu vermeiden. Moderne IoT-Sensorik ermöglicht zunehmend eine vorausschauende Instandhaltung (Predictive Maintenance): Sensoren überwachen laufend den Zustand von Anlagen (Vibrationen, Temperaturen, Abnutzung) und warnen, bevor ein Ausfall eintritt. Ein Beispiel: Im HVAC-System werden Schwingungen von Lüftermotoren per Sensor erfasst; ein Anstieg kann auf Lagerschäden hindeuten, woraufhin automatisch ein Wartungsauftrag erstellt wird, bevor der Motor komplett ausfällt. Solche Ansätze erfordern von der Fremdfirma entsprechende technische Kompetenz in Datenanalyse und Bereitschaft, flexibel nach Bedarf zu agieren statt strikt nach Intervallplan. Die Lieferantenentwicklung beinhaltet hier, Dienstleister an neue Technologien heranzuführen und ggf. Schulungen zum Umgang mit dem CAFM/IoT-System anzubieten.

• Digitalisierung und Zusammenarbeit: Die Digitalisierung verändert die Zusammenarbeit grundlegend. Viele FM-Abteilungen setzen auf CAFM-Software mit Dienstleisterportal, um Prozesse zu standardisieren. Das Beispiel der IoT-Plattform Emalytics mit dem CAFM CARL hat gezeigt, dass eine End-to-End-Digitalisierung möglich ist: Vom Sensor-Alarm über die automatische Bestellung bei der Fremdfirma bis zur digitalen Rückmeldung mit Dokumentation läuft alles medienbruchfrei. Für den Dienstleister bedeutet das klar definierte Workflows und Anforderungen (etwa Pflichtfelder im Portal: Beschreibung der durchgeführten Arbeit, Upload von Prüfberichten, ggf. Foto des ausgetauschten Teils). Für den Betreiber bedeutet es Echtzeit-Überblick und strukturierte Daten für Auswertungen. Digitale Tools erleichtern auch die technische Abstimmung: Zum Beispiel können Pläne, Wartungsanleitungen oder vergangene Störhistorien dem Techniker elektronisch bereitgestellt werden. Dadurch verringern sich Fehler und Rückfragen, was die Effizienz steigert.

• Standardisierung und technische Regeln: Im Bereich der Technik gilt es ferner, einschlägige Normen und Richtlinien einzuhalten. Viele davon adressieren direkt die Einbindung externer Dienstleister. Die VDI-Richtlinienreihe 3810 („Betreiben und Instandhalten von Gebäuden und gebäudetechnischen Anlagen“) betont etwa, dass Instandhaltungsverträge sich an den einzuhaltenden technischen Rechtspflichten und vereinbarten Service-Levels orientieren sollen. In der Praxis bedeutet das: Im Wartungsvertrag sind alle gesetzlichen Prüfpflichten (z. B. nach BetrSichV, TRBS, DIN 31051) aufzunehmen, inklusive Verantwortlichkeiten, wer was erledigt. Technische Regeln wie die TRBS 1112 „Instandhaltung“ konkretisieren BetrSichV-Forderungen – z. B. wie Gefährdungen bei Instandhaltungsarbeiten zu minimieren sind, was natürlich auch Fremdfirmen betrifft. DGUV Informationen (Unfallverhütungsvorschriften) wie die DGUV Information 215-830 „Zusammenarbeit von Unternehmen im Rahmen von Werkverträgen“ bieten praxisorientierte Leitfäden speziell für das Zusammenwirken von Betreiber und Fremdfirma. Darin werden etwa Anforderungen an Arbeitsfreigaben, Sicherheitsanweisungen und die Bestellung von Koordinatoren genau beschrieben, oft ergänzt um Musterformulare (siehe Anhang). Technisch orientierte Führungskräfte im FM sollten diese Regelwerke kennen und in Verträgen sowie Arbeitsprozessen verankern.

• Zusammenarbeit mit Fremdfirmen technisch optimieren: Ein letzter Aspekt ist die Innovationsbereitschaft. Dienstleister im technischen FM können wertvolle Innovationen einbringen – sei es neue Prüfverfahren (z. B. Drohneneinsatz für Dachinspektionen), Einsatz von Augmented Reality für Wartung oder fortschrittliche Energieoptimierung. Ein fortschrittlicher Betreiber entwickelt seine Lieferanten dahingehend, dass solche Innovationen geteilt und ggf. pilotiert werden. Das Konzept der „langen Bank“ (jede neue Idee versandet) sollte vermieden werden. Stattdessen fördert man z. B. durch Partnerschaftsmodelle oder Innovationsworkshops den Austausch: Die Fremdfirma erhält vielleicht Bonuspunkte bei der Vergabe, wenn sie innovative Lösungen vorschlägt. So wird die technische Leistungsfähigkeit der gesamten FM-Organisation gesteigert.

Es verlangt der technische Bereich, dass Fremdfirmen qualitativ hochwertig arbeiten (Qualifikation, Standards) und dass der Betreiber ihnen die Werkzeuge und Rahmenbedingungen gibt, effizient zu arbeiten (digitale Systeme, klare Vorgaben). Die Digitalisierung ist dabei ein Enabler, der Transparenz und Effizienz schafft – allerdings nur, wenn alle Beteiligten mitziehen. Technische Lieferantenentwicklung bedeutet, gemeinsam mit den Dienstleistern eine Kultur der Exzellenz aufzubauen, die auf Daten, Präzision und kontinuierlicher Verbesserung basiert.

Keine Fremdfirmensteuerung ist vollständig ohne die strikte Beachtung des Arbeitsschutzes. Die Einbindung externer Firmen bringt zusätzliche Herausforderungen für Sicherheit und Gesundheitsschutz mit sich, da betriebsfremde Personen im eigenen Gefahrenbereich tätig werden. Gesetzliche Grundlage ist zunächst ArbSchG §8, der – wie bereits erwähnt – eine Zusammenarbeit mehrerer Arbeitgeber in Sachen Arbeitsschutz fordert. Dieser Grundsatz wird durch verschiedene Verordnungen und Unfallverhütungsvorschriften konkretisiert.

• Pflichtenübertragung und Verantwortungsteilung: Arbeitgeber (Betreiber) können bestimmte Pflichten an Beschäftigte oder Dritte delegieren, um die komplexe Materie beherrschbar zu machen. In vielen Unternehmen wird z. B. ein Fremdfirmenkoordinator offiziell bestellt, um die operativen Arbeitsschutzaufgaben bei Fremdfirmeneinsätzen wahrzunehmen. Allerdings setzt eine wirksame Pflichtenübertragung klare Regeln voraus: Die übertragenen Aufgaben müssen schriftlich und eindeutig definiert sein, es müssen geeignete und befähigte Personen/Firmen ausgewählt werden, und diesen sind die nötigen Mittel und Befugnisse zu geben (inkl. Weisungsrecht) sowie eine sorgfältige Unterweisung zu gewährleisten. Entscheidend ist – wie bereits betont –, dass ein Teil der Verantwortung immer beim Betreiber verbleibt, nämlich die Steuerungs- und Kontrollpflicht. Die Führungskräfte des Betreibers müssen also kontrollieren, ob der Delegationsempfänger (intern oder extern) seinen Verpflichtungen nachkommt. Tun sie dies nicht, können sie selbst haftbar gemacht werden. Diese Organisationsverantwortung deckt sich mit der Verpflichtung des Betreibers, Aufsichtsmaßnahmen nicht zu vernachlässigen (§ 130 OWiG, „Aufsichtspflichtverletzung“). Praktisch empfiehlt es sich, für jeden relevanten Bereich einen Verantwortlichen zu benennen (intern oder extern) und dies z. B. in einem Verantwortlichkeitsverzeichnis festzuhalten (siehe GEFMA-Formblatt 190, Anhang).

• Gefährdungsbeurteilungen (GBU) und Arbeitsfreigaben: Vor Aufnahme der Tätigkeiten einer Fremdfirma muss der Auftraggeber seine Gefährdungsbeurteilung überprüfen und abstimmen. Das heißt, die betriebsspezifischen Gefahren am Einsatzort sind der Fremdfirma mitzuteilen und Schutzmaßnahmen abzustimmen. Ebenso muss die Fremdfirma eine eigene GBU für ihre Arbeiten vorlegen (z. B. Gefährdungen des verwendeten Arbeitsverfahrens, der eingesetzten Gefahrstoffe). Beide sind in Einklang zu bringen, bevor die Arbeit beginnt. Beispielsweise kann der Betreiber fordern, dass bei Schweißarbeiten ein Heißarbeits-Erlaubnisschein ausgestellt wird, der alle Sicherheitsmaßnahmen (Brandwache, Lüftung, PSA etc.) aufführt. Arbeitsfreigabeverfahren (Erlaubnisscheine, „Permit-to-Work“) sind ein bewährtes Instrument, um sicherzustellen, dass vor riskanten Arbeiten alle geprüft und genehmigt ist. DGUV Vorschrift 1 §5 Abs. 3 verpflichtet den Auftraggeber ausdrücklich, den Fremdunternehmer bei der Gefährdungsbeurteilung zu unterstützen und für besonders gefährliche Arbeiten eine aufsichtführende Person einzusetzen. Dies spiegelt sich operativ darin wider, dass bei komplexen Fremdarbeiten oft gemeinsame Sicherheitsbesprechungen abgehalten werden und klare Absprachen (wer stellt die Brandwache? wer sperrt Maschinen ab? etc.) getroffen und dokumentiert werden.

• Unterweisungen und Einweisung: Vor Arbeitsbeginn müssen die Fremdfirmen-Mitarbeiter über die Gefahren am Einsatzort und die geltenden Verhaltensregeln unterwiesen werden. Dies ist eine Hol- und Bringschuld: Der Auftraggeber muss seine örtlichen Besonderheiten, Notfallwege, zuständigen Ansprechpartner etc. verständlich kommunizieren (z. B. in einer Sicherheitsunterweisung oder mittels eines Sicherheitshandbuchs für Fremdfirmen). Die Fremdfirma wiederum muss ihre Mitarbeiter anweisen, diese Regeln zu befolgen, und z. B. bestätigen lassen, dass jeder Beschäftigte die Unterweisung erhalten hat. Üblich ist es, Fremdfirmenordnung und Sicherheitsanweisungen vom Fremdmitarbeiter gegenzeichnen zu lassen (siehe Anhang: Musterinhalte einer Fremdfirmenordnung). Manche Unternehmen setzen mittlerweile E-Learning-Module ein, die Fremdfirmen vor Betreten des Werks absolvieren müssen (z. B. Sicherheitskurzschulung online, anschließend Test und Zertifikat). Wichtig: Der Auftraggeber hat die Pflicht, sich zu vergewissern, dass die Fremdkräfte verstanden haben, was sie tun müssen. Oft wird daher ein kurzer Kenntnischeck gemacht oder es werden Verständnisschwierigkeiten (z. B. Sprachbarrieren) aktiv hinterfragt. Dokumentation ist auch hier essenziell: Zeitpunkt der Unterweisung, Inhalt, Unterzeichner. Entsprechende Checklisten und Formblätter erleichtern dies (Anwesenheitsliste, Unterweisungsnachweis etc., siehe Anhang).

• Koordination mehrerer Beteiligter: Häufig arbeiten parallel eigene Mitarbeiter, Fremdfirmen und ggf. weitere Dienstleister im Gebäude. Dadurch können sich gegenseitige Gefährdungen ergeben (klassisches Beispiel: Eigene Mitarbeiter betreiben eine Anlage, während Fremdfirmen daran arbeiten – es drohen Fehlbedienungen). ArbSchG §8 und BetrSichV §13 fordern für solche Fälle eine Abstimmung und Benennung eines Koordinators. In der Praxis heißt das: Der Betreiber ernennt eine Person (Koordinator, s. o.), die die Aktivitäten koordiniert und als zentrale Stelle den Überblick behält. Dieser Koordinator sollte Weisungsrecht haben, zumindest in sicherheitsrelevanten Belangen. Er überprüft stichprobenartig die Einhaltung der Regeln, moderiert eventuelle Zielkonflikte (z. B. Produktion vs. Wartung) und organisiert bei Bedarf zusätzliche Schutzmaßnahmen. Bei größeren Projekten (z. B. Umbauten während laufendem Betrieb) kann auch ein Sicherheits- und Gesundheitskoordinator (SiGeKo, gem. BaustellV) nötig sein, der bereits in der Planungsphase tätig wird. Zwar greift die Baustellenverordnung formal nur bei Baustellen, doch die Idee eines SiGe-Koordinators lässt sich auch auf komplexe Instandhaltungsprojekte im Bestand übertragen. Zudem verlangen Berufsgenossenschaften bei besonderen Gefahren ausdrücklich koordinierende Personen. Die DGUV Regel 100-001 erläutert bspw., dass bei besonderen Gefahren ein Weisungsrecht des Koordinators und seine ständige Präsenz sicherzustellen sind.

• Kontrolle, Audits und Nachverfolgung: Auch während und nach der Ausführung durch Fremdfirmen muss der Auftraggeber kontinuierlich kontrollieren, ob alle Arbeitsschutzauflagen eingehalten werden. Dies kann durch Begehungen passieren – angekündigt oder unangekündigt – bei denen z. B. die Fachkraft für Arbeitssicherheit oder der Fremdfirmenkoordinator die Baustelle inspiziert. Typische Prüfpunkte: Tragen die Fremdmitarbeiter die vorgeschriebene PSA? Sind Absperrungen und Beschilderungen korrekt angebracht? Werden Arbeitsgenehmigungen (z. B. für Heißarbeiten) sichtbar vor Ort vorgehalten? Solche Überprüfungen dienen zwei Zwecken: Zum einen erhöhen sie die Sicherheit, weil Verstöße sofort korrigiert werden. Zum anderen schaffen sie Rechtsklarheit – falls es doch zu einem Unfall kommt, kann der Betreiber nachweisen, seinen Überwachungspflichten nachgekommen zu sein (Stichwort Entlastungsbeweis). Alle festgestellten Mängel sollten dokumentiert und der Fremdfirma mitgeteilt werden, idealerweise verbunden mit einer Frist zur Abstellung. Bei gravierenden Verstößen muss der Koordinator befugt sein, Arbeiten sofort zu stoppen. Nach Abschluss der Arbeiten empfiehlt es sich, mit der Fremdfirma ein Abschlussgespräch zu führen (wie in der Checkliste Schritt 11 vorgesehen), um Erkenntnisse für künftige Einsätze festzuhalten – z. B. „Beim nächsten Mal sind zusätzliche Absperrgitter nötig“ oder „Mehr Pufferzeit einplanen, um parallel laufende Produktion nicht zu stören“. Diese Lessons Learned fließen in die fortlaufende Verbesserung des Fremdfirmenmanagements ein.

• Normative und branchenspezifische Vorgaben: In verschiedenen Branchen existieren zusätzliche Regeln. Etwa verlangen Energieversorger oder Chemiebetriebe spezielle Fremdfirmen-Einweisungen und Sicherheitszertifikate (häufig wird das SCC-Zertifikat – Safety Certificate Contractors – als Voraussetzung gefordert). Die DGUV Vorschriften und Informationen liefern ein ganzes Portfolio an Hilfen: DGUV V1 hatten wir, DGUV Vorschrift 2 regelt die sicherheitstechnische Betreuung (die auch Fremdfirmen einschließt), branchenspezifische UVVen (z. B. DGUV V3 für elektrotechnische Arbeiten) gelten selbstverständlich ebenso für Fremdfirmen und müssen vom Auftraggeber beim Einkauf verlangt werden. Die Berufsgenossenschaft oder Unfallkasse des Betreibers kann außerdem Empfehlungen geben, welche Qualifikationen bei Fremdfirmen zu beachten sind.

Es lässt sich festhalten, dass Arbeitssicherheit im Fremdfirmenmanagement oberste Priorität hat – sowohl aus Fürsorgepflicht gegenüber Menschen als auch aus Haftungsgründen. Ein gut organisiertes Fremdfirmenmanagement zeichnet sich dadurch aus, dass es keinen Unterschied macht, ob die Arbeit von eigenen oder externen Leuten erledigt wird: Die Sicherheitsstandards sind identisch hoch. Fremdfirmenmanagement ermöglicht den sicheren und effizienten Einsatz externer Dienstleister, reduziert Sicherheitsrisiken durch klare Strukturen und Verantwortlichkeiten und schützt so die Gesundheit aller Beteiligten. Mit konsequenter Pflichtenübertragung, sorgfältiger Auswahl, intensiver Einweisung und lückenloser Überwachung kann die Zusammenarbeit mit Fremdfirmen rechtssicher und unfallfrei gestaltet werden – zum Vorteil von Auftraggeber und Auftragnehmer.