Kennzahlen und Reports im Fremdfirmenmanagement
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Kennzahlen, Reports und Dashboards im Fremdfirmenmanagement
Beim Fremdfirmenmanagement geht es darum, externe Dienstleister und Partnerunternehmen effektiv zu steuern. Es umfasst sämtliche strategischen, taktischen und operativen Maßnahmen, um die Leistungen externer Firmen optimal zu nutzen. Das bedeutet: Kosten sollen minimiert, Qualität und Termintreue der Fremdleistungen sichergestellt und alle Sicherheits- und Compliance-Anforderungen erfüllt werden. Um dies zu erreichen, werden auf allen Managementebenen passende Kennzahlen (KPIs), Berichte und Dashboards eingesetzt. Ein durchdachtes System von Kennzahlen, Dashboards und Reports über alle Managementebenen hinweg ermöglicht es Unternehmen, ihre Fremdfirmen effizient und wirkungsvoll zu steuern. Operativ werden täglich Servicequalität und Sicherheit sichergestellt, taktisch wird die Leistung im Monats-/Quartalsrhythmus verglichen und verbessert, und strategisch wird die Lieferantenlandschaft an den Unternehmenszielen ausgerichtet. So wird aus dem Fremdfirmenmanagement kein Blindflug, sondern ein transparenter, steuerbarer Prozess. Bei konsequenter Umsetzung zeigen Studien erhebliche Vorteile: Die Fremdfirmenkosten können um 25–30 % reduziert und die Serviceleistung um 15–20 % gesteigert werden. Dies unterstreicht, dass sich der Aufwand für ein strukturiertes KPI- und Reporting-System im Fremdfirmenmanagement langfristig auszahlt – in Form von höherer Wertschöpfung, geringeren Risiken und belastbaren Partnerschaften.
Transparenz durch Reports und Dashboards
Strategische Ebene: Vertragsentscheidungen, Partnerstrategie, Risiko- und Compliance-Management
Auf strategischer Ebene steht das große Gesamtbild der Fremdfirmenbeziehungen im Fokus. Hier werden langfristige Entscheidungen getroffen: Welche Dienstleister bleiben langfristig Partner (Vertragsverlängerungen)? Wo müssen wir ggf. den Anbieter wechseln oder neu ausschreiben? Wie fügen sich die Fremdfirmen in unsere langfristige Unternehmensstrategie ein (Make-or-Buy)? Zudem spielen Risikomanagement und Compliance eine zentrale Rolle – das Top-Management will sicherstellen, dass durch Fremdfirmen keine unkontrollierten Risiken (finanziell, qualitativ, rechtlich) entstehen. Die KPIs auf strategischer Ebene sind daher aggregierter und oft indikativ für Gesamtperformance und Risiko. Wichtige strategische Kennzahlen sind:
Wichtige KPIs (strategisch)
| KPI | Beschreibung (strategischer Kontext) |
|---|---|
| Fremdleistungen-Kostenquote | Anteil der Ausgaben für Fremdfirmen an den Gesamtkosten des Unternehmens bzw. an relevanten Kostenzentren. Diese Kennzahl (oft jährlich betrachtet) zeigt, wie stark das Unternehmen auf externe Dienstleister setzt. Zudem wird geprüft, wie diese Kosten im Vergleich zum Budget oder Vorjahr stehen. Eine Kostenquote > Plan oder stark steigend kann Handlungsbedarf signalisieren (z.B. Effizienzprogramme, Make-or-Buy-Überlegung), während Kosteneinsparungen durch Outsourcing als Erfolg gewertet werden. |
| Einsparungen durch Outsourcing/Ausschreibungen | Erzielte Kosteneinsparungen durch das strategische Fremdfirmenmanagement. Dies umfasst z.B. Einsparungen aus Neuverhandlungen, Bündelung von Leistungen oder Wettbewerbsausschreibungen im Jahresverlauf. Die Kennzahl wird meist in € pro Jahr angegeben (oder als % vom früheren Kostenstand) und quantifiziert den Wertbeitrag des Lieferantenmanagements. Ein hoher Wert zeigt, dass durch geschickte Partnerstrategie Geld eingespart wurde – etwa indem günstigere Anbieter gewählt oder Prozesse optimiert wurden. |
| Lieferantenportfolio-Größe und -Konzentration | Anzahl der aktiven Fremdfirmen (Lieferantenbasis) und Konzentrationsindikatoren. Beispielsweise wird der Anteil der Top-5-Lieferanten am gesamten Fremdfirmenvolumen berechnet (Klumpenrisiko in %). Ebenso kann die Entwicklung der Lieferantenzahl über Jahre verfolgt werden. Eine hohe Konzentration (viel Volumen bei wenigen Anbietern) birgt Risiko, während eine sehr große Anzahl kleiner Lieferanten Ineffizienzen in der Steuerung bedeuten kann. Diese KPI unterstützt strategische Entscheidungen zu Konsolidierung oder Diversifizierung des Partnernetzwerks. |
| Risikokennzahl / Compliance-Index | Bewertet die Fremdfirmen nach Risiko- und Compliance-Aspekten. Häufig werden Lieferanten in Kategorien eingeteilt (z.B. Risikoampel: Grün = unauffällig, Gelb = beobachtet, Rot = kritisch). Die Einstufung erfolgt anhand verschiedener Faktoren: Ergebnisse von Audits, Anzahl und Schwere von Compliance-Verstößen (z.B. Arbeitsschutzverletzungen, Verstöße gegen Vorschriften), finanzielle Stabilität des Anbieters, Abhängigkeit (Single Source Risiko) etc. Diese Kennzahl verdichtet also, wie risikobehaftet die Zusammenarbeit mit einem Partner ist. Das Top-Management nutzt sie, um gezielt Maßnahmen bei Rot-Lieferanten einzuleiten (z.B. intensivere Kontrollen, zweite Bezugsquelle suchen) und die allgemeine Risikolage im Griff zu haben. |
| Vertragserfüllungs- und Audit-Score | Ergebnis der regelmäßigen Lieferantenbewertungen und Audits aus strategischer Sicht. Viele Unternehmen führen jährlich umfassende Lieferantenaudits oder -bewertungen durch, bei denen Qualitätsmanagement, Liefertreue, Dokumentation, Compliance etc. geprüft werden. Das Resultat kann als Score (z.B. 0–100 Punkte) oder als Einstufung (A-, B-, C-Lieferant) festgehalten werden. Dieser KPI zeigt, inwieweit der Partner alle vertraglichen Verpflichtungen und Erwartungen erfüllt. Ein Lieferant mit A-Rating oder hohem Score hat zuverlässig und partnerschaftlich gearbeitet, während ein C-Rating Handlungsbedarf oder strategische Konsequenzen andeutet. Die kontinuierliche Bewertung fließt direkt in strategische Entscheidungen ein: Anbieter mit wiederholt schwachen Bewertungen werden entweder intensiv verbessert oder perspektivisch durch bessere ersetzt; Top-Performer werden gezielt als bevorzugte Partner ausgebaut. |
| Innovationsbeitrag des Partners | Kennzahl für die Qualität der Zusammenarbeit jenseits des Tagesgeschäfts. Sie misst, welchen Mehrwert ein Lieferant über die reine Vertragserfüllung hinaus liefert. Beispielsweise: Anzahl umgesetzter Verbesserungsvorschläge oder gemeinsamer Innovationsprojekte pro Jahr. Ein hoher Innovationsbeitrag (z.B. Lieferant hat 5 Optimierungsideen eingebracht, von denen 3 realisiert wurden) zeigt eine proactive, strategische Partnerschaft. Dieser KPI beeinflusst strategische Entscheidungen dahingehend, mit welchen Dienstleistern man langfristig enger kooperiert (da sie zur Wettbewerbsfähigkeit beitragen) – ggf. auch über reine Leistungsbeziehungen hinaus, hin zu Entwicklungspartnerschaften. |
Erläuterung:
Die genannten strategischen KPIs geben dem Top-Management Orientierung bei langfristigen Weichenstellungen.
Sie fassen die Leistung und Zuverlässigkeit der Fremdfirmen über einen langen Zeitraum bzw. auf aggregierter Ebene zusammen:
Die Kosten- und Einsparungskennzahlen beantworten die Frage: Lohnt sich unser Outsourcing? Wenn z.B. die Kostenquote der Fremdleistungen sinkt und Einsparziele erreicht werden, spricht das für die aktuelle Strategie. Große Kostenüberschreitungen oder verfehlte Einsparungen können dagegen Anlass sein, die Outsourcing-Strategie zu überdenken (vielleicht bestimmte Leistungen wieder intern abzubilden oder neue Anbieter zu suchen).
Portfolio- und Konzentrations-KPIs adressieren Lieferantenstrategie und Risiko. Das Unternehmen will weder zu abhängig von einzelnen Zulieferern sein noch zu zersplittert einkaufen. Diese KPIs helfen, eine gesunde Balance zu steuern: Man erkennt z.B., ob man in den letzten Jahren zu viele einzelne Fremdfirmen aufgebaut hat (dann wäre Standardisierung und Bündelung sinnvoll) oder ob man riskant von einem einzigen Großanbieter dominiert wird (dann Alternativen entwickeln).
Risiko- und Compliance-Indikatoren gewährleisten, dass das Risikomanagement auch für Fremdfirmen greift. Gerade in Industrie und kritischen Bereichen müssen Auftraggeber sicher sein, dass Dienstleister keine unverantwortbaren Risiken mit sich bringen. Ob Arbeitssicherheit, rechtliche Compliance oder finanzielle Solidität – diese Faktoren werden in einem Index verdichtet und regelmäßig überwacht. So kann z.B. jährlich dem Vorstand berichtet werden: "Von unseren 50 Hauptdienstleistern sind 45 im grünen Bereich, 3 gelb (Beobachtung) und 2 rot (kritisch) – für letztere wurden Maßnahmen X und Y ergriffen."
Vertragserfüllungs-/Audit-Score und Innovationsbeitrag schließlich zielen auf die Qualität der Partnerschaft. Erstere Kennzahl stellt sicher, dass Lieferantenleistung messbar bewertet wird – über das Jahr hinweg, ganzheitlich und anhand vereinbarter Kriterien (Qualität, Termine, Service, Doku, etc.). Sie ist oft die Basis für Entscheidungen über Vertragsverlängerung oder -beendigung. Wenn z.B. ein Anbieter drei Jahre in Folge nur mit Ach und Krach Mindestanforderungen erfüllt (C-Rating), wird man eher den Markt neu sondieren. Die Innovationskennzahl ergänzt dies um einen zukunftsgerichteten Aspekt: Sie zeigt, welche Partner über den Tellerrand hinausschauen und dem Unternehmen z.B. durch neue Ideen oder Technologien nutzen. Solche Partner haben strategisch einen höheren Stellenwert, auch wenn sie vielleicht teurer sind, weil sie helfen, langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.
Dashboards und Visualisierungen (strategisch)
Für die strategische Ebene werden häufig Management-Cockpits bzw. Executive Dashboards eingesetzt. Diese sind so gestaltet, dass sie auf einen Blick die Erreichung der wichtigsten strategischen Ziele und die Gesamtlage der Fremdfirmensteuerung vermitteln.
Charakteristika solcher Dashboards:
Verdichtung auf Key-KPIs: Ein strategisches Dashboard enthält nur die wichtigsten Kennzahlen und meist in aggregierter Form. Beispielsweise könnte es Felder geben für "Gesamt Outsourcing-Kosten vs. Vorjahr", "Erreichte Einsparungen (% vom Ziel)", "Durchschnittliche SLA-Erfüllung aller Verträge", "Anzahl kritischer Lieferanten (Rot)" und "Unfallrate Fremdfirmen vs. intern". Diese Kennzahlen werden oft als große Kennzahlfelder oder Tachos dargestellt, ggf. mit Soll-Ist-Anzeige. Das Management erhält so ein “Bird’s-eye View” auf die Performance des gesamten Fremdfirmenmanagements. (Beispiel: Ein Tachometer könnte anzeigen, dass 90 % des Einsparziels erreicht wurden; ein anderes zeigt, dass die durchschnittliche SLA-Quote aller Anbieter 97 % beträgt gegenüber einem Ziel von 95 %.)
Ampelübersichten und Ausnahme-Highlights: Da die Führungsetage vor allem wissen will, wo Handlungsbedarf besteht, nutzt das Dashboard farbcodierte Indikatoren. Z.B. eine kleine Matrix aller Hauptlieferanten mit Ampelfarbe, die deren Gesamtbewertung oder Risikostatus zeigt – so springen problematische Fälle (rote Ampel) sofort ins Auge. Oder ein Panel "Top 3 Risiken" listet kurze Stichpunkte auf, etwa: "Lieferant X: Arbeitssicherheitsprobleme (Rot)", "Lieferant Y: Vertrag läuft aus in 3 Monaten" etc. Diese visuelle Priorisierung erleichtert es, in Vorstandsrunden die richtigen Themen anzusprechen.
Portfolio-Visualisierungen: Ein strategisches Dashboard kann auch grafische Portfolio-Darstellungen enthalten. Zum Beispiel ein Scatter-Plot (Streudiagramm), das Lieferanten nach Performance und Risiko positioniert: auf der X-Achse der Performance-Score, auf der Y-Achse der Risiko-Index. Jeder Punkt = ein Lieferant. Damit erkennt man Cluster: z.B. rechts oben (hohe Performance, hohes Risiko) oder links unten (schlechte Performance, geringes Risiko) – beides mögliche Handlungsfelder. Solche Darstellungen sind hilfreich, um strategische Entscheidungen zu untermauern ("Wir sollten die mit hoher Leistung aber hohem Risiko entwickeln, und die mit schlechter Leistung austauschen"). Alternativ könnte auch ein Blasendiagramm genutzt werden, wo die Blasengröße etwa das Volumen anzeigt – so sieht man, ob vielleicht ein großer Auftrag bei einem eher schwachen Lieferanten liegt (was strategisch ungünstig wäre).
Langfristige Trends und Forecasts: Neben dem Ist-Zustand ist oft die Entwicklung wichtig. Strategische Dashboards zeigen daher gerne mehrjährige Trends: z.B. ein 3-Jahres-Chart der Fremdfirmenkosten oder der Lieferantenzahl, um die Richtung zu verdeutlichen. Ebenso können Prognosen eingebunden werden, etwa: "Hochrechnung: Bei aktuellem Trend wird das Einsparziel 2025 um 10 % verfehlt". Solche vorausschauenden Visualisierungen unterstützen die strategische Planung (man kann früh gegensteuern).
In der Gestaltung sind Executive Dashboards in der Regel sehr kompakt und hochaggregiert, da Entscheider wenig Zeit haben, ins Detail zu gehen. Wichtig ist eine klare Visualisierung der wichtigsten Botschaften: Laufen wir insgesamt im grünen Bereich? Wo sind die größten Risiken? Wo müssen Entscheidungen getroffen werden? – Das Dashboard liefert diese Antworten visuell. Es dient als Grundlage für strategische Meetings und wird z.B. im Management-Review oder im Vorstandsausschuss präsentiert.
Reports und Anwendungsbeispiele (strategisch)
Auf strategischer Ebene sind Reports häufig jährlich oder anlassbezogen (z.B. vor wichtigen Vertragsentscheiden) und adressieren die Geschäftsführung, den Vorstand oder bereichsübergreifende Gremien.
Typische Beispiele:
Jahresbericht Fremdfirmenmanagement: Ein umfassender Management-Bericht einmal pro Jahr, der das gesamte Jahr Revue passieren lässt. Er enthält die aggregierten KPIs (Kosten, Qualität, Sicherheit, Compliance) des Jahres, erläutert Soll-Ist-Abweichungen und enthält eine Bewertung der wichtigsten Lieferanten. Wesentlicher Bestandteil sind Empfehlungen und Entscheidungen: z.B. welche Verträge sollen verlängert werden, bei welchen Anbietern wird eine Neuausschreibung empfohlen, wo gab es herausragende Leistungen (Best Practice) oder kritische Vorfälle. Dieser Bericht wird oft in der Geschäftsleitung vorgestellt und dient als Entscheidungsvorlage. Die kontinuierliche Bewertung der Partner fließt hier ein – Lieferanten mit wiederholt schwacher Performance werden zur Disposition gestellt, Top-Partner für Folgeverträge empfohlen. Auch strategische Initiativen fürs nächste Jahr werden erwähnt (z.B. "Einführung eines neuen Contractor-Management-Systems" oder "Schulungsoffensive Arbeitssicherheit für Fremdfirmen").
Risiko- und Compliance-Report: Dies ist ein spezialisiertes Reporting, das in regelmäßigen Abständen (z.B. jährlich oder halbjährlich) dem Top-Management einen Überblick über die Risikolage und Compliance-Situation gibt. Darin werden alle Fremdfirmen nach definierten Kriterien bewertet: z.B. eine Liste aller Hauptlieferanten mit deren Risikostatus (Grün/Gelb/Rot) und kurzer Begründung, Anzahl der im Berichtszeitraum festgestellten Compliance-Vorfälle (z.B. Verstöße gegen Arbeitsschutz, Code of Conduct) je Lieferant, Ergebnisse von durchgeführten Audits und Überprüfungen, sowie Maßnahmen, die ergriffen wurden, um Risiken zu mindern. Dieser Bericht stellt sicher, dass die Führung über alle externen Risiken im Bilde ist und gesetzliche Sorgfaltspflichten erfüllt werden. In Branchen mit hohen Auflagen (Chemie, Pharma, Anlagenbau etc.) ist ein solcher Report essenzieller Teil des internen Kontrollsystems.
Strategische Partner-Review (Management-Meeting): Neben schriftlichen Berichten gibt es strategische Reviews, in denen das Unternehmen gemeinsam mit ausgewählten Schlüssel-Lieferanten die Partnerschaft auf hoher Ebene diskutiert. Dazu wird ein Bericht oder ein Foliensatz erstellt, der weniger zahlenlastig, sondern strategisch-qualitativ ist: Er rekapituliert die gemeinsame Zusammenarbeit (z.B. seit x Jahren Partner, erreichte Meilensteine), listet Opportunity Areas auf (etwa Möglichkeiten für erweiterte Zusammenarbeit, Co-Innovation, Effizienzsteigerung) und geht auch auf Risiken ein. KPIs werden hier eingesetzt, um die Argumente zu stützen – z.B. "Lieferant A hat in den letzten 3 Jahren die Fehlerquote um 50 % verbessert und keinen schweren Unfall verzeichnet" zur Untermauerung einer verlängerten Partnerschaft. Dieser Report richtet sich an Geschäftsführung beider Seiten und mündet in strategische Entscheidungen, wie z.B. Verlängerung eines Rahmenvertrags über 5 Jahre, gemeinsame Investitionen oder ähnliche Weichenstellungen.
Make-or-Buy-Analyse: Ein spezieller strategischer Bericht, der oftmals projektbezogen entsteht, wenn entschieden werden muss, ob eine Leistung weiterhin extern vergeben oder ins eigene Unternehmen zurückgeholt wird. Hier werden die KPIs der Fremdleistung (Kosten, Qualität, Flexibilität, Risiko) den hypothetischen KPIs einer Eigenleistung gegenübergestellt. Beispielsweise wird berechnet, was günstiger ist, oder ob die Qualität intern besser beherrschbar wäre. Dieser Report zieht sowohl quantitative Kennzahlen (Kostenvergleich, Produktivitätskennzahlen) als auch qualitative Aspekte (Know-how, strategische Bedeutung) heran. Die Entscheidung daraus prägt die zukünftige Partnerstrategie maßgeblich.
Auf strategischer Ebene dienen Reports vor allem dazu, Transparenz für Top-Entscheider zu schaffen und die Grundlage für grundlegende Entscheidungen zu liefern. Anders als operative oder taktische Reports, die primär der Steuerung und Optimierung dienen, haben strategische Reports oft normativen Charakter – sie beantworten "Weiter so oder Kurs ändern?". So zeigt z.B. der Jahresreport, ob das Fremdfirmenmanagement die erwarteten Beiträge liefert; der Risikoreport gibt Sicherheit, dass keine unbeachteten Bomben ticken; das Partner-Review identifiziert, mit wem man enger kooperieren möchte.
Taktische Ebene: Monats- und Quartalssteuerung, Lieferantenvergleiche, KPI-Trends
Auf taktischer Ebene werden die Leistungen der Fremdfirmen über Monats- und Quartalszeiträume analysiert. Es geht darum, Trends zu erkennen, Lieferanten zu vergleichen und mittelfristige Steuerungsimpulse abzuleiten. Während operatives Reporting das Tagesgeschehen adressiert, bietet das taktische Controlling einen kumulierten Blick: Wie entwickeln sich KPIs über die Zeit? Wo stehen welche Dienstleister im Vergleich zueinander? Hier werden Daten verdichtet, um den mittleren Managementebenen (Abteilungs- oder Werksleitung, Einkauf etc.) fundierte Entscheidungen zu ermöglichen. Relevante KPIs auf taktischer Ebene sind:
Wichtige KPIs (taktisch)
| KPI | Beschreibung (monatlich/quartalsweise) |
|---|---|
| SLA-Einhaltungsquote | Anteil der Service-Level-Vorgaben, der im betrachteten Zeitraum tatsächlich erfüllt wurde. Formel: erfüllte SLA-Kriterien ÷ Gesamtzahl der Kriterien, in %. Diese Kennzahl zeigt, wie zuverlässig der Dienstleister seine vertraglichen Leistungsziele (z.B. Reaktionszeiten, Verfügbarkeiten) einhält. Eine Quote von 95 % bedeutet z.B., dass 95 % aller definierten Anforderungen innerhalb der Zielvorgaben lagen – Abweichungen deuten auf Leistungsdefizite hin. |
| Durchschnittliche Bearbeitungs-/Reaktionszeit | Mittlere Dauer für die Abarbeitung von Aufträgen oder die Störungsbehebung im Zeitraum. Beispiel: Summe aller Bearbeitungsdauern (in Tagen) ÷ Anzahl der Vorgänge = Ø Bearbeitungszeit. Ein kürzerer Durchschnitt bedeutet effizientere Leistungserbringung. Das Monitoring dieses KPI über mehrere Monate zeigt, ob Prozesse schneller werden (Lerneffekt) oder ob Engpässe auftreten (bei längeren Zeiten). |
| Qualitätskennzahl (Mängel- oder Reklamationsquote) | Maß für die Qualität der erbrachten Leistungen über den Zeitraum. Z.B. Fehlerquote = (Anzahl fehlerhafter Leistungen ÷ Gesamtanzahl Leistungen) × 100. Alternativ Reklamationsquote = (Anzahl Kundenreklamationen ÷ Gesamtaufträge) × 100. Eine niedrige Quote indiziert hohe Qualität und Kundenzufriedenheit. Steigende Quoten von Monat zu Monat würden Handlungsbedarf signalisieren (Ursachenanalyse, Qualitätsinitiative beim Lieferanten etc.). |
| Kostenabweichung Ist vs. Plan | Finanzielle Kennzahl: Abweichung der tatsächlichen Kosten der Fremdleistungen vom geplanten Budget, pro Monat oder Projekt. Sie kann absolut (€) oder prozentual angegeben sein. Beispiel: +5 % bedeutet Kostenüberziehung, –5 % bedeutet Einsparung gegenüber Plan. Diese KPI zeigt die Budgettreue der Dienstleistereinsätze. Größere negative Abweichungen erfordern Ursachenanalyse (unzureichende Kostenschätzung, ineffiziente Leistung) und ggf. Gegenmaßnahmen im kommenden Zeitraum. |
| Nachtragsquote (Change Request Rate) | Anteil der Nachträge bzw. Leistungsänderungen am ursprünglichen Auftragsvolumen im Zeitraum. Berechnung: Nachtragsvolumen ÷ ursprüngliches Auftragsvolumen × 100. Eine hohe Nachtragsquote (z.B. >10 %) bedeutet, dass deutlich mehr Zusatzleistungen oder Vertragsänderungen anfielen als geplant. Dies kann auf unklare Leistungsbeschreibungen, häufige Änderungswünsche oder Mehrkosten hindeuten. Das Management vergleicht diese Quote zwischen Quartalen und Lieferanten, um die Planungsqualität und Vertragstreue zu bewerten. |
| Unfallhäufigkeit (z.B. LTIF) | Sicherheit als KPI: Anzahl der Unfälle mit Ausfallzeit pro definierte Arbeitsstunden der Fremdfirmen, z.B. pro 1 Mio. Arbeitsstunden (Lost Time Injury Frequency Rate). Alternativ kann die absolute Zahl meldepflichtiger Unfälle pro Quartal verwendet werden. Diese Kennzahl ermöglicht den Vergleich der Arbeitssicherheit über die Zeit und zwischen Fremdfirmen und internen Teams. Ein Rückgang der Unfallhäufigkeit ist positiv und sollte Ziel sein; eine Zunahme würde in Management-Meetings diskutiert und mit dem Dienstleister adressiert. |
| Lieferanten-Gesamtbewertung (Score) | Performance-Score eines Lieferanten, der mehrere KPIs zu einer Gesamtbewertung verdichtet. Beispielsweise kann ein Punktesystem genutzt werden (100 = erfüllt alle Ziele, 50 = teils ungenügend etc.), das Qualität, Liefer-/Termintreue, Kostenabweichung, Arbeitssicherheit und ggf. Zusammenarbeit berücksichtigt. Anhand dieses Scores lässt sich ein Lieferantenranking erstellen. Wiederholt schwache Dienstleister (niedriger Score über mehrere Quartale) werden identifiziert und können gezielt entwickelt oder perspektivisch ersetzt werden, während Top-Performer belohnt oder als strategische Partner ausgebaut werden. |
Erläuterung:
Taktische KPIs betrachten einen längeren Zeithorizont (typisch ein Monat oder Quartal) und eignen sich daher, Leistungstrends zu beobachten und Lieferanten miteinander zu vergleichen. Beispielsweise kann die SLA-Einhaltungsquote zeigen, ob ein Dienstleister seine Performance im letzten Quartal gesteigert hat oder nicht. Die Kosten- und Nachtragskennzahlen geben Hinweise auf wirtschaftliche Steuerung: Hält der Partner Budgets ein? Treten regelmäßig unvorhergesehene Mehrarbeiten auf? Qualitäts- und Sicherheitskennzahlen im Trend erlauben es, strukturelle Probleme zu erkennen – etwa ob die Qualität nach Vertragsbeginn zunächst schlecht war und sich verbessert, oder ob Unfallzahlen bei einem Fremdfirmen-Einsatz ungewöhnlich hoch sind im Vergleich zu anderen. Nicht zuletzt schafft ein Lieferanten-Score bzw. Ranking Übersicht in komplexen Lieferantenlandschaften: Das Management sieht auf einen Blick, welche Fremdfirmen im mittelfristigen Vergleich vorne liegen und welche hinterherhinken. Diese Einsichten fließen in Quartalsgespräche und Maßnahmenpläne ein, um die Performance aller Partner zu steigern.
Dashboards und Visualisierungen (taktisch)
Für das taktische Management sind analytische Dashboards sinnvoll, die Daten mehrerer Wochen, Monate oder Quartale anschaulich verdichten. Solche Dashboards dienen weniger dem Minuten-zu-Minuten-Monitoring, sondern der Erkenntnisgewinnung aus Trends und Vergleichen.
Typische Elemente eines taktischen KPI-Dashboards sind:
Trenddiagramme: Liniendiagramme oder Verlaufsgraphs zeigen die Entwicklung einzelner KPIs über die Zeit. Beispielsweise kann ein Liniendiagramm die Mängelquote der letzten 12 Monate darstellen, wodurch ein Trend (sinkend, steigend oder saisonal schwankend) sofort erkennbar ist. Ebenso lassen sich Kostenabweichungen oder SLA-Quoten pro Monat im Zeitverlauf plotten. Das Management erkennt dadurch Muster – etwa fortlaufende Verbesserungen oder wiederkehrende Schwachstellen zu bestimmten Zeiten.
Lieferanten-Vergleichscharts: Balken- oder Säulendiagramme bieten sich an, um verschiedene Fremdfirmen in einer KPI gegenüberzustellen. So könnte ein Dashboard z.B. eine Vergleichsgrafik der Termintreue zeigen: jeder Balken repräsentiert einen Dienstleister und seine %–Termintreue im letzten Quartal. Auf einen Blick wird sichtbar, wer die Nase vorn hat und welcher Anbieter deutlich hinter dem Durchschnitt liegt. Ähnlich kann man Qualitätsquoten oder Kostenabweichungen pro Lieferant nebeneinander darstellen. Solche Vergleiche fördern einen Wettbewerbsanreiz und helfen dem Einkauf, bei Bedarf Volumen zu besser performenden Anbietern umzuschichten.
Soll-Ist-Darstellungen und Ampeln: Da auf taktischer Ebene oft Zielvorgaben pro Periode existieren (z.B. Maximal 5 % Kostenabweichung, mindestens 98 % SLA-Erfüllung), visualisieren Dashboards auch den Zielerreichungsgrad. Etwa durch duale Balken (Soll vs. Ist nebeneinander) oder Ampelfarben neben dem KPI-Wert. Eine Quartalsübersicht könnte z.B. für jeden KPI ein kleines Ampelsymbol (✅/⚠️/❌) anzeigen, ob der Zielwert erreicht, knapp verfehlt oder deutlich verfehlt wurde. So erkennt das mittlere Management sofort Handlungsfelder.
Interaktive Filter und Detaildrilldown: Taktische Dashboards erlauben es meist, Daten nach Bedarf zu filtern – z.B. Auswahl eines bestimmten Standorts, einer Sparte oder eines einzelnen Lieferanten, um dessen Trend isoliert zu betrachten. Auch Drill-down-Funktionen (vom Gesamttrend auf einzelne Teilbereiche) sind nützlich, um Ursachenforschung zu betreiben. Wenn ein Kennzahlentrend negativ ist, kann der Manager so tiefer ins Detail gehen (z.B. bestimmte Auftragsarten, Regionen oder Zeitabschnitte analysieren). Dieses analytische Element unterscheidet das taktische Dashboard vom operativen Monitoring.
Insgesamt unterstützt ein taktisches Dashboard die faktenbasierte Steuerung der Fremdfirmen über den mittleren Zeithorizont. Auffällige Abweichungen oder Trends werden sichtbar und können mit den Dienstleistern aktiv besprochen werden – z.B. in monatlichen Service-Meetings. Das Management erkennt nicht nur ob es Abweichungen gab, sondern mit den Visualisierungen auch wann und bei wem sie auftraten. Somit liefern taktische Dashboards eine Grundlage, um Leistungsprobleme gezielt anzugehen und Kontinuierliche Verbesserungen anzustoßen. Entscheidungen werden weniger aus dem Bauch getroffen, sondern durch Daten untermauert: Abweichungen von KPIs werden identifiziert und mit dem Dienstleister diskutiert; bei Bedarf greifen definierte Eskalationsstufen (z.B. Managementgespräch, Vertragsstrafe oder Wechsel des Anbieters bei persistierenden Problemen).
Reports und Anwendungsbeispiele (taktisch)
Auf der taktischen Ebene werden Berichte typischerweise monatlich oder quartalsweise erstellt und an das mittlere Management und ggf. an die Lieferanten selbst kommuniziert.
Beispiele für solche Reports sind:
Monatsbericht Fremdfirmen-Performance: Ein konsolidierter Bericht am Monatsende, der die Performance aller relevanten Fremdfirmen darstellt. Er enthält Tabellen und Grafiken für jeden KPI (mit Soll-Ist-Vergleich) und erläutert kurz Abweichungen. Zudem wird häufig ein Lieferantenranking beigefügt, um die Leistung im Monat zu vergleichen. Der Monatsbericht dient intern dem Management (z.B. Werks- oder Abteilungsleiter), um einen Überblick zu erhalten, und wird oft im Monatsmeeting präsentiert.
Quartals-Review-Report (Lieferantengespräch): Viele Unternehmen führen mit ihren Hauptdienstleistern vierteljährliche Performance-Gespräche durch. Dafür wird ein spezifischer Report oder Foliensatz vorbereitet, der die KPI-Trends des Quartals für den jeweiligen Lieferanten zeigt. Typischer Inhalt: eine Scorecard mit allen vereinbarten KPIs und Ampelbewertung, Details zu jedem KPI (z.B. Diagramme der letzten 3 Monate), eine Liste der vereinbarten Maßnahmen aus dem letzten Review und deren Status, sowie neue Verbesserungsmaßnahmen für das nächste Quartal. Dieser Report wird gemeinsam mit dem Lieferanten durchgesprochen – Erfolge werden hervorgehoben, Probleme offen gelegt. Das fördert Transparenz und eine partnerschaftliche Verbesserungskultur.
KPI-Trend- und Ursachenanalyse: Hierbei handelt es sich um einen analytischen Bericht, der sich gezielt einer bestimmten Beobachtung widmet. Beispiel: Ein Qualitätsanalyse-Report könnte die Ursachen für gestiegene Fehlerquoten im letzten Halbjahr untersuchen – inkl. Drilldown nach Produktlinien, Schichten oder bestimmten Teams. Oder ein Kostenanalyse-Report beleuchtet, warum es im letzten Quartal vermehrt Nachträge gab (z.B. grafisch dargestellt, welcher Vertrag das hauptsächlich verursachte, mit Kommentar). Solche Berichte werden oft vom Controlling oder Qualitätsmanagement ad-hoc erstellt, wenn Auffälligkeiten tiefergehende Untersuchung erfordern. Sie unterstützen taktische Entscheidungen, z.B. zusätzliche Trainings, Prozessänderungen oder Vertragsanpassungen.
Lieferanten-Benchmark-Report: Wenn mehrere Fremdfirmen für ähnliche Leistungen eingesetzt werden, wird gelegentlich ein Benchmarking-Report erstellt. Darin werden auf einer oder zwei Seiten die wichtigsten KPIs aller Anbieter nebeneinander gestellt (z.B. in Tabellen mit farblicher Markierung der Best-/Worst-Values pro Spalte). Ein solcher Bericht kann z.B. dem Einkauf dienen, um zu entscheiden, ob man künftig mehr Volumen auf den besser performenden Dienstleister verlagert. Auch fördert er den Wettbewerb: Jeder Anbieter sieht, wo er im Vergleich steht, was einen Anreiz zur Verbesserung schafft.
Die taktischen Reports bilden die Brücke zwischen operativer Hektik und strategischer Weichenstellung. Sie verdichten die vielen täglichen Daten zu aussagekräftigen Informationen für das mittlere Management. Diese Informationen fließen dann in Maßnahmen: Ein Lieferantenentwicklungsplan wird ggf. angepasst, Trainings werden initiiert, Bonus/Malus-Regelungen greifen oder es wird in Absprache mit dem Einkauf entschieden, einen neuen Anbieter zu testen. Insgesamt ermöglichen die taktischen Reports ein aktives Lieferantenmanagement, bei dem Trends nicht dem Zufall überlassen, sondern gezielt gesteuert werden.
Operative Ebene: Tägliche Steuerung, Qualität, Sicherheit und Leistung
Auf operativer Ebene liegt der Fokus auf der täglichen Steuerung der Fremdfirmen. Hier müssen Kennzahlen kontinuierlich überwacht werden, um unmittelbare Leistung, Qualität und Sicherheit sicherzustellen. Durch engmaschiges tägliches KPI-Monitoring können Probleme sofort erkannt und behoben werden. Wichtige KPIs auf dieser Ebene sind:
Wichtige KPIs (operativ)
| KPI | Beschreibung (operativer Kontext) |
|---|---|
| Reaktionszeit | Zeit von der Meldung eines Vorfalls/Auftrags bis zur Reaktion des Dienstleisters. Kurze Reaktionszeiten (z.B. max. 30 Minuten bei Notfällen) sind oft vertraglich festgelegt und kritisch, um Unterbrechungen im Betriebsablauf zu vermeiden. |
| Termintreue | Maß für die Einhaltung zugesagter Ausführungszeiten im Tagesgeschäft. Zeigt, ob Aufgaben fristgerecht erledigt werden. Abweichungen bei der Termintreue erfordern direktes Eingreifen (z.B. Nachsteuerung von Personal). |
| Qualitätsmängel (Fehlerquote) | Anzahl oder Quote auftretender Mängel/Fehler pro Tag in den erbrachten Leistungen. Eine niedrige Fehler- bzw. Mängelquote (z.B. Anzahl fehlerhafter Leistungen ÷ Gesamtleistungen) signalisiert hohe Qualität. Tägliche Qualitätsdaten ermöglichen es, sofort korrigierende Maßnahmen einzuleiten. |
| Sicherheitsvorfälle | Erfasste Arbeitsunfälle, Beinaheunfälle oder Verstöße gegen Sicherheitsregeln mit Fremdfirmen-Beteiligung pro Tag. Diese Ereignisse werden analog zu denen eigener Mitarbeiter dokumentiert. Eine lückenlose Erfassung stellt sicher, dass Unfälle und Gefährdungen umgehend adressiert und gemeldet werden. |
| Produktivität und Planerfüllung | Verhältnis von erbrachter Leistung zur eingesetzten Ressource sowie Plan-Ist-Vergleich im Tagesgeschäft. Zeigt die Effizienz: z.B. Produktivität als erreichte Leistung pro Arbeitsstunde und Planerfüllung als Soll-Ist-Stundenvergleich. Abweichungen (Über- oder Unterschreiten der geplanten Stunden/Leistung) lassen auf Ineffizienzen oder Planungsungenauigkeiten schließen, die täglich justiert werden können. |
| Anlagenverfügbarkeit | Verfügbarkeitsgrad wichtiger Anlagen oder Systeme, für die die Fremdfirma verantwortlich ist. Oft gilt ein Mindestwert (z.B. 99 % Verfügbarkeit für kritische Anlagen) vertraglich als SLA. Sinkt die tägliche Verfügbarkeit unter den Sollwert, muss sofort interveniert werden, um die Produktionsabläufe nicht zu gefährden. |
Erläuterung:
Durch die tägliche Überwachung dieser KPIs behalten operative Teams die Leistung der Fremdfirmen im Blick und können bei Abweichungen unverzüglich reagieren. Beispielsweise ermöglichen tägliche KPI-Checks direkt nach dem Start einer Zusammenarbeit, dass Probleme früh erkannt und gegengesteuert werden. Wenn etwa die Reaktionszeit oder Termintreue unzureichend ist, können umgehend Ressourcen aufgestockt oder Prozesse angepasst werden. Tägliche Qualitäts- und Sicherheitsdaten gewährleisten zudem, dass Mängel oder Gefährdungen keine Wiederholung finden, sondern sofortige Korrektur- und Präventionsmaßnahmen folgen.
Dashboards und Visualisierungen (operativ)
Für die operative Steuerung eignen sich Echtzeit-Dashboards, die den Status der laufenden Arbeiten und eventuelle Probleme sofort sichtbar machen. Ein solches operatives Dashboard bündelt alle wichtigen Tages-KPIs und aktualisiert sie in kurzer Frequenz oder live.
Typische Visualisierungen sind hierbei:
Ampelanzeigen für kritische SLA-Kennzahlen: Zum Beispiel eine Ampel oder Farbindikator (Grün/Gelb/Rot) für die aktuelle Einhaltung der Reaktionszeit oder Anlagenverfügbarkeit im Vergleich zum Sollwert. Bei Überschreiten eines Grenzwerts springt die Anzeige auf Gelb/Rot, sodass der Schichtleiter auf einen Blick gewarnt wird.
Tachometer/Gauge-Diagramme für Performance-Kennzahlen: Etwa ein Tachometer, das die Produktivitätsauslastung (% der geplanten Leistung, die bereits erbracht wurde) anzeigt. So ist früh am Tag erkennbar, ob das Team dem Tagesziel hinterherhinkt oder voraus ist.
Echtzeit-Zähler für offene Vorgänge und Sicherheitsstatus: Ein Dashboard zeigt z.B. an, wie viele Aufträge/Tickets gerade offen oder überfällig sind. Ebenso wird ein Safety-Widget integriert, z.B. ein Zähler "Tage seit dem letzten Unfall: 37", der bei einem neuen Vorfall sofort zurückgesetzt wird. Dies schafft Bewusstsein für Arbeitssicherheit im Tagesgeschäft.
In Summe bieten operative Dashboards einen aktuellen Überblick über alle relevanten Parameter des Tages. Die Verantwortlichen auf der Fläche erkennen frühzeitig, ob die Fremdfirma im Plan liegt oder ob Handlungsbedarf besteht. Dank der Visualisierung in Echtzeit kann proaktiv agiert werden, anstatt erst auf den nächsten Bericht warten zu müssen. Bei einer Abweichung (z.B. rote Ampel für eine KPI) wird unmittelbar nachgesteuert – etwa durch Umverteilung von Aufgaben, Nachfordern von Ressourcen oder Eskalation an den Dienstleister.
Reports und Anwendungsbeispiele (operativ)
Auf operativer Ebene werden Berichte meist täglich oder wöchentlich erstellt, um die kurzfristige Steuerung zu unterstützen.
Typische Reports/Anwendungen sind:
Tages- oder Schichtbericht: Am Ende jedes Tages (oder jeder Schicht) wird ein kurzer Report erstellt, der die wichtigsten Kennzahlen und Ereignisse zusammenfasst. Er enthält z.B. die Anzahl erledigter Aufträge vs. Plan, aufgetretene Störungen oder Mängel sowie Hinweise für die nächste Schicht. Dieser Bericht dient der täglichen Abstimmung und als Nachweis der Tagesleistung.
Vorfalls- und Unfallmeldungen: Tritt ein Sicherheitsvorfall oder Qualitätsmangel auf, wird sofort ein standardisiertes Meldeformular bzw. Report ausgefüllt (z.B. Unfallbericht im Arbeitsschutzsystem, 8D-Report bei Qualitätsproblemen). Darin werden Hergang, Ursache und eingeleitete Maßnahmen dokumentiert. Diese Berichte ermöglichen es dem Management, kurzfristig einzugreifen und aus Vorfällen zu lernen.
Wöchentlicher Performance-Report: Auf Wochenbasis erfolgt häufig eine aggregierte Auswertung. Dieser Report zeigt Trendkurven der operativen KPIs über die Woche (z.B. schwankte die tägliche Produktivität oder Qualitätsquote, gab es an bestimmten Tagen Auffälligkeiten?). Außerdem können Kennzahlen der Woche mit den Vorwochen verglichen werden. Ein solcher Wochenreport wird z.B. im Wochenmeeting der Abteilung besprochen, um systematische Probleme zu erkennen und Schwerpunkte für die kommende Woche zu setzen.
Diese operativen Berichte helfen, Transparenz im Tagesgeschäft herzustellen und schaffen eine Datengrundlage, um kurzfristig Entscheidungen zu treffen (z.B. zusätzliche Schulung, Umverteilung von Aufgaben, Wartungsintervall vorziehen etc.). Da sie einen sehr aktuellen Zeithorizont abdecken, sind sie primär für operative Führungskräfte (Schichtleiter, Teamleiter, Betriebsingenieure etc.) gedacht, um die Fremdfirmen tagtäglich zielgerichtet anzuleiten.