Fremdfirmenaudit

Vertragserfüllung im Kontext des Facility Management bedeutet, dass der Dienstleister die im Vertrag bzw. Leistungsverzeichnis vereinbarten Leistungen vollständig, fristgerecht und in der geforderten Qualität erbringt. Dies umfasst sowohl quantitative Aspekte (z. B. Frequenz von Wartungen, Anzahl der bereitgestellten Mitarbeiter, Reaktionszeiten bei Störungsbehebung) als auch qualitative Aspekte (z. B. Sauberkeitsgrad bei Reinigungsleistungen, Verfügbarkeit von Anlagen nach Instandhaltung, Einhaltung von Service Level Agreements). Die Vertragserfüllung bildet die Grundlage für die Bezahlung der Leistung und die Zufriedenheit des Auftraggebers; Mängel in der Erfüllung können zu Vertragsstrafen, Kürzungen oder letztlich zur Kündigung führen.

Im industriellen FM werden Leistungen oft über Service Level Agreements (SLAs) und Key Performance Indicators (KPIs) definiert. SLAs legen klare Zielwerte fest (z. B. Maximale Ausfallzeit einer Maschine pro Jahr: 5 Stunden; Verfügbarkeit: 99,5%). KPIs dienen zur Messung der Leistungserbringung, indem sie quantifizierbare Kennzahlen bereitstellen. Beispiele für FM-KPIs sind: Reaktionszeit (Zeitspanne zwischen Störungsmeldung und Arbeitsbeginn der Behebung), Erstlösungsquote (Problemlösung beim ersten Einsatz), Reinigungsqualität (z. B. gemessen durch Begehungsergebnisse oder Nutzerzufriedenheit in Schulnoten), Instandhaltungsquote präventiv vs. korrektiv (Anteil planmäßiger Wartungen gegenüber Notfallreparaturen), Einhaltung der Wartungsintervalle (in %), Arbeitssicherheit (Unfallrate bei Dienstleistereinsatz) etc. Solche Kennzahlen ermöglichen es, die Vertragserfüllung objektiv zu bewerten. Sie werden oft in regelmäßigen Reports oder in FM-Informationssystemen (CAFM-Software) dokumentiert und zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer besprochen.

Die Messung der Vertragserfüllung erfolgt je nach Leistungsart unterschiedlich: Technische Leistungen können mittels Prüfprotokollen, Anlagenverfügbarkeit oder Messwerten (z. B. Energieverbräuche vor/nach Optimierungsmaßnahmen) bewertet werden. Infrastrukturelle Leistungen wie Reinigung oder Catering werden teilweise mittels Begehungen, Nutzerfeedback oder externen Hygieneinspektionen geprüft. Wichtig ist, dass die Kriterien bereits im Vertrag klar definiert werden, um spätere Diskussionen zu minimieren. Best Practices empfehlen eine gemeinsame Leistungsdefinition vor Vertragsbeginn und gegebenenfalls Testphasen oder Referenzbesuche, um das geforderte Niveau zu verdeutlichen.

Nachweisführung bedeutet, dass sowohl Dienstleister als auch Auftraggeber belegen können, dass die Leistungen vertragsgerecht erbracht und angenommen wurden. Auf Dienstleisterseite umfasst dies die Dokumentation aller durchgeführten Arbeiten (z. B. Wartungsberichte, Reinigungsnachweise, Prüfprotokolle) einschließlich ggf. digitaler Zeiterfassung oder Check-in/Check-out-Systeme für Mitarbeiter auf dem Werksgelände. Moderne FM-Verträge fordern oft ein lückenloses Reporting: etwa Meldungen in Echtzeit über eine Online-Plattform, wo jeder Einsatz dokumentiert wird. Aus Perspektive des Auftraggebers gehören zur Nachweisführung regelmäßige Leistungskontrollen (Audits, Inspektionen) und die Protokollierung von Abnahmen und eventuellen Abweichungen. Hierbei kommt dem Fremdfirmenaudit eine Schlüsselrolle zu: Es ist ein strukturiertes Verfahren, um Nachweise systematisch zu erheben. Ein Audit zur Vertragserfüllung überprüft beispielsweise: Hält der Dienstleister alle im Vertrag genannten Pflichten ein? – Dazu können Prüfpunkte gehören wie Personalqualifikation (liegen Schulungsnachweise, z. B. VDI-Zertifikate, vor?), Einsatzzeiten (wurden vereinbarte Arbeitszeiten eingehalten?), Arbeitsmittel (sind Geräte geprüft und geeignet? – siehe BetrSichV-Forderungen), Dokumentation (führt der Dienstleister ein Wartungsbuch, werden Checklisten abgezeichnet?). Ein Sonderthema der Nachweisführung ist die Arbeitssicherheit: Auftraggeber verlangen oft Gefährdungsbeurteilungen und Unterweisungsnachweise vom Dienstleister, um zu dokumentieren, dass dessen Mitarbeiter sicher arbeiten können. Hier schließt sich der Kreis zu den gesetzlichen Pflichten: z. B. dass Fremdfirmenmitarbeiter bei gefährlichen Arbeiten angemessen überwacht werden oder dass sie PSA tragen und regelmäßige Sicherheitsunterweisungen erhalten (häufig ebenfalls Bestandteil von Checklisten, vgl. Punkt 8, 11, 12 der Checkliste in Haufe Online).

Ein praktisches Hilfsmittel zur Überprüfung der Vertragserfüllung ist die Erstellung eines Auditfragebogens oder Checkliste. Die DGUV empfiehlt z. B. den Einsatz eines standardisierten Fragebogens zur Bewertung von Fremdfirmenleistungen. Ein solcher Fragebogen deckt typischerweise mehrere Kategorien ab: Arbeitssicherheit, Qualität, Termin- und Leistungstreue, Kommunikation und Kosten. Jeder Aspekt wird bewertet (häufig Punktesystem). Der VCI-Leitfaden zum Fremdfirmenmanagement rät, mindestens einmal jährlich eine umfassende Bewertung jeder wesentlichen Fremdfirma durchzuführen. Bei projektbezogen eingesetzten Firmen sollte direkt nach Abschluss des Projekts evaluiert werden. Die Ergebnisse der Bewertung (Audit) können Konsequenzen haben: Sie fließen in zukünftige Auftragsvergaben ein; bei wiederholt schlechter Leistung können Vertragsstrafen oder ein Anbieterwechsel erfolgen. Umgekehrt können gute Ergebnisse in Bonus-Malus-Systeme einfließen – d. h. ein Dienstleister erhält bei überdurchschnittlicher Erfüllung einen Bonus oder bei schlechter Erfüllung einen Malus.

Es ist die Vertragserfüllung im industriellen FM mess- und steuerbar, wenn klare Leistungskennzahlen vereinbart sind und ein System der regelmäßigen Nachverfolgung existiert. Fremdfirmenaudits dienen hier als Werkzeug, um die Einhaltung dieser Leistungsversprechen zu prüfen und nachzuweisen. Sie schaffen Transparenz und bilden die Basis für eine faktenbasierte Steuerung der Dienstleister.

Der Begriff Lieferantenentwicklung (Supplier Development) entstammt ursprünglich dem Supply-Chain-Management und bezeichnet alle Maßnahmen, mit denen ein Unternehmen die Leistungsfähigkeit und Performance seiner Zulieferer gezielt fördert und verbessert. Übertragen auf das Facility Management heißt das: Der industrielle Auftraggeber begnügt sich nicht damit, den Dienstleister nur zu kontrollieren, sondern arbeitet partnerschaftlich mit ihm zusammen, um Innovationspotenziale zu heben, die Servicequalität zu steigern und Kosten zu optimieren. Dies ist vor allem dann sinnvoll, wenn es sich um strategisch wichtige Dienstleister handelt, die langfristig für mehrere Objekte oder Standorte tätig sind, oder um Leistungen, die einen hohen Einfluss auf die Kernprozesse haben (z. B. Instandhaltung produktionskritischer Anlagen, Reinstraumreinigung in der Pharmazeutik etc.).

Eine Innovationspartnerschaft im FM-Kontext kann verschiedene Formen haben. Grundlegend ist jedoch ein Kulturwandel: Weg von einem rein transaktionalen Auftraggeber-Auftragnehmer-Verhältnis, hin zu einem kooperativen Miteinander, bei dem beide Seiten gemeinsame Ziele verfolgen. Der Auftraggeber stellt dem Dienstleister Informationen über seine strategischen Ziele und Herausforderungen zur Verfügung, und der Dienstleister bringt sein Fachwissen ein, um innovative Lösungen zu entwickeln. Klassische Felder für Innovationen im FM sind etwa: digitale Lösungen (Smart-Building-Technologien, Sensorik, CAFM-Systeme), nachhaltige Technologien (energieeffiziente Anlagen, alternative Reinigungstechniken, umweltfreundliche Materialien) sowie Prozessinnovationen (z. B. neue Modelle der Wartungsorganisation, Predictive Maintenance, Einsatz von KI für Störungsdiagnosen).

Als formales Instrument kann eine Innovationspartnerschaft auch vertraglich vereinbart werden. Im öffentlichen Vergaberecht gibt es z. B. seit 2016 das Vergabeverfahren "Innovationspartnerschaft", bei dem Auftraggeber und Auftragnehmer gemeinsam eine innovative Lösung entwickeln und in die anschließende Beschaffung überführen. In privaten FM-Verträgen findet man zunehmend Klauseln, die Innovationen fördern sollen: etwa Bonuszahlungen für nachweislich erzielte Einsparungen (Gain-Share-Modelle) oder Verpflichtungen des Dienstleisters, pro Jahr eine bestimmte Anzahl von Verbesserungsvorschlägen zu unterbreiten. Auch gemeinsame Innovationsworkshops im Rahmen von Vertrags-Review-Meetings sind eine verbreitete Praxis.

Wichtig ist, dass Lieferantenentwicklung und Audits einander nicht widersprechen, sondern ergänzen. Ein Audit deckt Verbesserungspotenziale auf – eine anschließende Entwicklungsmaßnahme adressiert diese. Beispiel: Das Audit zeigt, dass die Reaktionszeit eines FM-Dienstleisters bei Störungen zu lang ist. In der Lieferantenentwicklung könnten nun gemeinsam Maßnahmen erarbeitet werden (z. B. bessere Ersatzteillogistik, Schulung des Personals zur Fehlerdiagnose), die die Reaktionszeit verbessern. Ein Jahr später wird diese Maßnahme im nächsten Audit auf Erfolg geprüft – somit entsteht ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP).

Ein weiterer Aspekt der Lieferantenentwicklung ist die Qualifizierung der Dienstleister. In vielen Industriesektoren (z. B. Chemie, Petrochemie) werden nur Dienstleister zugelassen, die bestimmte Zertifikate vorweisen können – beispielsweise das Sicherheits Certifikat Contraktoren (SCC) für Arbeitsschutzmanagement. Die Checkliste in Abschnitt 4.5 (Haufe) fragt explizit: "Muss die Fremdfirma über besondere Qualifikationen verfügen, z. B. zertifiziert nach SCC?". Damit wird die Bedeutung solcher Qualifizierungen klar. Unternehmen der Chemiebranche fordern von ihren langfristigen FM-Partnern oft auch ISO-Zertifizierungen (9001, 14001, 45001), um sicherzustellen, dass die Dienstleister ein adäquates Managementsystem betreiben. Wenn ein Dienstleister diese noch nicht hat, kann Lieferantenentwicklung bedeuten, ihn aktiv dabei zu unterstützen, ein solches Zertifikat zu erlangen – etwa durch Trainings, Beratung oder Audits, die auf Lücken hinweisen.

Best-Practice-Beispiele zeigen, dass enge Partnerschaften Innovation begünstigen: So berichten einige FM-Abteilungen in der Industrie, dass Dienstleister in Frühphasen neuer Projekte eingebunden werden (z. B. bei einer Fabrikerweiterung der technische FM-Dienstleister schon in der Planungsphase für die Wartungsfreundlichkeit konsultiert wird). Dadurch können später effizientere Wartungskonzepte umgesetzt werden. Ein anderes Beispiel ist die Entwicklung von Pilotprojekten: Ein Reinigungsdienstleister könnte z. B. die Erprobung einer Reinigungsroboter-Technologie vorschlagen – der Auftraggeber stellt die Räumlichkeiten als Testumgebung, der Dienstleister die Technologie. Gemeinsam wertet man aus, ob Qualität und Wirtschaftlichkeit verbessert werden und kann bei Erfolg den Roll-out vereinbaren.

Lieferantenentwicklung setzt Vertrauen und eine längerfristige Perspektive voraus. Eine zu starre Ausschreibungskultur – d. h. ständiger Wechsel der billigsten Anbieter – läuft dem entgegen. In den letzten Jahren ist jedoch ein Trend erkennbar, längerfristige Verträge mit Optionen zur Verlängerung und leistungsabhängiger Vergütung abzuschließen, um genau diese partnerschaftliche Zusammenarbeit zu ermöglichen. Der Dienstleister erhält Planungssicherheit und der Auftraggeber profitiert von weniger Reibungsverlusten und der zunehmenden Erfahrung des Dienstleisters im spezifischen Objekt.

Es zielen Lieferantenentwicklung und Innovationspartnerschaften darauf ab, aus einer Kontrollbeziehung eine Entwicklungsbeziehung zu machen. Fremdfirmenaudits sollten daher nicht nur als Mittel zur Fehlerfindung eingesetzt werden, sondern auch als Lernchance für beide Seiten. Ein auditgestützter Dialog, der neben der Mängelansprache auch Best Practices lobt und gemeinsame Verbesserungsprojekte identifiziert, trägt maßgeblich dazu bei, dass der FM-Dienstleister sich als echter Partner versteht, der Wert für das Industrieunternehmen schafft.

Der Begriff Value Management in diesem Kontext bezieht sich auf das Bestreben, den Wertbeitrag des Facility Managements für das Unternehmen zu maximieren. Dazu gehört, sämtliche Aktivitäten daraufhin zu überprüfen, ob sie zur Wertschöpfung beitragen oder nicht. Im industriellen Umfeld steht FM oft unter dem Druck, Kosten zu senken, darf dabei aber nicht die Unterstützung der Produktions- und Geschäftsprozesse beeinträchtigen. Value Management bedeutet hier, Effizienzsteigerung und Wirksamkeit gleichermaßen zu verfolgen: Also die Dinge richtig (effizient) und die richtigen Dinge (effektiv) zu tun.

Ein zentrales Prinzip des Value Management – entlehnt aus dem Lean Management – ist die Identifikation und Eliminierung von Verschwendung (Muda im japanischen Lean-Begriff). Nicht-wertschöpfende Tätigkeiten binden Ressourcen, ohne Nutzen für den Kunden (hier: das Kernbusiness oder den Endkunden) zu stiften. Im FM können solche Tätigkeiten z. B. sein: doppelte Datenerfassung, manuelle Dokumentationsschritte, Wartezeiten aufgrund schlechter Koordination, unnötige Kontrollgänge, überdimensionierte Berichtsmeetings, unnötig komplexe Freigabeprozesse oder schlicht Arbeiten, die zwar historisch immer gemacht wurden, aber keinen aktuellen Nutzen mehr haben.

Automatisierung bietet sich bei vielen nicht-wertschöpfenden Tätigkeiten an, um sie entweder ganz zu eliminieren oder zumindest mit minimalem Aufwand zu erfüllen. Die fortschreitende Digitalisierung im FM liefert hier zahlreiche Ansatzpunkte: Moderne CAFM-Systeme (Computer Aided Facility Management) erlauben z. B. automatische Dokumentation von Wartungsarbeiten via Tablet und generieren Nachweise ohne Papier und manuellen Transfer – das reduziert Verwaltungsaufwand. IoT-Sensoren in Gebäuden ermöglichen es, Zustandsdaten von Anlagen in Echtzeit zu erfassen (z. B. Temperatur, Laufzeit, Vibrationsdaten von Motoren) und so den Zustand zu überwachen, ohne dass ein Mitarbeiter ständig Prüfrunden drehen muss. Mittels Predictive Maintenance (vorausschauende Instandhaltung) kann man aus solchen Daten Wartungsbedarfe automatisch ableiten; damit entfallen überflüssige Routineinspektionen und man konzentriert sich auf tatsächlich nötige Maßnahmen. Ein Beispiel: Intelligente Sensoren an einem Lüftungssystem messen Verschmutzung der Filter – eine KI wertet die Daten aus und meldet automatisch einen Filterwechselauftrag nur dann, wenn tatsächlich Verschleiß vorliegt, statt fixen starren Intervallen zu folgen. Das spart Zeit und Material und vermeidet unnötige Abschaltungen.

Künstliche Intelligenz (KI) und Advanced Analytics können darüber hinaus helfen, administrative Prozesse zu automatisieren. In einigen Unternehmen werden z. B. Chatbots oder digitale Assistenten eingesetzt, um Serviceanforderungen der Nutzer aufzunehmen (Ticketing), was die Kommunikation beschleunigt und FM-Mitarbeiter entlastet. KI kann auch eingesetzt werden, um Muster in Störungsdaten zu erkennen und automatisch Optimierungsvorschläge zu generieren – quasi ein intelligentes internes Audit. Die Integration solcher Tools führt dazu, dass Routineaufgaben weniger personelle Aufmerksamkeit benötigen. Ein aktueller Trendbericht prognostiziert, dass 2025 FM-Profis stark auf datengetriebene Entscheidungen setzen werden und Routinetätigkeiten durch Automatisierung entlastet werden. Dadurch können sich FM-Teams auf strategischere Aufgaben konzentrieren, die tatsächlich Wert schaffen (z. B. Verbesserung der Arbeitsplatzbedingungen, Beitrag zu Nachhaltigkeitszielen des Unternehmens, direktes Kostenmanagement).

Transparenz ist ein weiterer Eckpfeiler des Value Management. Oftmals geht Wert verloren, weil Intransparenz zu ineffizientem Handeln führt – z. B. weil der Auftraggeber gar nicht genau weiß, was der Dienstleister wann tut, oder der Dienstleister keinen Einblick hat, welche Prioritäten der Auftraggeber wirklich hat. Digitale Fremdfirmenmanagement-Plattformen schaffen hier Abhilfe: Beide Seiten können denselben Informationsstand in Echtzeit teilen (Einsatzpläne, Fortschrittsmeldungen, Qualitätsmessungen). Das erhöht das Vertrauen und erleichtert die gemeinsame Steuerung. Wie ein Branchenportal betont, können digitale Lösungen Transparenz und Nachverfolgbarkeit erheblich erhöhen und damit auch compliance-bezogene Risiken verringern. Beispielsweise lässt sich per Plattform nachverfolgen, ob alle Fremdfirmenmitarbeiter die erforderlichen Sicherheitsunterweisungen absolviert haben, bevor sie das Werk betreten – bei Abweichungen kann sofort reagiert werden (Echtzeit-Compliance).

Standardisierung ist ebenfalls ein Aspekt: Je mehr standardisierte, klar definierte Prozesse es im Fremdfirmenmanagement gibt, desto weniger individuelle Abstimmungen (die Zeit kosten) sind nötig. Checklisten (wie in Abschnitt 4.5 gezeigt) standardisieren z. B. die Sicherheitskontrolle beim Fremdfirmeneinsatz, sodass nichts vergessen wird. Standardisierte Musterverträge oder Anhänge (z. B. allgemeine Fremdfirmenordnung, Sicherheitsregeln) sorgen dafür, dass bei jedem neuen Auftrag nicht alles neu erfunden werden muss, sondern auf bewährte Regelungen zurückgegriffen wird. Dies spart juristischen Aufwand und macht die Verwaltung effizienter.

Ein oft unterschätzter Wertbeitrag des FM ist die Vermeidung von Produktionsausfällen durch zuverlässige technische Betreuung. Hier schlägt sich Value Management indirekt nieder: Wenn Fremdfirmenaudits dazu führen, dass ein kritischer Mangel erkannt und behoben wird, bevor er eine Störung verursacht, ist der Wertgewinn beträchtlich (Ausfallzeit und Kosten vermieden). Dieser präventive Aspekt – „Sicherheit und Zuverlässigkeit sind Werttreiber“ – sollte in Kennzahlen und Zielen reflektiert werden. Viele Unternehmen definieren daher Value-KPIs wie Anlagenverfügbarkeit oder Unfallkostenvermeidung, um den Wert des Sicherheitsmanagements sichtbar zu machen.

Es dient Value Management im FM dazu, alle Maßnahmen an ihrer Wertschöpfung zu messen. Fremdfirmenaudits müssen sich ebenfalls daran orientieren: Sie sollten nicht als bürokratische Pflichtübung verstanden werden, sondern als Instrument, Wertschöpfungsverluste (durch schlechte Leistung, Ineffizienz oder Risiken) aufzudecken und zu beseitigen. Ein auditgestütztes Value Management fragt z. B.: „Warum verbringen unsere Techniker X Stunden pro Woche mit Doppelkontrollen? Können wir das automatisieren oder vereinfachen?“ – „Welche der vom Dienstleister ausgeführten Tätigkeiten tragen am meisten zur Produktionssicherheit bei, und sind diese ausreichend priorisiert?“ – „Gibt es Leistungen, die wir aktuell einkaufen, deren Nutzen fraglich ist (und die evtl. gestrichen oder neu ausgerichtet werden sollten)?“ Solche Fragen gehen über reines Compliance-Auditing hinaus und zielen auf Optimierung. Damit wird das Audit zum Bestandteil einer kontinuierlichen Prozessverbesserung, die letztlich die Kosten senkt, die Qualität hebt und den gemeinsamen Erfolg von Auftraggeber und Auftragnehmer steigert.

Um das Thema greifbarer zu machen, wird im Folgenden ein generisches Vorgehensmodell für Fremdfirmenaudits vorgestellt, das sich aus den Erkenntnissen ableitet.

• Auditplanung: Ausgangspunkt ist ein Auditjahresplan oder -programm. Hier wird festgelegt, welche Fremdfirma wann auditiert wird und mit welchem Schwerpunkt. Kriterien für die Planung sind u. a. Risikobewertung (kritische Dienstleistungen werden häufiger auditiert), vertragliche Auditintervalle (manche Verträge schreiben z. B. jährliche Audits vor), Leistungshistorie (bei Auffälligkeiten häufiger prüfen) und Ressourcenverfügbarkeit (Auditoren, Fachexperten). Auditumfang und Team werden definiert. Typischerweise umfasst ein Auditteam Vertreter des FM (Qualitätsmanager, Sicherheitsfachkraft, technischer Leiter) und je nach Thema eventuell externe Experten (z. B. Sachverständiger für bestimmte Anlagen). Der Auditplan wird mit dem Dienstleister abgestimmt, zumindest was Termine betrifft – unangekündigte Spot-Checks kommen vor, sind aber meist die Ausnahme.

• Auditvorbereitung: In dieser Phase werden die relevanten Unterlagen zusammengestellt, z. B. der Auditfragenkatalog oder die Checkliste. Falls es vorangegangene Audits gab, werden deren Berichte auf offene Maßnahmen geprüft. Vertragsdokumente, Leistungsbeschreibungen und vergangene Leistungsberichte werden gelesen, um Soll-Ist-Abgleiche vorzubereiten. Zudem können bestimmte Daten aus dem CAFM-System gezogen werden (z. B. Anzahl Störungsmeldungen, Reaktionszeiten), die als Stichprobe dienen, ob die Berichte des Dienstleisters plausibel sind. Der Dienstleister wird über den Auditumfang informiert und gebeten, nötige Gesprächspartner bereitzustellen (z. B. Objektleiter, Servicetechniker vor Ort) und Dokumente bereitzuhalten (Wartungspläne, Schulungsnachweise etc.).

• Durchführung des Audits: Das Audit beginnt meist mit einem Eröffnungsgespräch, in dem Ablauf, Ziele und Agenda geklärt werden. Dann folgt die eigentliche Begehung/Prüfung. Je nach Audittyp gibt es mehrere Elemente: Dokumentenprüfung (Vertragsnachweise, Protokolle, Gefährdungsbeurteilungen des Dienstleisters etc.), Interviews mit Schlüsselpersonen (z. B. "Wie stellen Sie sicher, dass alle Ihre Mitarbeiter unterwiesen sind?" – der Auditor möchte z. B. einen Unterweisungsplan sehen), Stichprobenkontrollen vor Ort (Begehung einer Anlage oder eines Arbeitsplatzes zusammen mit Vertreter der Fremdfirma, um zu sehen ob die Praxis den Vorgaben entspricht) und Beobachtung von Tätigkeiten (etwa Zuschauen bei einer Wartung, um zu prüfen, ob Sicherheitsregeln eingehalten werden). Die Checkliste wird Punkt für Punkt durchgegangen. Festgestellte Abweichungen oder Bemerkungen werden notiert. Wichtig ist die offene, konstruktive Atmosphäre: Der Auditor sollte als Partner auftreten, nicht als Polizist – das fördert den Informationsfluss. Oft ergeben sich in Auditsituationen wertvolle Hinweise direkt von Fremdfirmen-Mitarbeitern, wenn diese Vertrauen haben, Probleme ansprechen zu können (z. B. "Wir bekommen immer die falschen Ersatzteile vom Kundenlager, deshalb verzögert sich unsere Arbeit" – ein Aspekt, der in keinem Vertrag steht, aber für die Performance wichtig ist).

• Auditbewertung (Schlussgespräch und Bericht): Am Ende werden die vorläufigen Ergebnisse intern im Auditteam besprochen und dann dem Dienstleister präsentiert (Schlussgespräch). Dabei werden Feststellungen kategorisiert: Konformitäten (alles in Ordnung), Abweichungen/Nichtkonformitäten (Verstoß gegen Vereinbarung oder Regel), Verbesserungspotenziale (kein direkter Verstoß, aber Möglichkeit zur Optimierung). Schwere Abweichungen werden klar benannt, idealerweise mit Bezug auf konkrete Vertragsstellen oder Vorschriften. Gemeinsam wird (sofern möglich) schon eine Maßnahmenplanung diskutiert: der Dienstleister sollte zustimmen, die Mängel bis zu einem bestimmten Termin zu beheben. Das Schlussgespräch wird protokolliert, vom Auditor und vom Dienstleistervertreter unterzeichnet – das schafft Verbindlichkeit. Anschließend erfolgt die Erstellung des Auditberichts. Darin enthalten sind: Auditumfang, Teilnehmer, Checkliste mit Bewertung, Beschreibungen der Abweichungen, vereinbarte Korrekturmaßnahmen und ggf. Lob für besondere gute Leistungen. Der Bericht dient intern beim Auftraggeber als Dokumentation (und ggf. gegenüber Compliance/Revision als Nachweis der Wahrnehmung der Betreiberpflichten). Dem Dienstleister gibt er schwarz auf weiß Rückmeldung. Manche Unternehmen arbeiten mit Bewertungssystemen (z. B. Schulnoten oder Punktzahlen), um eine vergleichende Bewertung über mehrere Audits oder mehrere Dienstleister zu ermöglichen. So kann man z. B. sagen: Dienstleister A hat sich von 75% auf 85% Konformitätsgrad verbessert seit dem letzten Audit.

• Follow-Up und Maßnahmenverfolgung: Ein Audit ist nur so gut wie die Konsequenzen, die daraus gezogen werden. Daher gehört zum Verfahren zwingend, die Umsetzung der vereinbarten Maßnahmen nachzuhalten. Dies kann im nächsten Audit überprüft werden oder – bei kritischen Themen – auch früher. Viele Firmen nutzen dazu ein Maßnahmen-Tracking-Tool (oft integriert im CAFM oder einem Action-Tracking-System), wo jede Maßnahme mit Verantwortlichem und Frist erfasst ist. Der Fremdfirmenkoordinator oder Auditor prüft zum Fristablauf, ob die Rückmeldung erfolgt ist (z. B. "Schulung nachgeholt am ... – Nachweis liegt vor"). Wenn nicht, wird nachgefasst oder eskaliert. Für das Value Management werden die Ergebnisse auch trendmäßig ausgewertet: Hat sich die Leistung über die letzten Audits hinweg verbessert? Zeigen sich wiederkehrende Probleme (vielleicht ein Hinweis auf einen systemischen Mangel, z. B. Personalmangel beim Dienstleister oder unklare Erwartung des Auftraggebers)?

• Feedback-Schleife und Vertragsgespräch: Schließlich fließen die Auditerkenntnisse in das regelmäßige Dienstleister-Review-Meeting oder Jahresgespräch ein. Dort werden sie zusammen mit anderen KPI-Ergebnissen diskutiert. Erfolgreiche Unternehmen nutzen Audits nicht isoliert, sondern als Input für strategische Entscheidungen: Verlängern wir den Vertrag? Brauchen wir ein Gespräch mit der Geschäftsführung des Dienstleisters über bestimmte Missstände? Können wir anhand der Auditergebnisse Best Practices ableiten, die wir auch von anderen Dienstleistern fordern sollten? Dieser Schritt stellt sicher, dass aus den Audits Lerneffekte entstehen – sowohl auf Seiten des Dienstleisters (durch Feedback) als auch auf Seiten des Auftraggebers (durch Erkennen, wo vielleicht das eigene Managementsystem verbessert werden kann, um Fremdfirmen besser zu steuern).

Das beschriebene Vorgehensmodell ist idealtypisch. In der Realität variieren Umfang und Formalität je nach Unternehmen und Kritikalität der Leistung. Kleinere, weniger riskante Dienstleistungen (z. B. Grünanlagenpflege) werden oft mit vereinfachten Audits (etwa nur jährliche Leistungsbesprechung ohne formale Checkliste) überwacht. Hochkritische Leistungen (z. B. Instandhaltung an explosionsgefährdeten Anlagen) haben dagegen oft sehr engmaschige Auditschritte und ggf. dauerhafte Aufsicht.

Die hier dargestellte Methodik der Audits bildet das Fundament, auf dem die in den nächsten Kapiteln beschriebenen empirischen Beobachtungen und Diskussionen aufbauen. Sie orientiert sich an international anerkannten Auditgrundsätzen (wie z. B. ISO 19011 für Audits von Managementsystemen) angepasst auf den spezifischen Anwendungsfall Fremdfirmenmanagement.

• Hintergrund: Das Unternehmen in Fall A ist ein Automobilzulieferer mit mehreren Werken in Deutschland. In einem größeren Werk (ca. 2.000 Beschäftigte) sind zahlreiche Facility-Services an externe Firmen vergeben, darunter Wartung der Produktionsanlagen, technische Gebäudeausrüstung, Werkschutz und Reinigung. In der Vergangenheit gab es am Standort Probleme mit der Leistung einiger Dienstleister: beispielsweise wiederkehrende Ausfälle von Fördertechnik aufgrund verzögerter Ersatzteilbeschaffung, Unzufriedenheit der Produktion mit dem technischen Service (lange Wartezeiten) und erhöhte Unfallzahlen bei Fremdfirmenmitarbeitern. Dies führte zu Produktionsunterbrechungen und internem Druck, die Situation zu verbessern.

• Maßnahmen: Das Werksmanagement beschloss vor drei Jahren, das Steuerungssystem für Dienstleister grundlegend zu überarbeiten.

• KPI-System: Man identifizierte für jeden Hauptservice 3–5 KPIs, welche die Leistung messbar machen (z. B. für Anlagenwartung: Anlagenverfügbarkeit, Ø-Reparaturdauer, Zahl der Notfalleinsätze pro Monat, Zeit bis zur Fehlerdiagnose; für Reinigung: Ergebnis sauber/unsauber aus internen Qualitätskontrollen, Beschwerdequote der Abteilungen, etc.). Diese KPIs wurden gemeinsam mit den Dienstleistern definiert und in den Vertragsanhang aufgenommen. Es wurden klare Zielwerte und Toleranzen festgelegt. Zudem koppelte man einen Teil der Vergütung an die KPI-Erfüllung (Bonus/Malus).

• Monitoring: Ein zentrales Performance-Board im Instandhaltungsleitstand zeigt seither tagesaktuell einige der Kennzahlen an (um Mitarbeiter zu sensibilisieren). Monatlich werden KPI-Reports automatisiert aus dem System generiert und sowohl intern als auch an die Dienstleister geschickt.

• Vertrags-SLAs: In neuen Verträgen wurden Reaktionszeiten verkürzt (z. B. Störungsbeginn innerhalb 30 min, bisher 2 Stunden) und sanktionierbare SLAs eingeführt (z. B. Pönale, falls Anlagenverfügbarkeit unter 98% fällt aus vom Dienstleister zu vertretenden Gründen). Die Dienstleister akzeptierten dies, auch weil man gleichzeitig mehrjährigere Verträge in Aussicht stellte – also strengere SLAs, dafür Planungssicherheit.

• Auditprogramm: Es wurde ein fester Auditzyklus eingeführt: Jeder Hauptdienstleister wird zweimal pro Jahr auditiert. Ein Auditteam, bestehend aus dem FM-Leiter, einem Qualitätsbeauftragten und bei Bedarf einem Sicherheitsingenieur, führt diese Audits durch. Dabei wird ein umfassender Fragenkatalog verwendet, der alle wichtigen Punkte abdeckt: von Dokumentation, Personal, Qualifikationen über Durchführung der Leistungen bis hin zur Einhaltung von Sicherheitsregeln vor Ort. Der Fragenkatalog wurde auf Basis der DGUV-Empfehlungen und eigenen Erfahrungen erstellt, mit ca. 50 Fragen/Punkten.

• Spezielle Fokus-Audits: Zusätzlich zu den planmäßigen Audits behielt man sich anlassbezogene Kurz-Audits vor, falls es z. B. einen gravierenden Vorfall gab (Arbeitsunfall mit Fremdfirma, Ausfall einer Anlage). Dann rückte das Team schnell zu einer Ursachenanalyse an, quasi ein Sonderaudit.

• Durchführung in der Praxis: Die Audits in diesem Werk laufen sehr systematisch ab. Ein Beispiel: Beim technischen Dienstleister („Firma TechServ“ für Produktionsinstandhaltung) fand ein Audit im April statt. Zunächst wurden im Büro die Wartungspläne und -nachweise stichprobenartig geprüft – man stellte fest, dass einige Prüfprotokolle fehlten. Dann ging es in die Produktion: Zwei Maschinen wurden ausgewählt, um vor Ort mit dem TechServ-Teamleiter zu begutachten, ob der Zustand den Wartungsplänen entspricht (bei einer Anlage fand man stark verschmutzte Schaltschränke, was auf mangelhafte Reinigung hindeutete – im Audit als Abweichung notiert). Ebenso befragte der Auditor zwei Techniker der Firma, ob sie die Gefahren bei Wartungsarbeiten kennen und z. B. ordnungsgemäß Lockout-Tagout (Energieabschaltung) durchführen. Die Techniker konnten dies überzeugend erläutern und zeigten ihre Ausbildungsnachweise (der Dienstleister hatte nach einer früheren Beanstandung alle Techniker nachgeschult, SCC-Schulung).

• Am Ende des Audits gab es fünf Feststellungen: 2 positive (gut strukturierte Ersatzteillagerhaltung, vorbildliche PSA-Tragequote) und 3 negative (fehlende Protokolle, unzureichende Sauberkeit bei Maschine X, einmaliger Verstoß gegen Abschaltprozedur in Vorwoche dokumentiert). Die Bewertung ergab 85% Erfüllung (im Vergleich: Vorjahr 72%). Der Dienstleister musste innerhalb 4 Wochen die Protokolle nachliefern und einen Plan vorlegen, wie die Reinigungsintervalle an kritischen Stellen verbessert werden.

• Ergebnisse: Nach drei Jahren dieser Vorgehensweise zeigten sich deutliche Verbesserungen: Die Anlagenverfügbarkeit im Werk stieg von ca. 95% auf über 98,5%. Ungeplante Produktionsstillstände gingen um ~40% zurück. Die Reaktionszeiten der Techniker reduzierten sich im Durchschnitt um ein Drittel, da der Dienstleister intern eine 24/7-Rufbereitschaft aufbaute (auch ein Auditresultat: zuvor gab es Lücken in der Nachtabdeckung). Zudem sank die Arbeitsunfallquote bei Fremdfirmen signifikant – seit zwei Jahren kein meldepflichtiger Unfall mehr, während es früher 1–2 pro Jahr gab. Dies führen beide Seiten auf die konsequente Unterweisung und Überwachung zurück. Ein weicheres Ergebnis: Das Verhältnis zum Dienstleister hat sich professionalisiert, aber auch verbessert. Anfangs empfanden manche Dienstleister die Audits als Misstrauensvotum. Doch durch den fairen, transparenten Umgang – inkl. Anerkennung bei guten Leistungen – ist ein vertrauensvolleres Klima entstanden. Der Dienstleister TechServ beispielsweise nutzt die Auditergebnisse intern als Argument für mehr Ressourcen von seiner Geschäftsleitung (er konnte aufzeigen, dass zusätzliche Technikerstellen nötig sind und hat sie bewilligt bekommen, nachdem das Audit personelle Engpässe belegte).

• Lessons Learned: Fall A zeigt, dass Konsistenz und Konsequenz in der Steuerung entscheidend sind. Die Verzahnung von KPIs und Audits ergab ein schlüssiges Bild: KPIs lieferten kontinuierliches Monitoring, Audits lieferten Tiefenprüfungen und Ursachenanalyse. Wichtig war auch, dass die Unternehmensleitung den Prozess unterstützte – Auditergebnisse wurden bis hoch zum Werkleiter berichtet, was dem Thema Gewicht gab. Zudem bewährte sich die Einbindung der Dienstleister in die Lösungsfindung: statt nur Mängel aufzulisten, wurden bei Folgemeetings die Dienstleister aktiv gefragt, welche Unterstützung sie vom Auftraggeber brauchen, um noch besser zu werden (z. B. schnellere Freigaben, klarere Ansprechpartner). Ein identifiziertes Risiko ist allerdings der Ressourcenaufwand: Das Auditprogramm bindet Kapazitäten im eigenen Team. In diesem Werk war das durch eine Aufstockung des FM-Personals (eine Vollzeitstelle Qualitätsmanager FM) sichergestellt. Nicht jede Organisation kann das so lückenlos leisten. Allerdings argumentiert das Unternehmen, dass die Effekte (weniger Ausfälle, geringere externe Kosten durch Vertragsstrafen) die Personalkosten mehr als aufwiegen – Value Management in Aktion.

• Hintergrund: Fall B handelt von einem Chemieunternehmen, das seine gesamte Instandhaltung der Prozessanlagen an einen großen technischen Dienstleister ausgelagert hat. Dieser Dienstleister betreibt dauerhaft eine eigene Werkstatt und Mannschaft auf dem Werksgelände (über 50 Personen). Beide Partner vereinbarten vor fünf Jahren eine strategische Partnerschaft mit dem Ziel, Anlagenausfälle zu minimieren und Wartungskosten zu senken, ohne die Sicherheit zu kompromittieren. Im Zuge dessen wurden auch Innovationsziele formuliert, wie z. B. Einführung von zustandsbasierten Instandhaltungsmethoden und Digitalisierung der Wartungsplanung.

• Maßnahmen und Partnerschaftskonzept: Statt eines klassischen SLA-Vertrags wählten beide Seiten ein Kooperationsmodell mit gemeinsamen KPIs und Gewinn-/Schadensteilung. Beispielsweise wurde ein Ziel definiert, die Wartungskosten jährlich um 5% zu reduzieren durch Effizienzsteigerungen (Materialeinsparungen, längere Wartungsintervalle durch bessere Methoden etc.). Einsparungen werden nach einem Schlüssel geteilt (50% Auftraggeber, 50% Dienstleister als Bonus). Umgekehrt wurden Qualitätskennzahlen (Anlagenausfälle, Störfälle) mit Pönalen versehen, aber auch hier mit gemeinsamen Workshops bei Überschreitung statt sofortiger Strafe – man wollte zusammen Ursachen beheben.

• Ein Innovationsboard mit Vertretern beider Seiten trifft sich quartalsweise, um Vorschläge zu diskutieren. Daraus entstanden Projekte wie der Pilot für eine Predictive Maintenance Software: Sensoren an Pumpen und Kompressoren sammeln Schwingungs- und Temperaturdaten, Algorithmen sagen Ausfälle voraus. Dieses Projekt wurde vom Dienstleister vorgeschlagen, vom Auftraggeber co-finanziert und gemeinsam umgesetzt.

• Rolle der Audits: In diesem partnerschaftlichen Modell wurden Audits ausdrücklich als Verbesserungsaudits positioniert, nicht als "Kontrollen". Man führte halbjährlich sogenannte Joint-Assessment-Workshops durch, die Audit-Charakter haben, aber moderierter ablaufen. Ein Team mit Leuten beider Firmen schaut gemeinsam auf definierte Assessments: z. B. Wie reif ist unser Ersatzteilmanagement? – Dann gibt es Checklisten und einen Reifegrad (1–5) und man einigt sich auf einen Score. Dabei sind beide Seiten ehrlich: Der Dienstleister nennt z. B. als Schwäche "fehlende digitale Übersicht, Teile werden manchmal spät bestellt", der Auftraggeber nennt als Schwäche "unsere Lagerprozesse behindern euch". So kommt beides auf den Tisch. Am Ende stehen Maßnahmen, die oft gemeinsame Maßnahmen sind (Auftraggeber verbessert Lagersoftware, Dienstleister schult Personal in deren Nutzung).

• Zusätzlich gibt es natürlich klassische Audits im Sinne von Compliance (Arbeitssicherheit, z. B. DGUV V1-Einhaltung). Diese werden aber oft integriert: Beim Workshop zu Sicherheit wird ein Rundgang gemacht, ähnlich wie ein Audit, aber der Dienstleister-Sicherheitsingenieur läuft mit und auditiert quasi sein eigenes Team mit. Dadurch entsteht kein Gegeneinander, sondern ein Miteinander. Auffälligkeiten werden trotzdem dokumentiert, aber man sucht gemeinsam nach Ursachen. Ein Beispiel: Es wurde festgestellt, dass gelegentlich Wartungsprozeduren abgekürzt wurden (z. B. Arbeiten unter Zeitdruck ohne vollständige Abschaltsicherung). Statt sofort Schuldzuweisung haben beide Seiten analysiert, warum. Ergebnis: oft war hoher Produktionsdruck vom Auftraggeber gemeldet worden ("das muss schnell gehen"). Lösung: Der Auftraggeber verpflichtete seine Schichtleiter per Anweisung, den Dienstleister nie zur Missachtung von Sicherheitsregeln zu drängen – und der Dienstleister verpflichtete seine Vorarbeiter, im Zweifel Arbeit zu stoppen, wenn unsicher. In Folgeauds wurde genau das überprüft.

• Ergebnisse: Dieses Modell führte zu bemerkenswerten Erfolgen. Die Anlagenausfallzeiten sanken um ~30% in fünf Jahren. Wartungskosten konnten tatsächlich jedes Jahr um etwa 5% reduziert werden, kumuliert also enorme Einsparungen – wovon der Dienstleister ebenfalls profitierte (sein Bonus aus dem Gain-Share überstieg die früheren Gewinnmargen deutlich, was ihn motivierte). Gleichzeitig stieg die Zufriedenheit der Produktion mit dem Instandhaltungsservice deutlich, gemessen in internen Umfragen.

• Innovationsmäßig war das Highlight die Predictive Maintenance: Seit Implementierung gab es mehrere Fälle, wo ein drohender Pumpenausfall rechtzeitig erkannt und behoben wurde (kein Produktionsstillstand). Auch wurden neue Technologien erprobt, z. B. AR-Brillen für Fernunterstützung bei komplizierten Reparaturen – der Dienstleister konnte Experten remote zuschalten, was Ausfallzeiten verkürzte.

• Ein wichtiger Soft-Faktor: Das Vertrauensverhältnis ist exzellent. Mitarbeiter beider Firmen arbeiten Hand in Hand, es gibt gemischte Teams bei Projekten. Der Dienstleister wird nicht mehr als "Fremdfirma" wahrgenommen, sondern als Teil der erweiterten Instandhaltungsorganisation.

• Lessons Learned: Fall B demonstriert, dass Audits auch in Form von Selbstbewertung und Kooperation gestaltet werden können, ohne an Wirksamkeit zu verlieren. Entscheidende Voraussetzung war ein Kulturwandel: Weg von Misstrauen hin zu Offenheit. Beide Seiten mussten ihre Mentalität ändern: Der Auftraggeber, indem er Verantwortung teilte und dem Dienstleister auf Augenhöhe begegnete; der Dienstleister, indem er über das reine Vertragssoll hinaus dachte und sich aktiv einbrachte.

• Eine Erkenntnis war, dass Transparenz in einer solchen Partnerschaft noch wichtiger ist: Alle KPIs, alle Kosten wurden offen gelegt – keine versteckten Margen, keine Beschönigungen. Das war am Anfang ungewohnt (gerade die Preisgabe von Kalkulationen durch den Dienstleister), schuf aber die Basis dafür, dass gemeinsam optimiert werden konnte, ohne den Verdacht, einer ziehe den anderen über den Tisch.

Audits wurden hier zum gemeinsamen Lernwerkzeug. Es hat sich gezeigt, dass auch in einem partnerschaftlichen Kontext Disziplin nötig bleibt: Es gab Phasen, wo Nachlässigkeit einsetzte ("wir sind ja Partner, da schauen wir mal drüber hinweg"). Aber die festen halbjährlichen Assessments verhinderten dies – man hielt den Takt ein, und wenn Ziele nicht erreicht wurden, wurde das offen thematisiert. Die Konsequenz war, dass schlechte Nachrichten nicht vertuscht, sondern unmittelbar bearbeitet wurden.

Für andere Unternehmen ist dieses Modell beispielhaft, aber nicht 1:1 kopierbar. Es erfordert eine sorgfältige Auswahl des Partners – hier war es ein großer, kompetenter Dienstleister, der auch strategisch dachte. Und es braucht interne Promotoren, die an die Partnerschaft glauben und sie vorantreiben (im Fall war der technische Leiter des Werks ein großer Befürworter und hielt bei Konzerncontrollern den Rücken frei, als die Bonuszahlungen an den Dienstleister zunächst Argwohn erregten).

Zusammenfassend verdeutlicht Fall B, dass Innovationspartnerschaften durch eine andere Art von Audits – kollaborative Audits – enorm gestärkt werden können. Die Qualitätsverbesserung erfolgte hier nicht trotz, sondern gerade wegen der kontinuierlichen gemeinsamen Audit- und Reflexionsprozesse.

• Hintergrund: Das dritte Beispiel betrachtet ein mittelständisches Industrieunternehmen (Branche: Lebensmittel), das an seinem Hauptstandort mehrere Fremdfirmen parallel einsetzt (u. a. für Wartung von Kühlanlagen, Gebäudereinigung, Lagerlogistik). Das Unternehmen hatte mit Koordinationsproblemen zu kämpfen: Fremdfirmen meldeten sich nicht immer ordnungsgemäß an, Arbeiten wurden manchmal in sensiblen Bereichen durchgeführt, ohne dass alle informiert waren, und die Nachverfolgung von Leistungsnachweisen war lückenhaft (Papierdokumente gingen verloren, Checklisten wurden nicht zurückgemeldet). Zudem gab es Beschwerden der Dienstleister über umständliche Prozesse (viele verschiedene Ansprechpartner, keine klaren Abläufe für Freigaben). Dies führte sowohl zu Effizienzverlusten als auch zu Sicherheitsrisiken.

• Maßnahmen: Vor zwei Jahren entschied man sich, das Fremdfirmenmanagement zu digitalisieren.

• Zentrales Fremdfirmen-Portal: Alle Dienstleister müssen sich vor Auftragsausführung online registrieren. Dort werden Firmendaten, Qualifikationen der Mitarbeiter, Versicherungsnachweise etc. hinterlegt. Jede Fremdfirma erhält Zugänge für ihre Ansprechpartner.

• Digitale Anmeldung und Arbeitsscheine: Wenn Mitarbeiter einer Fremdfirma ins Werk kommen, melden sie sich über einen Tablet-Kiosk an der Pforte an oder schon vorab via Smartphone-App. Sie müssen eine kurze Sicherheitsunterweisung am Gerät absolvieren (Video + Fragen) – erst danach gibt das System einen Besucherausweis aus. Gleichzeitig wird automatisch ein Arbeitsschein generiert, der digital verfolgt, wer, wann, wo im Einsatz ist.

• Auftrags- und Leistungsdokumentation: Alle Aufträge an Fremdfirmen werden im System erfasst. Nach Abschluss einer Arbeit müssen die Fremdfirmen dort Rückmeldung geben (z. B. "Wartung Kälteanlage X abgeschlossen um 14:30, Anlagensicherheitscheck durchgeführt, keine Mängel"). Sie können auch direkt Checklisten im System abhaken und Fotos hochladen. Die zuständigen FM-Mitarbeiter des Unternehmens werden automatisch informiert und können die Leistung digital abnehmen oder Rückfragen stellen.

• KPI-Dashboard: Aus den erfassten Daten generiert das System Berichte: Wie viele Aufträge wurden pünktlich erledigt, wie oft wurden Sicherheitsunterweisungen nicht bestanden etc. Insbesondere sieht man sofort, wenn jemand ohne Unterweisung versucht einzutreten – das System verweigert dann den Zutritt. Auch Zertifikate (z. B. Schweißerprüfung, die jährlich erneuert werden muss) werden getrackt, abgelaufene Zertifikate lösen eine Warnung aus.

• Audits und Transparenz: Durch die Plattform hat sich die Transparenz massiv erhöht. Audits können nun datenbasiert erfolgen. Beispiel: Bei der jährlichen Dienstleisterbewertung schaut der FM-Leiter ins Dashboard und sieht z. B., dass die Reinigungsfirma A in den letzten 3 Monaten 5 mal die Checkliste "Hygienereinigung" nicht vollständig ausgefüllt hat. Das wird gezielt im Auditgespräch angesprochen. Früher hätte man das nur zufällig entdeckt. Ebenso zeigt die Zutrittsstatistik, ob alle Fremdfirmenmitarbeiter an der Unterweisung teilgenommen haben – im Audit mit der Instandhaltungsfirma konnte man nachweisen, dass 2 Aushilfen an einem Wochenende da waren, ohne sich unterwiesen zu haben (Verstoß gegen die Abmachung). Der Dienstleister war überrascht, dass das nun sichtbar ist, und versprach Besserung.

• Das System hilft auch, nicht-wertschöpfende Tätigkeiten abzubauen: Früher liefen die FM-Koordinatoren mit Formularmappen herum, holten Unterschriften nach Auftragsende. Jetzt passiert das digital, was pro Auftrag ca. 15–30 Minuten spart. Hochgerechnet auf hunderte von Aufträgen im Jahr eine erhebliche Zeitersparnis. Diese Zeit kann der Koordinator nun nutzen, um echte Audits vor Ort durchzuführen, also qualitative Beurteilungen statt Papierkram. So hat das Unternehmen trotz kleiner Mannschaft (nur 2 Leute im FM-Büro) geschafft, mehr Präsenz auf der Fläche zu zeigen – was wiederum proaktiv Probleme verhindert (die Koordinatoren prüfen z. B. stichprobenartig die Arbeiten der Fremdfirmen in Echtzeit, anstatt im Büro zu sitzen).

• Ergebnisse: Nach zwei Jahren in Betrieb sind die Verbesserungen deutlich spürbar: Koordination: Die Anzahl der Vorfälle, wo Arbeiten kollidierten oder unkoordiniert liefen, ging fast auf Null – weil nun jeder Einsatz im System angemeldet ist und transparent. Compliance: Kein Fremdfirmenmitarbeiter kommt mehr ungesehen rein; 100% absolvieren die Sicherheitskurzschulung (das System ist unerbittlich). Das Unternehmen konnte gegenüber der Berufsgenossenschaft nachweisen, dass es ein lückenloses Fremdfirmenunterweisungssystem hat, was bei einer Begehung sehr positiv bewertet wurde. Effizienz: Die FM-Abteilung schätzt, dass sie ca. 20% ihres administrativen Aufwands eingespart hat. Das war mit ein Grund, warum diese Digitalisierung vom oberen Management gefördert wurde – es ist Teil einer Lean-Initiative.

• Dienstleisterzufriedenheit: Interessanterweise äußerten sich auch die Dienstleister positiv, nachdem die Anfangshürden (Schulung in der Nutzung des Portals) überwunden waren. Sie loben, dass nun klare Verhältnisse herrschen: Früher suchten sie oft nach dem richtigen Ansprechpartner oder warteten, bis jemand einen Schein unterschreibt; jetzt haben sie klare digitale Workflows. Ein Dienstleister meinte, er wünsche sich, alle seine Kunden hätten so ein System, dann könnte er seine Prozesse standardisieren.

• Audits bleiben notwendig: Trotz Digitalisierung ersetzen die Daten nicht die menschliche Bewertung. Die Plattform liefert Quantitäten und zeigt Auffälligkeiten, aber Qualitätsaudits durch persönliche Inspektion bleiben wichtig. Das Unternehmen führt daher weiterhin ein jährliches Performance-Audit pro Dienstleister durch (nun besser vorbereitet dank Daten). Ein Beispiel aus dem Reinigungsbereich: Das System meldete zwar Leistung erbracht, aber im Audit-Rundgang sah man, dass ein schwer zugänglicher Bereich regelmäßig vernachlässigt blieb (nicht in Checkliste erfasst). Hier musste menschliche Beobachtung eingreifen. Nach dem Audit ergänzte man die Checkliste im System um diesen Punkt – schöne Verzahnung von analoger und digitaler Welt.

• Lessons Learned: Fall C zeigt, wie Digitalisierung Transparenz und Effizienz schafft. Wichtig war ein sorgfältiges Change Management bei Einführung: Schulung der eigenen Leute und der Fremdfirmen, Pilotbetrieb, Nachjustieren der Software (es gab z. B. anfangs Probleme mit Fremdfirmen, die wenig IT-affin waren; man stellte dann ein Tablet an der Pforte zur Verfügung). Letztlich haben aber alle Beteiligten den Nutzen erkannt.

• Für die Audits bedeutet es eine Verlagerung der Schwerpunkte: Weg von reiner Dokumentenkontrolle (das macht das System), hin zu mehr Prozess- und Qualitätsbeobachtung vor Ort. Die Auditorenrolle des FM-Koordinators wandelte sich vom Papierprüfer zum Berater: Er sieht im Dashboard z. B. dass Dienstleister X ständig länger braucht als geplant – statt nur zu rügen, setzt er sich mit dem Dienstleister zusammen, schaut sich den Prozess an und gemeinsam finden sie raus, dass die Zugangswege nachts verschlossen sind und er Umwege gehen muss. Dann ändern sie das. Also, Transparenz erlaubt problemorientierte Lösungen.

• Eine Lehre war auch, dass nicht alles auf einmal perfekt ist: Im ersten Jahr waren die Daten teils unvollständig (Gewöhnungsphase). Man musste konsequent bleiben, das Management signalisierte: "Ohne digitale Rückmeldung keine Abnahme, ergo keine Bezahlung." Das half. Jetzt ist es Routine.

Fall C verdeutlicht, dass moderne Tools ein Enabler für bessere Fremdfirmenaudits und -management sind, aber kein Selbstläufer. Technik muss Hand in Hand gehen mit klaren Prozessen und dem Willen aller, sie zu nutzen. Hat man das, so wie hier, können enorme Verschwendungen eliminiert werden (nicht-wertschöpfende Tätigkeiten reduziert) und gleichzeitig Sicherheit und Qualität gesteigert werden – ein Hauptanliegen des Value Management.

Die Fallstudien sowie Experteneinschätzungen zeigen, dass Fremdfirmenaudits ein mächtiges Werkzeug sein können, um Leistung und Sicherheit zu steigern. Insbesondere in Fall A und C wurde deutlich, dass Konsequenz und Frequenz der Audits einen Unterschied machen. Wenn Audits planmäßig und nicht nur ad hoc bei Problemen stattfinden, senden sie das Signal: Die Einhaltung von Vereinbarungen wird dauerhaft überwacht und ist dem Auftraggeber wichtig. Dadurch entsteht bei Dienstleistern ein gewisser Druck, aber auch Klarheit. In Fall A führte dies zu kontinuierlichen Verbesserungen von Audit zu Audit (72% auf 85% Erfüllung). Hier zeigt sich der PDCA-Zyklus (Plan-Do-Check-Act) im Kleinen: Ziele setzen (Plan – z. B. KPI-Ziele), Umsetzung (Do durch den Dienstleister), Überprüfung (Check im Audit) und Maßnahmenableitung (Act). Dieser Zyklus wird in vielen Normen (ISO 9001, ISO 45001) empfohlen und die Praxisbeispiele bestätigen seine Wirksamkeit.

Ein wesentlicher Erfolgsfaktor ist die Top-Management-Unterstützung. In allen Fällen war ersichtlich, dass die Unternehmensleitung hinter dem Konzept stand. Ohne diesen Rückhalt bleiben Audits zahnlos – etwa wenn Befunde keine Konsequenzen nach sich ziehen, weil höhere Ebenen aus Scheu vor Konflikten nicht durchgreifen oder Ressourcen nicht bereitstellen. Ein Beispiel: Hätte im Fall A die Werksleitung nicht eine zusätzliche QM-Stelle genehmigt, wären die ambitionierten Auditpläne kaum umzusetzen gewesen.

Gleichzeitig wurden Herausforderungen identifiziert. Eine davon ist der Ressourceneinsatz: Audits benötigen qualifiziertes Personal und Zeit. Für kleinere Unternehmen oder sehr komplexe Standorte kann es schwierig sein, ausreichend Audits durchzuführen, ohne das Tagesgeschäft zu beeinträchtigen. Hier ist Priorisierung nötig: Risikoanalyse kann helfen, die kritischsten Fremdfirmen für Audits zu bestimmen (z. B. nach ABC-Analyse: A-Dienstleister = hohe Auswirkung, häufig auditiert; C-Dienstleister = geringe Auswirkung, seltener auditiert). Es wurde auch das Modell diskutiert, externe Auditoren oder Sachverständige einzusetzen, was aber Kosten verursacht und manchmal Akzeptanzprobleme bei Dienstleistern schafft ("fremder Kontrolleur").

Eine weitere Hürde ist die menschliche Faktor und Kultur. In Unternehmen mit traditionell hierarchischem oder sogar konfrontativem Verhältnis zu Lieferanten werden Audits schnell als Misstrauensbeweis verstanden. In Interviews kam heraus, dass einige FM-Manager in der Einführungsphase von Audits auf Widerstand stießen: Dienstleister reagierten defensiv oder versuchten, Audits zu umgehen. Hier half nur Transparenz (Erklären, dass Audits alle betreffen, auch interne Abläufe) und manchmal ein Austausch von Dienstleistern, die partout nicht kooperationswillig waren. Es zeigt sich, dass Kommunikationsgeschick der Auditoren entscheidend ist. Auditierende sollten geschult sein, mit den richtigen Techniken (Fragetechniken, konstruktives Feedback) vorzugehen, um keine Abschottungshaltung hervorzurufen. Vertrauen braucht Zeit – in Fall B hat es offenbar Jahre gedauert, bis echte Offenheit entstand.

Auch die Qualifikation der Auditoren ist ein Thema. Ein Auditor muss fachlich versiert genug sein, um dem Dienstleister "auf Augenhöhe" begegnen zu können. Wenn z. B. ein FM-Koordinator ohne technische Tiefe einen hochspezialisierten Instandhalter auditiert, besteht Risiko, dass er Wichtiges übersieht oder vom Dienstleister "eingewickelt" wird. Einige Unternehmen lösen das, indem sie bereichsübergreifende Auditteams bilden – z. B. jemand aus der Produktion beteiligt sich am Audit des Instandhaltungsdienstleisters, da er die Anlagen kennt. Oder man schult interne Auditoren nach Standards (einige FMler besuchen ISO 9001-Auditorenlehrgänge, um Methodik zu lernen).

Bezüglich Inhalt der Audits wurde klar: Einseitige Fokussierung greift zu kurz. Nur auf Vertragskennzahlen zu schauen, aber Sicherheitsaspekte zu ignorieren (oder umgekehrt) schafft blinde Flecken. Erfolgreiche Audits sind ganzheitlich, decken Qualität, Kosten, Termine und Sicherheit, Compliance, Nachhaltigkeit ab. Die Checkliste ist ein gutes Beispiel – sie fragt sowohl nach Koordination, Gefährdungsbeurteilungen als auch nach PSA und Vertraglichem. Diese Ganzheitlichkeit ist anspruchsvoll, weil sie vom Auditor viel Wissen verlangt (rechtlich, technisch, organisatorisch). Hier könnten standardisierte Checklisten (etwa die DGUV-Vorlage oder branchen-spezifische Leitfäden) helfen, nichts Wesentliches zu übersehen.

Eine interessante Beobachtung ist, dass Audits als Impulsgeber dienen, aber die eigentliche Verbesserung zwischen den Audits stattfinden muss. Das heißt, Maßnahmenmanagement ist mindestens so wichtig wie die Feststellung selbst. Viele Organisationen tun sich schwer, gefundene Mängel konsequent zu verfolgen – oft aus Alltagstrott oder weil der Dienstleister vielleicht im nächsten Audit wieder das Gleiche verspricht. In der Diskussion mit Experten wurde hervorgehoben, dass manche Mängel "persistent" sind. Hier helfen Mechanismen wie Eskalation (z. B. nach dem zweiten erfolglosen Mängelbeseitigungsversuch wird Geschäftsführung eingebunden) oder positive/negative Anreize (zusätzliche Aufträge bei sehr guter Performance, Kürzungen bei wiederholter schlechter Performance).

Standardisierung vs. Flexibilität: Ein Spannungsfeld ist, wie standardisiert der Auditprozess sein soll. Standards (ISO, VDI) regen an, Audits nach bestimmten Prinzipien durchzuführen, aber jedes Unternehmen hat Spezifika. Die Fälle zeigten unterschiedliche Modelle: In A eher formal standardisiert, in B flexibel und partizipativ, in C digital unterstützt. Es gibt also nicht den einen Weg. Unternehmen sollten ihr Auditkonzept an die eigene Kultur und Risikolage anpassen. Wichtig ist aber, dass es überhaupt ein Konzept gibt und nicht bloß Ad-hoc-Aktionen.

• Die theoretischen Grundlagen (Kap. 2) lieferten klare Erwartungen: Gesetze fordern Koordination und Überwachung (ArbSchG, DGUV), Normen fordern Bewertung und Audit der Lieferanten (ISO 9001, ISO 45001), Best-Practice-Leitfäden (VCI, DGUV) geben praktische Hinweise. Die Praxisfälle bestätigen weitgehend die Relevanz dieser Vorgaben, aber es gibt auch Bereiche, wo Theorie und Praxis auseinanderklaffen.

• Arbeitsschutz und DGUV: Die Forderung aus ArbSchG §8 und DGUV V1 §6, Fremdfirmen eng einzubinden, spiegelt sich deutlich in den Fällen wider. Fall C’s digitales Unterweisungssystem ist direkt eine Umsetzung von ArbSchG §8 Abs. 2 (Unterweisungspflicht). Die Checklisten (z. B. aus Haufe) fragen genau nach jenen Punkten, die ArbSchG/DGUV verlangen (gegenseitige Information, Koordinator, PSA etc.). Hier ist Theorie = Praxis: kein Unternehmen im Sample würde ernsthaft bestreiten, dass Sicherheit top Priorität ist. Allerdings zeigen die Beispiele, dass formale Erfüllung nicht alles ist – man kann alle Regeln auf Papier haben und trotzdem passieren Fehler (z. B. Druck zur Regelmissachtung in Fall B). Normative Vorgaben müssen also durch Unternehmenskultur und konsequentes Vorleben ergänzt werden.

• LkSG und Nachhaltigkeit: Interessanterweise kam im empirischen Teil das Thema LkSG/Menschenrechte kaum vor. Das mag daran liegen, dass es sehr neu ist (erst 2023 in Kraft) und die Fälle davor lagen bzw. noch keine großen Wirkungen zeigten. In Theorie haben wir gelernt, dass Unternehmen Lieferanten audits bezüglich Menschenrechten durchführen sollen. In der Praxis diskutierten die Experten, dass dies im FM-Bereich noch in den Kinderschuhen steckt. Einige große Unternehmen nehmen ihre FM-Dienstleister in die generelle Lieferantenbewertung auf (Fragebögen zu Arbeitsbedingungen). Aber gezielte Audits z. B. beim Reinigungspartner zur Einhaltung des MiLoG (Mindestlohngesetz) oder zur Kontrolle von Nachunternehmerketten sind bislang selten. Das könnte sich ändern, wenn etwa Fälle von Verstößen publik werden. Hier besteht also eine Lücke zwischen dem, was das Gesetz intendiert, und dem, was FM-Praxis heute abdeckt. Vermutlich werden in Zukunft Audits um diese Komponente erweitert werden müssen, zumal FM-Dienstleistungen oft personalintensiv und potenziell anfällig für Ausbeutung sind (Stichwort: Subsubunternehmer, gerade im Bau/Handwerk).

• ISO-Normen (9001, 41001, 45001): Die Idee der Normen, dass externe Anbieter in das Managementsystem integriert werden, findet Umsetzung z. B. in Fall A und B durch die regelmäßige Bewertung und Korrekturmaßnahmen – genau wie ISO 9001 es fordert. ISO 45001’s Betonung auf Kontrolle ausgelagerter Prozesse spiegelt sich in Safety-Audits, SCC-Forderungen etc. Dennoch scheint ISO 41001 (FM-Systemnorm) in der Praxis noch keine große Rolle zu spielen – keiner der Interviewten erwähnte aktiv ISO 41001-Zertifizierung. Vielmehr orientieren sich Firmen an der branchenspezifischen GEFMA 190 (Betreiberverantwortung) oder an eigenen Standards. Das kann daran liegen, dass ISO 41001 noch relativ neu ist und nicht zwingend gefordert wird. Aber die Inhalte – z. B. Plan-Do-Check-Act auf FM-Prozesse anwenden – wurden implizit gelebt.

• GEFMA und VDI: GEFMA-Richtlinien (z. B. GEFMA 940ff für Ausschreibung/Betrieb oder die 900er-Reihe für Qualität) tauchten indirekt in guten Methoden auf, ohne namentlich genannt zu werden. Gleiches mit VDI – z. B. Lockout-Tagout, Hygiene-Standards, das floss in Audits ein (Fall B und C). Das deutet darauf hin, dass viele normative Anforderungen in den Köpfen der Praktiker verankert sind, auch wenn sie nicht explizit sagen "gemäß VDI 6022". Man orientiert sich an allgemein anerkannten Regeln (vielleicht auch dank externer Schulungen oder Berater, die diese Normen einbringen).

• Abweichungen und Herausforderungen normativ: Ein Punkt, wo Praxis normativ unsauber war: Im KomNet-Dialog wurde klargestellt, dass Auftraggeber nicht verpflichtet ist, Prüfungen der Fremdfirma nachzuhalten. In Fall A war aber genau das gemacht worden (Prüfprotokolle eingefordert). Hier geht man also über das gesetzliche Muss hinaus zum "Kann", was im Sinne der Sorgfalt sicher gut ist. Manche Juristen würden argumentieren, zu viel Einmischung könnte im Schadensfall Mitschuld bedeuten. Aber die herrschende Meinung ist, dass eher das Gegenteil – Wegschauen – riskant ist. Solange klar vertraglich geregelt ist, dass die Primärverantwortung beim Dienstleister bleibt, kann zusätzliche Kontrolle nicht schaden.

• Theorie der Lieferantenentwicklung vs. Praxis: Theoretisch wird oft zwischen "Aufpasser-Strategie" und "Entwicklungs-Strategie" unterschieden. Unsere Untersuchung zeigt: Die besten Ergebnisse gab es, wenn beides kombiniert wurde. Fall B war reines Entwicklungsmodell mit wenig Strafdruck – klappte aber dank Kultur. Fall A war streng mit Druck – klappte auch, aber erst als man nach und nach Dienstleister ins Boot holte (z. B. sich auf deren Engpässe einstellte). Also braucht es wohl ein situatives Management: In Krisen oder Startphasen eher eng kontrollieren, sobald Vertrauen gefestigt, mehr Freiraum und Beteiligung geben.

• Wertschöpfung und Verschwendung (Lean): In Theorie sprachen wir vom Lean-Prinzip. Fall C war musterhaft lean: hat Verschwendung (Papierkram, Wartezeit) gespart und Wert (mehr Zeit für wesentliche Betreuung) geschaffen. Die Experten betonten, dass gerade in FM-Abteilungen oft noch Potential schlummert, weil viele Prozesse historisch gewachsen und ineffizient sind. Audits können hier intern genauso wirken: Man auditierte quasi die eigenen Prozesse und entdeckte Verbesserungspotenzial. Das ist ein Aspekt, den Normen wie ISO 9001 eigentlich implizieren (Management Review der eigenen Prozesse), in FM aber oft vernachlässigt: Man schaut streng auf Dienstleister, aber nicht in den Spiegel. Erfolgreiche Betriebe taten beides.

Die gewonnenen Erkenntnisse haben Implikationen sowohl für die industriellen Auftraggeber (Betreiber) als auch für die Facility-Service-Dienstleister:

• Strategischer Wert von Fremdfirmenmanagement: Das Thema sollte im Unternehmen den nötigen Stellenwert erhalten. Die Fälle zeigen, dass professionelle Steuerung und Auditierung direkt zur Sicherung der Produktion, Kostenreduktion und Risikominimierung beiträgt – es ist also kein "nice-to-have", sondern geschäftskritisch. Führungskräfte sollten FM nicht nur als Kostenstelle sehen, sondern als Teil des Qualitäts- und Risikomanagements. Eine Implikation ist, dass Kennzahlen aus dem Fremdfirmenmanagement (z. B. Anlagenverfügbarkeiten, Audit-Ergebnisse) in das Unternehmens-Reporting einfließen sollten, ähnlich wie Arbeitssicherheitskennzahlen.

• Investition in Systeme und Personal: Die Digitalisierung (Fall C) und der Bedarf an qualifizierten Koordinatoren/Auditoren verlangen Investitionen. Unternehmen sollten diese nicht scheuen, da sie sich mittel- und langfristig rentieren. Das kann bedeuten, ein geeignetes Softwaretool anzuschaffen (oder vorhandenes – z. B. ein Modul im SAP oder CAFM – voll auszunutzen) und Mitarbeiter zu schulen oder einzustellen, die den Prozess managen. Wenn ein Unternehmen sehr viele Fremdfirmen hat, kann z. B. die Schaffung der Rolle "Contract Manager FM" sinnvoll sein.

• Balancieren von Druck und Partnerschaft: Auftraggeber müssen lernen, situativ zu führen. Rein auf Druck zu setzen kann Dienstleister demotivieren oder zum Verbergen von Problemen verleiten. Nur auf Partnerschaft ohne Kontrolle zu setzen, kann zu Laissez-faire führen. Die Implikation ist, interne Leitlinien zu formulieren, wie man mit Dienstleistern umgeht. Einige Unternehmen haben einen "Code of Conduct für Lieferanten" und auch einen für sich im Umgang mit Lieferanten. Darin könnte z. B. stehen, dass man Transparenz pflegt, fair teilt (Risiken, Einsparungen), aber auch Nulltoleranz bei sicherheitskritischen Verstößen hat. So wissen alle Seiten, woran sie sind.

• Nutzen externer Frameworks: Industrieunternehmen sollten die vorhandenen Normen und Leitfäden nutzen, um nicht das Rad neu zu erfinden. Die DGUV-Informationen oder VCI-Leitfaden bieten Checklisten und Vorlagen – diese kann man adaptieren. Auch der regelmäßige Abgleich mit Normanforderungen (ISO etc.) kann sicherstellen, dass man nichts Wesentliches übersieht (z. B. Notfallplanung auch für Fremdfirmen regeln, Umweltaspekte beachten).

• Proaktive Haltung einnehmen: Dienstleister sollten Audits und Performance-Gespräche nicht nur als Pflichtübung, sondern als Chance sehen. Ein professioneller Dienstleister wird eigene interne Audits durchführen, bevor der Kunde es tut, um vorbereitet zu sein. Einige FM-Unternehmen richten eigene Qualitätsabteilungen ein, die gezielt Kundenzufriedenheit und SLA-Erreichung monitoren. Das erhöht die Wahrscheinlichkeit, in Audits gut abzuschneiden und langfristig gebunden zu werden.

• Qualifikation und Compliance: Es wird immer wichtiger, dass Dienstleister nicht nur die Arbeit an sich beherrschen, sondern auch die Dokumentation und Normerfüllung. Zertifizierungen wie ISO 9001, 14001, 45001 oder SCC sind praktisch Eintrittskarten für Industrieaufträge. Die Implikation: FM-Dienstleister sollten in Managementsysteme investieren und Mitarbeiter auch in Bürokratie (im positiven Sinne) schulen. Das Beispiel Fall C zeigt: wer IT-affin ist und sauber Daten pflegt, hat Vorteile.

• Innovation anbieten: Dienstleister, die sich als reine Auftragserfüller verstehen, laufen Gefahr, auf Preis reduziert zu werden. Wer hingegen aktiv Verbesserungsvorschläge einbringt, wie in Fall B, kann sich unverzichtbar machen. Daher sollten FM-Unternehmen Innovationsmanagement betreiben – Trends (Digitalisierung, IoT, Energieeffizienz) verfolgen und ihren Kunden proaktiv Lösungen vorschlagen. Viele Auftraggeber sind offen dafür, wie Fall B beweist, insbesondere wenn es win-win-Potential gibt.

• Flexibilität bei Kooperationen: Die klassische Anbieter-Kunden-Beziehung wandelt sich. FM-Dienstleister sollten bereit sein, neue Kooperationsformen einzugehen (Gain-Share, Integrationsmodelle, etc.), auch wenn das z. B. mehr Transparenz ihrer Kalkulation erfordert. Langfristig können sie so tiefer in die Wertschöpfungskette des Kunden eindringen und stabilere Geschäftsbeziehungen aufbauen.

Beide Seiten profitieren von Standardisierung in der Zusammenarbeit. Wenn z. B. Branchen einheitliche Sicherheitsstandards für Fremdfirmen definieren (wie SCC in der Chemie), erleichtert das allen die Arbeit. Hier könnten Verbände (wie GEFMA, Brancheverbände Industrie) stärker Plattform sein, um Best Practices auszutauschen. Eine Implikation wäre, branchenspezifische Audit-Konsortien zu bilden – beispielsweise könnten mehrere benachbarte Firmen oder ein Industriepark gemeinsame Fremdfirmenregeln und Audits durchführen, statt jeder einzeln. Für Dienstleister wäre das effizienter (nur einmal auditieren für mehrere Kunden), für Kunden kostenteilend. Solche Modelle existieren ansatzweise in Chemieparks (gemeinsame Zulassungen von Kontraktoren), dies ließe sich ausweiten.

Schließlich ist die Implikation klar, dass Fremdfirmenaudits keinen Selbstzweck darstellen dürfen. Sie sind Mittel zum Zweck: Qualität, Sicherheit, Effizienz. Beide Parteien sollten deshalb stets reflektieren: Erreichen wir mit dem Auditaufwand auch die gewünschten Verbesserungen? Falls nicht, muss die Methode angepasst werden. In einer agilen, komplexen Welt wird auch das Fremdfirmenmanagement stetig weiterentwickelt werden müssen – was heute Best Practice ist, kann morgen überholt sein (z. B. durch neue Technologie, gesetzliche Änderungen oder Marktbedingungen).

Fremdfirmenaudits im industriellen FM sind unverzichtbar, aber sie müssen richtig umgesetzt werden, um ihren vollen Nutzen zu entfalten. Erfolgsfaktoren sind konsequente Anwendung, konstruktive Haltung, rechtliche Kenntnis und technologische Unterstützung. Herausforderungen liegen in Ressourcen, Menschen und dem steten Wandel. Mit diesen Erkenntnissen lässt sich nun im nächsten Kapitel in konkrete Empfehlungen münden.

Aufbauend auf den gewonnenen Erkenntnissen sollen im Folgenden konkrete Handlungsempfehlungen formuliert werden. Diese richten sich getrennt an die beiden Hauptakteure – industrielle Auftraggeber und FM-Dienstleister – sowie an beide gemeinsam bzw. die Branche insgesamt. Ziel ist es, wissenschaftlich fundierte und zugleich praxisorientierte Ratschläge zu geben, die die Vertragserfüllung sicherstellen, die Lieferantenentwicklung fördern und Value Management Prinzipien stärken.

• Integratives Fremdfirmen-Managementsystem aufbauen: Industrieunternehmen sollten ein formales System etablieren, das Fremdfirmenmanagement als festen Bestandteil des betrieblichen Managements verankert. Dies kann bedeuten, eine Policy zu verabschieden, welche Grundsätze (Sicherheit zuerst, Compliance, Partnerschaft etc.) festschreibt, und dieses mit Verfahren zu unterlegen (z. B. standardisierte Abläufe für Auswahl, Unterweisung, Audits). Die Orientierung an Normen wie ISO 41001 kann als Leitfaden dienen, um sicherzustellen, dass kein Aspekt vergessen wird. Insbesondere sollte Betreiberverantwortung klar delegiert und dokumentiert sein: jeder Fremdfirmeneinsatz hat intern einen Verantwortlichen (etwa den anfordernden Abteilungsleiter in Zusammenarbeit mit FM).

• Auditprogramm mit Risikofokus implementieren: Entwickeln Sie einen mehrjährigen Auditplan für Ihre wichtigsten Dienstleister. Priorisieren Sie nach Risiko und Leistungsumfang: Kritische Dienstleister (Einfluss auf Sicherheit/Produktion) mind. jährlich oder häufiger auditieren; weniger kritische evtl. alle 2 Jahre. Definieren Sie Auditziele (Compliance vs. Performance vs. Entwicklung) für jede Überprüfung. Stellen Sie sicher, dass Auditoren geschult sind. Erwägen Sie gemischte Auditteams (z. B. Arbeitssicherheitsfachkraft + FM-Koordinator). Nutzen Sie Checklisten, um Einheitlichkeit zu gewährleisten, passen Sie diese aber je nach Dienstleistung an. Und: Dokumentieren Sie alles sauber. Die Auditergebnisse sollten zentral archiviert werden, sodass sie z. B. bei Rezertifizierungen (ISO) als Nachweis dienen können.

• Anreize und Eskalation klar definieren: Verknüpfen Sie die Audit- und Performanceergebnisse mit Konsequenzen. Empfehlenswert ist ein Bonus-Malus-System: Bei Übererfüllung gewisser KPIs oder besonders positiven Auditbewertungen gewähren Sie z. B. einen Bonus oder zumindest öffentliche Anerkennung (z. B. jährlicher „Bester Dienstleister“-Award). Umgekehrt: Legen Sie Schwellen fest, wann Eskalationen erfolgen. Beispielsweise: zwei aufeinander folgende Audits mit <70% Bewertung -> Gespräch auf Geschäftsleitungsebene, ggf. Androhung von Vertragskündigung. Diese Transparenz motiviert Dienstleister und gibt Ihren Mitarbeitern Rückhalt, bei Schlechtleistung auch durchzugreifen. Wichtig: Kommunizieren Sie dieses System an alle Vertragspartner, idealerweise bereits bei Vertragsschluss.

• Digitale Tools nutzen: Evaluieren Sie verfügbare Fremdfirmen-Management-Software oder erweitern Sie Ihr vorhandenes CAFM-System, um Einbindung der Dienstleister zu ermöglichen. Viele der ineffizienten Tätigkeiten können damit reduziert werden (wie in Fall C). Eine gute Software ermöglicht: Online-Registrierung von Fremdfirmen, Verwaltung von Qualifikationen, digitale Erfassung von Einsätzen (Ausweise, Zeiterfassung), Upload von Berichten und automatisierte KPI-Auswertung. Die Investitionskosten dafür sind durch die gewonnenen Effizienz und Risikominimierung gerechtfertigt. Achten Sie aber auf Datenschutz und IT-Sicherheit (Zugriff externer aufs System muss kontrolliert erfolgen). Richten Sie bei Einführung Schulungen und eventuell einen Helpdesk für Dienstleister ein, um Akzeptanz sicherzustellen.

• Kommunikations- und Feedback-Kultur pflegen: Schaffen Sie regelmäßige Foren jenseits der formalen Audits, in denen offenes Feedback mit Dienstleistern möglich ist. Zum Beispiel: ein halbjährliches Lieferantenforum Facility Management, wo alle wichtigen Dienstleister eingeladen werden. Dort kann die Geschäftsleitung die Bedeutung von Partnerschaft betonen, man kann Best Practices teilen und auch gemeinsames Lernen fördern (vielleicht einen Kurzworkshop zu Sicherheit veranstalten, an dem alle teilnehmen). Diese informelle Ebene hilft, Audits nicht isoliert als "einmal im Jahr Prügel" wirken zu lassen, sondern als Teil eines dauerhaften Dialogs. Auch intern sollten die Ergebnisse und Erfahrungen aus Audits an die relevanten Mitarbeiter rückgekoppelt werden (z. B. an Produktion, wenn es deren Bereich betrifft), damit Bewusstsein entsteht, wo ggf. auch interne Prozesse Probleme verursachen.

• Lieferantenauswahl und -verträge optimieren: Schon bei der Auswahl neuer Dienstleister sollten Kriterien eingeführt werden, die spätere Probleme minimieren. Fordern Sie z. B. bei Ausschreibungen Nachweise zu Qualitäts- und Sicherheitsmanagement (Zertifikate, Referenzen). Machen Sie ein Safety-Assessment zum Teil der Vergabe (ähnlich wie manche Branchen Pre-Qualification-Verfahren nutzen). Im Vertrag verankern Sie wesentliche Punkte: Auditrecht (mit Vorankündigung, aber auch Sonderaudits bei Anlass), Pflicht zur Mitwirkung (Bereitstellung von Unterlagen, Gesprächen), spezifische KPI-Ziele und Reportingpflichten, Regelungen zu Subunternehmern (Transparenz, Zustimmungsvorbehalt). Ein Anhang "Arbeitsschutzregeln für Fremdfirmen" sollte Bestandteil jedes Vertrages sein – hier kann man das Muster der DGUV anpassen.

• Fortbildung und Austausch intern fördern: Stellen Sie sicher, dass Ihre eigenen Mitarbeiter im FM und angrenzenden Bereichen über aktuelle Vorschriften und Methoden Bescheid wissen. Schicken Sie FM-Verantwortliche in relevante Schulungen (z. B. "Fremdfirmenkoordinator nach ArbSchG/DGUV", Seminare zu Betreiberpflichten, ISO-Auditorenlehrgänge). Fördern Sie interne Netzwerke: Wenn Ihr Unternehmen mehrere Standorte hat, lassen Sie die FM-Verantwortlichen ihre Erfahrungen mit Dienstleistern austauschen – möglicherweise kann ein schlecht bewerteter Dienstleister an Standort A besser gemanagt werden, wenn man von Standort B lernt, oder umgekehrt. Auch ein Blick über den Tellerrand (Benchmarking mit anderen Unternehmen in Ihrer Region/Branche) ist wertvoll.

• Eigenes Qualitäts- und Performancemanagement etablieren: Warten Sie nicht, bis der Kunde Sie auditiert – führen Sie interne Audits durch. Entwickeln Sie interne Checklisten basierend auf Anforderungen Ihrer Kunden (jede Ausschreibung liefert Anhaltspunkte, was wichtig ist). Schulen Sie Ihre Objektleiter bzw. Teamleiter, regelmäßig Selbstchecks zu machen. Beispielsweise: quartalsweise eine Safety-Inspektion auf jeder betreuten Anlage, mit Bericht an Ihre Geschäftsführung. So erkennen Sie Mängel, bevor es der Kunde tut. Zudem signalisiert es Ihren Mitarbeitern die Ernsthaftigkeit von Qualität und Sicherheit. Nutzen Sie auch einfach verfügbare Tools, wie 5S-Checks (Ordnung, Sauberkeit) in Materialcontainern etc., um die Professionalität vor Ort hoch zu halten.

• Mitarbeiterqualifikation und -bewusstsein steigern: Stellen Sie sicher, dass alle Ihre Mitarbeiter, die bei Kunden vor Ort arbeiten, sich ihrer Verantwortung bewusst sind. Regelmäßige Schulungen zu Arbeitssicherheit, Kundenkommunikation, Datenschutz (wichtig z. B. bei IT-Zugängen) sind Pflicht. Halten Sie Schulungsnachweise aktuell und griffbereit – viele Kunden werden sie sehen wollen (wie in Fall C automatisiert). Fördern Sie aber auch Soft Skills: Ein Techniker, der versteht, warum die Dokumentation für den Kunden wertvoll ist, wird das Formular sorgfältiger ausfüllen. Motivieren Sie Ihre Leute, nicht "Dienst nach Vorschrift" zu machen, sondern Verbesserungen vorzuschlagen. Vielleicht implementieren Sie ein Ideenmanagement intern, das Ideen belohnt, die dem Kunden Nutzen bringen (und damit meist auch Ihnen).

• Proaktive Kommunikation mit Kunden: Gehen Sie aktiv auf Ihre Auftraggeber zu, anstatt nur zu reagieren. Wenn Sie z. B. Schwierigkeiten haben, ein SLA einzuhalten, melden Sie dies früh und offen, mit einem Lösungsvorschlag. Kunden schätzen Ehrlichkeit; es verhindert größeren Vertrauensverlust als wenn es erst im Audit als Überraschung kommt. Berichten Sie regelmäßig (auch wenn der Kunde nicht ausdrücklich fordert) über die geleistete Arbeit und erzielte Werte. Ein monatlicher Kurzbericht mit KPIs, Erfolgen und Problemen zeigt, dass Sie Ihr Geschäft im Griff haben. Nutzen Sie Meetings, um nicht nur auf vergangenes zu schauen, sondern Zukunftsthemen zu setzen: "Im nächsten Quartal möchten wir gerne mit Ihnen XY ausprobieren, um noch besser zu werden." Diese Attitüde differenziert Sie von Wettbewerbern.

• Audits als Lernchance nutzen: Bereiten Sie sich auf Audits systematisch vor. Führen Sie vor dem Kunden-Audit ein internes Pre-Audit durch (sofern möglich), um offensichtliche Lücken zu schließen. Stellen Sie alle erforderlichen Dokumente ordentlich zusammen (Checklisten, Protokolle, Unterweisungslisten). Überlegen Sie sich, welche kritischen Fragen kommen könnten und wie Sie darauf antworten. Aber ebenso: Hören Sie im Audit aktiv zu, notieren Sie jeden Verbesserungshinweis. Begegnen Sie Audits nicht defensiv, sondern mit der Haltung, dass Sie daraus lernen und Ihren Service verbessern können. Nach dem Audit: Setzen Sie interne Maßnahmen zügig um und informieren Sie den Kunden proaktiv über Fortschritte ("Im Audit wurde Punkt X bemängelt, wir haben inzwischen Y getan, um das zu beheben"). So signalisieren Sie Engagement.

• Partnerschaftliche Angebote machen: Identifizieren Sie Potenziale, wie Sie dem Kunden über die vertraglichen Pflichten hinaus helfen können, und schlagen Sie diese in geeigneter Weise vor. Das kann im formellen Jahresgespräch sein oder in informellen Kontakten. Beispiele: Wenn Sie als Reinigungsdienst sehen, dass in der Produktion Unordnung herrscht (was Ihre Arbeit erschwert und ineffizient macht), bieten Sie vielleicht ein Lean 5S Projekt an, wo Sie mithelfen, Ordnungssysteme zu etablieren. Oder als Wartungsfirma bemerken Sie, dass ein bestimmtes Gerät oft Störungen hat – schlagen Sie vor, gemeinsam eine Ursache-Wirkung-Analyse zu machen. Selbst wenn der Kunde das extra bezahlen muss, wird er den Vorschlag als wertvoll sehen. Dies positioniert Sie als Partner auf Augenhöhe statt als Erfüllungsgehilfe. Gerade in Zeiten, wo ESG (Environment, Social, Governance) wichtig wird: Wenn Sie Nachhaltigkeitsideen haben (z. B. umweltfreundlichere Reinigungsmittel, Energiesparmaßnahmen), bringen Sie sie ein. Viele Industriekunden werden dankbar sein, da sie selbst ESG-Ziele erreichen müssen.

• Netzwerken und Best Practices austauschen: Nutzen Sie die Community: In der FM-Branche gibt es Verbände und Foren (GEFMA, lokale FM-Stammtische, Branchen-Arbeitskreise). Schicken Sie Ihre Führungskräfte dahin, um von anderen Dienstleistern und Kunden zu lernen, welche Audit-Anforderungen im Kommen sind, welche Tools sich bewähren. Vielleicht können Sie sogar branchenübergreifende Auditergebnisse vergleichen, um Ihre Leistung einzuordnen. Wenn beispielsweise alle Ihre Kunden im letzten Jahr Sicherheit bemängelt haben, sollten Sie intern dringend Ihr Sicherheitskonzept verbessern. Benchmarking kann hier ein Weckruf sein. Auch bereiten manche Dienstleister sich auf Audits vor, indem sie Audit-Zertifikate erwerben – etwa SCC:2011 Zertifizierung beinhaltet eine externe Prüfung Ihres Sicherheitsmanagements, was viele Kunden dann gar nicht mehr im Detail auditieren müssen. Solche Meta-Zertifizierungen könnten einen Wettbewerbsvorteil bieten.

• Gemeinsame Innovationsworkshops etablieren: Auftraggeber und Auftragnehmer sollten regelmäßige Workshops abhalten, die explizit dem Thema Innovation und kontinuierliche Verbesserung gewidmet sind – getrennt vom Tagesgeschäft und den formalen Auditgesprächen. Ein Vorschlag ist das "FM Innovation Lab" zweimal im Jahr: Beteiligte sind z. B. der FM-Leiter, ein Produktionsvertreter, die Account Manager und vielleicht ein Techniker des Dienstleisters. Agenda: Brainstorming zu Fragen wie "Welche Tätigkeiten sind für uns beide lästig/unproduktiv?" oder "Welche neuen Technologien könnten wir pilotieren?". Idealerweise vorbereitet mit ein paar Ideen auf beiden Seiten. So ein kreatives Format kann Ideen zutage fördern, die in der strengen Auditstunde untergehen würden. Wichtig ist, Ergebnisse festzuhalten und – sofern ausgewählt – auch umzusetzen mit klarer Verantwortlichkeit und Budget.

• Pilotprojekte und Sandboxen nutzen: Fördern Sie pilotweises Ausprobieren neuer Lösungen im Kleinen, bevor Sie große Änderungen ausrollen. Dazu können Auftraggeber beispielsweise ein begrenztes Areal oder System als Testfeld freigeben ("Sandbox"), wo der Dienstleister mit einer neuen Methode experimentieren darf – falls es schiefgeht, ist das Risiko kontrolliert. Beispiele: Ein autonomer Reinigungsroboter wird erst in einem Bürotrakt getestet, bevor das ganze Werk umgestellt wird; eine neue Wartungssoftware wird erst für eine Maschinenlinie eingesetzt. Solche Pilotprojekte sollten bewusst gemeinsam evaluiert werden – definieren Sie Erfolgskriterien vorab (z. B. "roboter reinigt 80% so gut wie Mensch, aber 50% schneller"). Wenn Erfolg, beide profitieren: der Kunde bekommt einen Innovationserfolg, der Dienstleister kann die Case Study auch bei anderen Kunden vermarkten.

• Vertragsmodelle an Innovation anpassen: Erwägen Sie neue Vertragsformen, die Innovationspartnerschaften unterstützen. Eine Möglichkeit sind pain/gain-share Vereinbarungen: Legen Sie gemeinsam Ziele fest (z. B. Kosten senken, Qualität steigern) und vereinbaren Sie, dass Einsparungen geteilt werden, oder dass der Dienstleister einen Bonus erhält, wenn bestimmte Verbesserungsziele erreicht werden. Das motiviert zur Extra-Anstrengung jenseits des Alltags. Auch sogenannte Allianzwertverträge (aus dem Bauwesen bekannt) könnten im FM Anwendung finden, wo beide Seiten finanzielle Anreize haben, Gesamtprojektziele zu übertreffen und Mehrwert zu teilen. Natürlich erfordert das Vertrauen und Transparenz (Offenlegung von Kalkulationen etc.), aber es lohnt sich, bei strategischen Partnerschaften in diese Richtung zu gehen.

• Messbare Wertbeiträge definieren: Um Value Management zu operationalisieren, definieren Sie Kennzahlen, die den Wertbeitrag der FM-Leistungen zum Kerngeschäft ausdrücken. Zum Beispiel: Output-Verluste durch Anlagenstörung (in €) oder Zufriedenheit der Produktionsleitung mit FM (Index aus Umfrage). Diese sollten gemeinsam getrackt werden. Machen Sie sie ruhig zum Thema im Audit/Review: Nicht "Ihr hattet 3 Pannen", sondern "Uns sind 100k€ Ausfallkosten entstanden – lasst uns gemeinsam schauen, wie wir das halbieren können nächstes Jahr." Das verlagert den Fokus von Schuldzuweisung hin zu gemeinsamer Wertsteigerung. Feiern Sie erzielte Wertsteigerungen auch gemeinsam! Wenn etwa durch eine gemeinsame Aktion der Energieverbrauch sinkt, erwähnen Sie den Beitrag des Dienstleisters öffentlich (Firmennews etc.). Anerkennung spornt zu weiteren Innovationen an.

• Transparenz und Daten-Sharing vereinbaren: Innovation heute hängt oft an Daten. Beide Seiten sollten gewillt sein, relevante Betriebsdaten zu teilen, um Analysen und Verbesserungen zu ermöglichen – natürlich unter Wahrung von Vertraulichkeit. Beispiel: Der Auftraggeber teilt Produktions- oder Nutzungsdaten von Anlagen mit dem Instandhaltungs-Dienstleister, damit dessen KI-Tools bessere Prognosen erstellen können. Der Dienstleister teilt im Gegenzug seine Inspektionsdaten offen mit dem Kunden, sodass z. B. Muster zwischen Bedienfehlern und Ausfällen erkannt werden. Dazu kann es vertraglicher Regelungen zum Datenschutz/IP-Schutz bedürfen, aber die Empfehlung ist: Teilen, was immer sinnvoll ist. Wenn beide aus denselben Zahlen lernen, ist Transparenz erreicht (Stichwort aus Quentic-Empfehlungen: "Transparenz für alle Akteure sicherstellen").

• Gemeinsam in Zukunftsthemen investieren: Ziehen Sie auch strategische Kooperationen in Erwägung, z. B. bei Weiterbildungsmaßnahmen oder Forschung. Ein großer Industriebetrieb könnte z. B. seinem FM-Dienstleister anbieten, dessen Lehrlinge in betriebseigenen Ausbildungswerkstätten mit auszubilden – so bekommt der Dienstleister hochqualifiziertes Personal, der Betrieb bekommt Leute, die die Anlage kennen. Oder beteiligen Sie sich zusammen an Förderprojekten (es gibt z. B. staatliche Programme für "Industrie 4.0 in KMU" etc., wo Kooperationen gefördert werden). Diese Art von Zusammenarbeit schafft Bindung und bringt Innovationswissen ins Haus, das alleine vielleicht nicht erreichbar wäre.

Es zielen diese Empfehlungen darauf ab, die oft noch vorhandene Trennung zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer im Denken zu überwinden und gemeinsame Sache zu machen, wo immer es geht. Die Industrie ändert sich rasant – Digitalisierung, Nachhaltigkeit und demografischer Wandel sind große Herausforderungen. Diese lassen sich besser meistern, wenn Facility Management als integraler Bestandteil gesehen wird und Dienstleister als verlängerter Arm und Experte, nicht als austauschbare Kostenstelle. Die Empfehlungen sollen dazu beitragen, aus Fremdfirmen Vertrauensfirmen zu machen, die vertraglich gebunden sind, aber darüber hinaus am gleichen Ziel arbeiten: maximale Sicherheit, Produktivität und Wertschöpfung.