Fremdfirmenmanagement: Innovationspartnerschaft

Die Innovationspartnerschaft – geht über rein operative Belange hinaus. Hier wird vertraglich und organisatorisch verankert, dass der FM-Partner aktiv Innovationen einbringt und kontinuierlich Verbesserungen realisiert.

• Outcome-Fokus statt Task-Fokus: Anstelle detailliert vorzuschreiben, wie der Dienstleister Aufgaben zu erledigen hat, wird vor allem definiert, welche Ergebnisse (Outcomes) erreicht werden sollen. Dieses Ergebnisorientierung erhöht den Gestaltungsspielraum des Dienstleisters, seine Expertise kreativ einzusetzen. Die Anbieter werden motiviert, eigene Ideen und neue Techniken einzubringen, um die Ziele zu erreichen, da ihr Erfolg an diesen Outcomes gemessen wird.

• Flexible, gemeinsame Governance: Die Steuerung der Partnerschaft erfolgt durch gemeinsame Gremien oder regelmäßige Abstimmungsrunden, in denen beide Seiten vertreten sind. Entscheidungsprozesse sind flexibel gehalten, um sich verändernden Anforderungen anzupassen. Offene Kommunikation und Transparenz werden gepflegt, sodass Schnittstellenprobleme früh erkannt und gemeinsam gelöst werden können.

• Langfristigkeit und Entwicklungspfad: Innovationspartnerschaften sind in der Regel mehrjährig angelegt, mit regelmäßigen Review-Punkten. Die Vertragssystematik kann Elemente wie jährliche Innovationsworkshops, kontinuierliche Verbesserungsprogramme (z.B. Kaizen-Ansätze) und Re-Investitionsklauseln enthalten. Letztere erlauben dem Dienstleister, einen Teil der erzielten Einsparungen wieder in neue Technologien oder Trainings zu investieren – ein Mechanismus, der Lernkurveneffekte ermöglicht und die Partnerschaft dynamisch hält.

• Kulturelle Passung und gemeinsame Werte: Auf konzeptioneller Ebene wird betont, dass erfolgreiche Partnerschaften eine kulturelle Übereinstimmung erfordern. Beide Seiten sollten Werte wie Qualität, Serviceorientierung, Innovation und Vertrauen teilen. Dieses gemeinsame Wertefundament unterstützt die Kooperation auch jenseits vertraglicher Pflichten.

Es verschiebt sich der Fokus entlang dieser Modelle von einer kurzfristigen, fragmentierten Leistungsbeschaffung hin zu einer integrierten, strategischen Kooperationsbeziehung, in der Innovation ein zentrales Anliegen ist. Aus methodischer Sicht gilt es, Vertrags- und Organisationsmodelle so zu gestalten, dass sie diese höhere Form der Kooperation systematisch unterstützen.

Prozessinnovationen im Facility Management umfassen Verbesserungen und Neuerungen in Abläufen, Arbeitsmethoden und der Nutzung von Technologien, die zu effizienteren FM-Prozessen führen. Innovationspartnerschaften schaffen hierfür ein besonderes Klima, in dem solche Verbesserungen systematisch entstehen können.

Ein wesentlicher Faktor ist die Bündelung von Know-how: Indem das interne FM-Team mit dem externen Dienstleister Wissen und Erfahrungen teilt, entsteht ein breiteres Verständnis der Prozesse. Idealerweise vereint die Partnerschaft die Kenntnisse der Inhouse-Mitarbeiter über die spezifische Unternehmensumgebung mit der Methodenkompetenz und dem branchenübergreifenden Erfahrungsschatz des Dienstleisters. Dies erlaubt es, Prozesse neu zu denken – etwa durch Einführung von Best Practices, die der Dienstleister bei anderen Kunden gelernt hat, oder durch Anpassung von Prozessen an modernere Standards.

Ein Innovationspartner wird darüber hinaus vertraglich angehalten, kontinuierliche Prozessverbesserung zu betreiben. Dies kann beispielsweise durch Service Level Agreements ergänzt werden, die nicht statisch sind, sondern eine jährliche Steigerung bestimmter Leistungskennzahlen vorsehen. Auch Bonus-Malus-Regelungen können an Prozessinnovationen gekoppelt sein – etwa dass der Dienstleister einen Bonus erhält, wenn er die Durchlaufzeiten bestimmter FM-Services unter einen definierten Schwellenwert senkt oder die erste Fehlerbehebungsquote steigert. Solche Mechanismen zielen darauf ab, ständige Verbesserung als integralen Vertragsbestandteil zu verankern.

Methodisch interessant ist zudem der Einsatz moderner Technologien und Datenanalyse im Rahmen der Partnerschaft. Externe FM-Profis bringen oft den Zugang zu fortschrittlichen Systemen (z.B. Computerized Maintenance Management Systems, IoT-Sensorik, *KI-gestützte Analytik) mit. In einer Innovationspartnerschaft werden diese Technologien gezielt eingesetzt, um Prozesse neu zu gestalten (Process Reengineering) – beispielsweise vorausschauende Instandhaltung mittels Sensoren und KI statt rein reaktiver Wartung. Der Dienstleister hat in einer Partnerschaft auch einen Anreiz, solche Technologien einzusetzen, da er an den Effizienzgewinnen teilhat. Durch datengestützte Optimierung lassen sich Betriebsabläufe beschleunigen und Ausfallzeiten reduzieren, was sowohl Kosten spart als auch die Servicequalität hebt.

Ein konkreter prozessualer Vorteil von integrierten FM-Partnerschaften ist die Reduktion von Schnittstellen und Doppelarbeit. In herkömmlichen, fragmentierten FM-Setups passieren Medienbrüche und redundante Arbeitsschritte – etwa mehrfaches Erfassen derselben Störmeldung in verschiedenen Systemen unterschiedlicher Anbieter. In einem integrierten Partnerschaftsmodell hingegen gibt es „one single point of contact“ und häufig auch ein einheitliches Informationssystem für alle FM-Leistungen. Die Folge sind glattere Abläufe, weniger Abstimmungsaufwand und geringere Fehlerrisiken an Prozessübergängen. Studien zeigen, dass ein einzelner FM-Partner, der alle Leistungen koordiniert, wichtige Synergien und Einsparungen ermöglicht, indem er z.B. Personal flexibler über Leistungsbereiche hinweg einsetzt und Medienbrüche vermeidet.

Es entfalten Innovationspartnerschaften ihre Wirkung auf Prozesse durch methodisch verankerte Mechanismen der kontinuierlichen Verbesserung, durch Einsatz neuer Technologien und durch eine integrierte Prozessorganisation, die Schnittstellenverluste minimiert. Diese prozessualen Innovationen tragen direkt zur Steigerung der operativen Effizienz im FM bei.

Neben Prozessen werden durch Innovationspartnerschaften auch organisatorische Innovationen angestoßen. Darunter versteht man Änderungen in der Aufbau- und Ablauforganisation, in Rollenverteilungen, Kommunikationswegen und Kultur, die die Zusammenarbeit zwischen Auftraggeber und Dienstleister neu gestalten.

Ein zentrales Element ist die Integration der Dienstleister in die Organisationsstruktur des Auftraggebers. In traditionellen Modellen werden externe FM-Kräfte oft als separate Einheit betrachtet. In einer Partnerschaft hingegen kommt es zu Organisationsübergreifenden Teams oder Gremien. Beispielsweise können gemeinsame Steuerungsgruppen eingerichtet werden, in denen Vertreter beider Partner auf Augenhöhe sitzen und gemeinsam Entscheidungen treffen. Diese Joint Governance sorgt dafür, dass der Dienstleister frühzeitig in Planungen involviert ist – etwa bei Umbauprojekten oder neuen Nutzungsanforderungen an Gebäude –, sodass innovative Lösungen bereits in der Planungsphase eingebracht werden können. Organisatorisch entsteht so ein stärker vernetztes System, in dem die Grenze zwischen intern und extern in der täglichen Zusammenarbeit bewusst durchlässig gestaltet ist.

Ein weiterer organisatorischer Aspekt ist die Entwicklung des Personals. Bei Outsourcing-Projekten besteht oft die Herausforderung, dass übergehende Mitarbeiter Perspektivlosigkeit empfinden oder dass Know-how-Verlust droht. Innovationspartnerschaften adressieren dies durch gezielte Personalentwicklungsstrategien gemeinsam mit dem Dienstleister. Idealtypisch werden so viele bestehende FM-Mitarbeiter wie möglich vom Dienstleister übernommen und in dessen Personalstruktur integriert. Kontinuität geht dabei Hand in Hand mit neuen Karrierechancen: Mitarbeiter profitieren von einem größeren Ressourcenpool, neuen Weiterbildungsmöglichkeiten, Karriereaussichten in einem größeren FM-Unternehmen sowie dem Zugang zu modernen Technologien und Methoden. Dies wirkt dem Motivationsverlust entgegen und fördert die Weiterqualifizierung des Personals, was wiederum dem Auftraggeber zugutekommt (da qualifiziertere Mitarbeiter bessere Leistungen erbringen). Zudem können Rotationsprogramme oder gemeinsame Trainings zwischen Auftraggeber- und Dienstleisterpersonal implementiert werden, um Wissensaustausch und gegenseitiges Verständnis zu fördern.

Kultur und Change-Management spielen ebenfalls eine Rolle: Eine Innovationspartnerschaft kann als Impulsgeber dienen, um eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung im gesamten FM-Team zu verankern. Der externe Partner bringt frische Perspektiven ein und kann mit Methoden des Change-Managements helfen, starre Denkmuster aufzubrechen. Organisatorisch innovativ ist oft auch die Einführung von neuen Rollen – z.B. Innovationsmanager oder Koordinatoren für Schnittstellen – die es in klassischen FM-Abteilungen nicht gab. Solche Rollen fokussieren explizit auf die Weiterentwicklung von Services und Prozessen und institutionalisierten damit das Innovationsstreben.

Schließlich ermöglicht die Partnerschaft die gemeinsame Bewältigung struktureller Herausforderungen wie Fragmentierung und Schnittstellenproblemen auf organisatorischer Ebene. Durch die Konsolidierung von Verantwortlichkeiten (ein Dienstleister statt vieler) wird die Fragmentierung der Leistungserbringung überwunden. Ein integrierter FM-Partner deckt im Totalbetrieb alle Leistungen aus einer Hand ab, wodurch vormals getrennte Zuständigkeiten – etwa für Gebäudetechnik, Reinigung, Sicherheit etc. – nun unter einem organisatorischen Dach vereint sind. Wie Branchenberichte betonen, lassen sich die größten Effizienzgewinne erzielen, wenn man alle relevanten FM-Leistungen in einer einzigen Outsourcing-Vereinbarung mit einem Partner zusammenführt (Total- oder Integrated FM). Damit einher geht eine klare Schnittstellendefinition: Anstatt komplexer Schnittstellen zwischen mehreren Dienstleistern hat das Unternehmen einen zentralen Ansprechpartner, was die Koordination enorm vereinfacht. Organisatorisch wird somit die vormals fragmentierte Struktur in eine integrierte überführt.

Es tragen Innovationspartnerschaften zu organisatorischen Innovationen bei, indem sie neue Kooperationsstrukturen, Rollen und Kulturen etablieren. Sie bewältigen strukturelle Probleme des traditionellen FM (Fragmentierung, Schnittstellen, Kompetenzsilos), indem sie eine holistische Organisationsperspektive einführen – das FM wird als Gesamtsystem geführt, das eng mit dem externen Partner verzahnt ist. Dies legt die Grundlage dafür, dass Effizienz- und Qualitätsverbesserungen nachhaltig verankert werden.

Im Folgenden werden die eingangs genannten spezifischen Herausforderungen im FM und deren Lösung durch Innovationspartnerschaften nochmals gezielt diskutiert:

Die Fragmentierung beschreibt die Aufsplitterung von FM-Leistungen auf viele spezialisierte Einheiten oder Anbieter, was typischerweise zu Inkonsistenzen und hohem Abstimmungsaufwand führt. Schnittstellenprobleme treten an den Nahtstellen dieser fragmentierten Leistungen auf – z.B. unklare Zuständigkeiten, Informationsverluste oder das „Finger-Pointing“ zwischen verschiedenen Dienstleistern im Störfall. Innovationspartnerschaften begegnen dieser Problematik durch Integration und Standardisierung. Indem möglichst viele Leistungen in eine Hand gelegt werden (siehe IFM-Modell), entfallen zahlreiche Schnittstellen vollständig. Die verbleibenden Schnittstellen – insbesondere jene zwischen Auftraggeberorganisation und dem Partner – werden aktiv gemanagt. Eine gemeinsame Prozesslandkarte und klar definierte Verantwortlichkeiten stellen sicher, dass jede Aufgabe eindeutig zugewiesen ist und Überschneidungen minimiert werden.

Darüber hinaus wird die Kommunikation systematisch verbessert. In einer echten Partnerschaft etabliert man feste Kommunikationswege, beispielsweise einen zentralen Key Account Manager oder ein Onsite-Team des Dienstleisters, das ständig vor Ort präsent ist und als verlängerter Arm der eigenen Organisation fungiert. Die Einführung einer Single-Point-of-Contact-Struktur bedeutet, dass der Auftraggeber für alle Belange einen Ansprechpartner hat, der intern beim Dienstleister wiederum die Koordination übernimmt. Medienbrüche werden durch gemeinsame IT-Plattformen vermieden – oft stellt der Partner ein CAFM-System (Computer Aided Facility Management System) bereit, das alle Meldungen und Aufträge abwickelt, wodurch fragmentierte Insellösungen abgelöst werden.

Methodisch wird zudem das Konzept der prozessualen Schnittstellenoptimierung angewandt: Dabei analysieren beide Partner zusammen die Prozessübergänge im FM (z.B. vom Melden einer Störung bis zu deren Behebung) und identifizieren Engpässe oder Redundanzen. Solche End-to-End-Betrachtungen fördern Innovation, weil man losgelöst von organisationalen Zuständigkeiten den optimalen Prozessfluss gestaltet. Der externe Blick des Dienstleisters hilft, ineffiziente interne Routinen zu hinterfragen, während das interne Wissen sicherstellt, dass praktikable Lösungen entstehen. Das Ergebnis sind glattere, schneller ablaufende Prozesse an den früheren Schnittstellen.

Ähnlich gelagert ist das Problem der mangelnden Integration: Traditionell wird FM oft als Reihe getrennter Services betrieben, ohne eine übergreifende Strategie. Dies führt zu suboptimalen Gesamtergebnissen, weil z.B. Entscheidungen im Silodenken getroffen werden (etwa dass die Reinigungsfirma und die Technikfirma unabhängig voneinander planen, statt Synergien zu nutzen). Innovationspartnerschaften schaffen hier Abhilfe, indem sie eine holistische Managementperspektive einführen. Ein IFM-Partner standardisiert Servicelevel und Praktiken über alle Bereiche hinweg und richtet sie an den Gesamtzielen der Organisation aus. Dadurch wird sichergestellt, dass beispielsweise alle FM-Maßnahmen auf die Unterstützung des Kerngeschäfts abzielen, anstatt lokale Optima zu verfolgen.

Ein integratives Partnerschaftsmodell bringt auch Energy-Management, Flächenmanagement und weitere bisher getrennte Disziplinen mit ins Boot, sofern vereinbart, um wirklich alle Aspekte im Lebenszyklus der Immobilien zu synchronisieren. Dies entspricht einem ganzheitlichen Facility Management, bei dem der externe Partner als Systemintegrator fungiert. Organisatorisch bedeutet das, dass es ein gemeinsames Reporting und gemeinsame Planungsmeetings gibt, in denen alle FM-Bereiche vertreten sind. Entscheidungen werden somit nicht mehr isoliert, sondern integrativ getroffen.

Langfristig entsteht durch diese Integration eine stärkere strategische Steuerung des FM. Der Partner beteiligt sich an der Entwicklung von FM-Strategien, z.B. für Nachhaltigkeit, Digitalisierung oder Flächenoptimierung, und bringt innovative Vorschläge ein, die über einzelne Dienstleistungen hinausgehen. Die Zieldivergenz, die früher vielleicht zwischen einzelnen Abteilungen bestand, weicht einer Zielkongruenz auf Gesamtorganisations-Ebene. Denn der Partner wird so vergütet und gesteuert, dass sein Erfolg vom Erfolg des gesamten FM (und indirekt des Kerngeschäfts) abhängt. Aus methodischer Sicht ist dies ein Alignment-Prozess: von der Definition gemeinsamer Balanced Scorecards bis zur Verknüpfung der Vertragskonditionen mit dem Erreichen übergeordneter Ziele (z.B. Energieeinsparungsziele, Nutzerzufriedenheit der Gebäudenutzer etc.). Diese integrative Steuerung ermöglicht es auch, komplexe Herausforderungen anzugehen, die fragmentiert kaum lösbar waren – etwa Nachhaltigkeitsinnovationen, die bauliche, technische und nutzungsverhaltensbezogene Maßnahmen erfordern, und daher eine koordinierte Umsetzung quer über alle FM-Gewerke brauchen.

Personalentwicklung im Kontext von FM-Auslagerungen ist oft kritisch: Mitarbeiter, die zum Dienstleister wechseln, fürchten um ihre Entwicklungsmöglichkeiten, während die Auftraggeberorganisation Sorge hat, Know-how zu verlieren. Ein partnerschaftliches Modell begegnet dem, indem Personalthemen kooperativ gemanagt werden. In der Regel werden im Vertrag Regelungen getroffen, die Mitarbeiterübernahmen (ggf. gemäß arbeitsrechtlichen Vorgaben wie TUPE) vorsehen, aber darüber hinaus verpflichten sich beide Seiten zur Weiterqualifizierung des Personals. So kann vereinbart werden, dass der Dienstleister ein bestimmtes Kontingent an Schulungen pro Jahr anbietet oder dass gemeinsame Trainings durchgeführt werden.

Für die Mitarbeiter bietet ein großer FM-Dienstleister oft mehr Aufstiegs- und Spezialisierungschancen als eine kleine interne Abteilung. Das wird in einer gelungenen Partnerschaft aktiv vermittelt: Die bestehenden Mitarbeiter werden ins Boot geholt, indem man ihnen die Vorteile aufzeigt – z.B. Zugang zu einem tiefen Ressourcenpool, modernster Technologie und professionellen Trainingsprogrammen. Empirisch zeigt sich, dass dies tatsächlich die Bindung der Mitarbeiter erhöht, da sie attraktive Karrierepfade sehen und nicht das Gefühl haben, „outsourced und abgeschoben“ zu sein. Im Gegenteil, sie werden Teil eines größeren Netzwerks von FM-Experten, was häufig zu einem Wissensgewinn führt (etwa durch Austausch mit Kollegen beim Dienstleister, die andere Objekte betreuen, oder durch interne Fachcommunities des Dienstleisters).

Zudem installieren viele Partnerschaften gemeinsame Wissensmanagement-Systeme: Die Dokumentation von Anlagen, Wartungshistorien, Prozesshandbüchern etc. wird zentral geführt und beiden Partnern zugänglich gemacht. Dadurch bleibt Wissenskapital im System erhalten, selbst wenn Personen wechseln. Innovationspartnerschaften fördern auch die Entstehung von Communities of Practice über Unternehmensgrenzen hinweg – beispielsweise Arbeitsgruppen zu bestimmten Innovationsthemen (etwa Smart Building Technologien), in denen Mitarbeiter beider Seiten zusammenarbeiten. Damit wird die klassische Grenze zwischen internem und externem Wissen durchbrochen und es entsteht ein kollektiver Lernprozess.

In herkömmlichen Auftraggeber-Dienstleister-Verhältnissen können Zielkonflikte auftreten: Der Dienstleister möchte seine Marge maximieren, der Auftraggeber die Kosten minimieren; oder der Auftraggeber legt Wert auf höchste Qualität, während der Dienstleister im Worst-Case nur das Nötigste tut, um vertragliche Mindeststandards zu erfüllen. Innovationspartnerschaften setzen genau hier an, indem sie die Ziele beider Seiten aufeinander ausrichten. Zentral ist die Definition gemeinsamer Ziele und Erfolgskennzahlen zu Beginn der Partnerschaft. Diese Ziele können sowohl finanzieller Art sein (z.B. Kosteneinsparungen, Budgeteinhaltung) als auch nicht-finanzieller Art (z.B. Steigerung der Nutzerzufriedenheit, Nachhaltigkeitsziele, Mitarbeiterzufriedenheit, Innovationskennzahlen). Wichtig ist, dass beide Partner ein klares Bild davon haben, was Erfolg bedeutet, und dass der Vertrag so gestaltet ist, dass beide vom Erreichen dieser Ziele profitieren.

Ein bewährtes Modell ist der Gain-Sharing-Ansatz: Werden z.B. durch eine innovative Maßnahme im Gebäudebetrieb Kosten eingespart, wird der Gewinn (die Einsparsumme) nach einem Schlüssel zwischen Auftraggeber und Dienstleister geteilt. Dadurch lohnt es sich für den Dienstleister ökonomisch, proaktiv Effizienzmaßnahmen vorzuschlagen – er investiert z.B. in eine neue Software, aber erhält einen Anteil der dadurch erzielten Einsparung. Ein solcher Mechanismus transformiert die Beziehung fundamental: Statt Opponenten werden die Parteien zu Verbündeten, die beide Interesse an Optimierung haben. „Ein partnerschaftliches Modell schafft zahlreiche Möglichkeiten für kollaborative Innovation, da der Dienstleister nun einen Anreiz hat, zu experimentieren und Verbesserungen einzuführen – der Nutzen kommt beiden zugute“. Ohne einen solchen Anreiz würde ein Dienstleister aus Angst, nur seine eigene Marge zu schmälern, oft auf Innovationen verzichten. In der Innovationspartnerschaft hingegen motiviert die gemeinsame Zielsetzung zur Innovation, so dass die angestrebten Ergebnisse schneller, besser und kostengünstiger erreicht werden können.

Die Erfolgsmessung in solchen Partnerschaften erfolgt transparent und gemeinsam. Oft wird ein gemeinsames Dashboard eingerichtet, in dem die KPIs laufend verfolgt werden. Regelmäßige Review-Meetings analysieren die Performance und leiten gegebenenfalls gemeinsame Korrekturmaßnahmen ein, falls Ziele verfehlt werden. Diese gemeinsame Verantwortung für Ergebnisse verringert das sonst übliche gegenseitige Schuldzuweisen, wenn Probleme auftreten. Stattdessen wird pragmatisch an der Zielerreichung gearbeitet – in gewisser Weise wird der Dienstleister zu einem verlängerten Teil der internen Organisation, jedoch mit eigenem Innovationsdrive.

Durch diese Ausrichtung der Interessen wird die klassische Zieldivergenz weitgehend aufgehoben. Die Partnerschaft erreicht Zielkongruenz, was letztlich die Effektivität der FM-Leistungen steigert. Der Dienstleister „will das Beste für den Auftraggeber“, wie ein Praxisbericht es formuliert, und agiert flexibel und verständnisvoll im Sinne des Kunden. Im Gegenzug vertraut der Auftraggeber dem Partner und räumt ihm Freiräume ein, eigenständig Entscheidungen zu treffen, die im besten Sinne für beide sind. Diese gegenseitige Vertrauensbeziehung verstärkt die Zielangleichung zusätzlich jenseits formaler Verträge.

Die skizzierten prozessualen und organisatorischen Innovationen zahlen direkt auf die betriebliche Effizienz ein. Indem Doppelarbeiten abgebaut, Schnittstellen reibungsloser gestaltet und moderne Technologien genutzt werden, sinken die operativen Kosten und die Produktivität der FM-Leistungen steigt. Experten schätzen, dass durch integrierte FM-Modelle signifikante Einsparpotenziale gehoben werden können, etwa durch die Bündelung von Aufträgen und bessere Auslastung von Personal und Ressourcen. Gleichzeitig verbessern sich Qualität und Reaktionsgeschwindigkeit, was im Kernbetrieb z.B. weniger Ausfallzeiten oder angenehmere Arbeitsumgebungen bedeutet – indirekte Effizienzgewinne, die auf die Gesamtorganisation wirken.

Ein wichtiger Aspekt ist die Fokussierung des Auftraggebers auf das Kerngeschäft. Wenn ein externer Partner die komplexe Querschnittsaufgabe FM zuverlässig und innovativ managt, kann sich das Management des Auftraggebers stärker auf die primären Wertschöpfungsprozesse konzentrieren. Die Partnerschaft sorgt so dafür, dass wichtige, aber nicht zum Kerngeschäft gehörende Aufgaben professionell erledigt werden, ohne dass das Unternehmen selbst jeden Technologietrend oder jedes Facility-Thema im Detail beherrschen muss. Diese Arbeitsteilung auf strategischer Ebene steigert die Gesamtleistung des Unternehmens, da Ressourcen (Managementaufmerksamkeit, Kapital) dort gebündelt werden, wo sie die höchste Wertschöpfung erzielen, während der FM-Partner parallel die Effizienz im Gebäudebetrieb maximiert.

Zudem führen Innovationspartnerschaften dazu, dass Facility Management vom reinen Kostenfaktor zum Werttreiber wird. Durch die Einführung innovativer Lösungen (wie z.B. Energieeinsparprogramme, Workplace-Experience-Konzepte zur Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit, u.ä.) trägt FM unmittelbar zur Wertschöpfung bei – etwa durch geringere Energiekosten oder produktivere, gesündere Mitarbeiter. Eine durchdacht strukturierte FM-Partnerschaft kann FM sozusagen von einer reaktiven Verwaltungsfunktion in einen proaktiven strategischen Investitionsbereich transformieren, der langfristigen Wert schafft. In habilitationsreifer Betrachtung kann man dies als Paradigmenwechsel im Rollenverständnis des FM interpretieren: vom „Kostenblock“ hin zum Mitgestalter des Unternehmenserfolgs. Innovationspartnerschaften sind der Katalysator für diesen Wandel, da sie die notwendigen Rahmenbedingungen – Anreize, Strukturen, Kultur – bereitstellen, damit FM sein volles Potential entfalten kann.

Natürlich erfordern solche Partnerschaften hohes professionelles Können und Vertrauen auf beiden Seiten. Die methodische Fundierung ist entscheidend: Nur wenn ein solcher Partnerschaftsvertrag sauber konzipiert und gemanagt wird, können die genannten Effizienz- und Innovationspotenziale realisiert werden. Die Literatur und Praxisberichte stimmen jedoch darin überein, dass ein kollaboratives, langfristig orientiertes Outsourcing-Modell im FM die vorteilhafteste Konstellation darstellt, um gleichzeitig Kostenziele und Innovationsziele zu erreichen. Die größte Herausforderung liegt weniger im Ob, sondern im Wie: die Partnerschaft muss intelligent gestaltet, laufend gepflegt und mit den richtigen Mess- und Steuerungsinstrumenten unterlegt werden.