Organisationseinheit: Kontraktoren-Management

Die effektive Umsetzung des Kontraktoren-Managements erfordert ein geeignetes organisatorisches Modell im Großunternehmen. Aufgrund der bereichsübergreifenden Natur (Schnittstellen zu Einkauf, Fachabteilungen, Arbeitssicherheit, Recht, Finanzen etc.) bietet sich häufig eine Matrixstruktur oder eine zentrale Koordinationsstelle an, welche die Fäden zusammenführt. Ziel ist es, klare Verantwortlichkeiten festzulegen und zugleich enge Zusammenarbeit mit den relevanten Fachfunktionen sicherzustellen.

Ein bewährtes Modell – insbesondere in großen Chemie- oder Energieunternehmen – ist die Einrichtung dedizierter Fremdfirmenkoordinatoren sowohl in der Einkaufsorganisation als auch in den operativen Fachbereichen.

• Der Einkaufs-Koordinator (z. B. in der zentralen Beschaffungsabteilung) verantwortet die kommerziellen Aspekte: Er steuert Ausschreibungen, Vergabeverhandlungen und Vertragsabschlüsse mit Kontraktoren. Zudem überwacht er die Einhaltung kommerzieller Vertragsbedingungen während der Laufzeit (z. B. Stundensätze, Preisgleitklauseln) und ist erster Ansprechpartner bei Nachtragsverhandlungen. Er behält den Überblick über den gesamten Lieferantenlebenszyklus aus Sicht des Unternehmens (Contract Life Cycle Management) und stellt sicher, dass nur vorqualifizierte und vertragstreue Firmen beauftragt werden.

• Der Fachkoordinator in der jeweiligen Fachabteilung (z. B. in der Instandhaltungsabteilung eines Werks oder im Projektteam bei Anlagenbauprojekten) übernimmt die operative und technische Steuerung der Kontraktoren. Er plant und definiert gemeinsam mit den internen Bedarfsträgern den Leistungsumfang der Fremdvergabe, koordiniert die Einsätze der Fremdfirmen vor Ort und überwacht die fachliche Ausführung. Dieser Koordinator ist dafür zuständig, die tägliche Zusammenarbeit mit der Fremdfirma zu organisieren – etwa Einweisungen zu erteilen, Arbeitsfreigaben (Permits) zu erteilen, Fortschritte zu kontrollieren und Leistungsnachweise abzunehmen. Auch die fachliche Bewertung der Leistung (Qualität, Termintreue, Arbeitssicherheit) liegt in seiner Verantwortung.

Durch die Tandemfunktion Einkauf–Fachbereich wird sichergestellt, dass kommerzielle und technische Steuerung der Kontraktoren Hand in Hand gehen. Beide Koordinatoren arbeiten eng zusammen und ermöglichen so einen permanenten Abgleich der vertraglichen Vereinbarungen mit der tatsächlichen Leistungserbringung. Dieses Modell hat sich laut Praxiserfahrungen als sehr effektiv erwiesen, da es eine durchgängige Betreuung des Vertrags über dessen gesamte Laufzeit ermöglicht – von der Auswahl bis zur Abschlussbewertung.

• Die Arbeitssicherheits-/HSE-Abteilung (Health, Safety, Environment) spielt eine Schlüsselrolle beim Kontraktoren-Management. Gesetzlich ist vorgeschrieben, dass bei Zusammenarbeit mehrerer Firmen ein verantwortlicher Koordinator für Sicherheit benannt wird (vgl. ArbSchG §8 und DGUV Vorschrift 1). In der Praxis stellt die HSE-Abteilung sicher, dass alle Kontraktoren vor Arbeitsbeginn unterwiesen werden, Gefährdungsbeurteilungen vorliegen und Schutzmaßnahmen abgestimmt sind. Sie überwacht die Einhaltung der Unfallverhütungsvorschriften durch die Fremdfirmen und führt ggf. Sicherheitsbegehungen und -audits durch. Oft stellt sie den formalen Fremdfirmen-Koordinator Arbeitsschutz, der insbesondere bei gefährlichen Arbeiten (z. B. Instandhaltung in explosionsgefährdeten Anlagen) alle beteiligten Firmen koordiniert, um gegenseitige Gefährdungen auszuschließen.

• Die Fachabteilung/Projektleitung selbst (z. B. ein Wartungsmeister oder Projektmanager) bleibt natürlich verantwortlich für den Erfolg der Aufgabe, in deren Rahmen die Kontraktoren eingesetzt werden. Sie definiert Inhalt und Umfang der fremdzuvergebenden Leistung, kontrolliert die Fortschritte und nimmt am Ende die Ergebnisse ab. Allerdings werden Routineaufgaben der Abstimmung und Administration an die genannten Koordinatoren delegiert, damit sich die Fachexperten auf technische Entscheidungen konzentrieren können. Wichtig ist, dass die interne Projekt- oder Betriebsleitung eng mit dem Kontraktorenmanagement kommuniziert, damit fachliche Änderungen (z. B. geänderter Auftragsumfang) und vertragliche Anpassungen synchron laufen.

• Die Rechts- und Compliance-Abteilung stellt im Hintergrund sicher, dass Verträge mit Kontraktoren wasserdicht formuliert sind und alle gesetzlichen Auflagen berücksichtigt werden. Sie berät bei der Vertragsgestaltung (z. B. hinsichtlich Haftungsregelungen, AGB, Klauseln zur Arbeitssicherheit oder Geheimhaltung) und unterstützt im Konfliktfall (Claim Management). Zudem etabliert sie zusammen mit dem Kontraktoren-Management interne Richtlinien, etwa einen Verhaltenskodex für Lieferanten. Bei Verdacht auf Compliance-Verstöße (Korruption, Betrug, Verstoß gegen Arbeitsrecht) koordiniert sie Untersuchungen und zieht gegebenenfalls externe Stellen hinzu.

• Die Finanz- und Controlling-Abteilung hat Berührungspunkte bei der Budgetierung und Abrechnung externer Leistungen. Sie kontrolliert die Kosteneinhaltung im Projekt, prüft die von Kontraktoren gestellten Rechnungen auf Plausibilität und kümmert sich um die Zahlung nach Freigabe. Zudem liefert Controlling Kennzahlen zur Wirtschaftlichkeitsbewertung (z. B. Fremdfirmenkostenquote, Abweichungen vom Kostenplan) und unterstützt so das Management bei Make-or-Buy-Entscheidungen.

• Die Personalabteilung (HR) ist involviert, um rechtliche Risiken wie Scheinselbständigkeit oder unzulässige Arbeitnehmerüberlassung zu vermeiden. Sie überwacht zusammen mit Compliance, dass Kontraktoren nicht wie eigene Mitarbeiter behandelt werden und z. B. keine Eingliederung in die Arbeitsorganisation erfolgt. Gegebenenfalls schult HR Führungskräfte im korrekten Umgang mit Fremdfirmenpersonal (z. B. keine Direktweisungen bei Werkverträgen). Auch administrativ unterstützt HR, etwa bei der Prüfung von Leiharbeits-Lizenzen oder beim Einrichten von Zutrittsberechtigungen für Fremdfirmenmitarbeiter.

Organisatorisch kann das Kontraktoren-Management entweder als zentrale Stabsstelle (z. B. angesiedelt bei der Werks- oder Projektleitung) eingerichtet sein oder dezentral in Form geschulter Koordinatoren pro Bereich. In sicherheitskritischen Branchen ist es üblich, verbindliche Fremdfirmen-Management-Prozesse konzernweit vorzugeben, um ein einheitliches Vorgehen sicherzustellen. Manche Unternehmen entwickeln dazu einen Fremdfirmen- oder Kontraktorenleitfaden, der intern allen Mitarbeitern und extern den Dienstleistern zur Verfügung steht. Darin werden Verantwortlichkeiten, Verhaltensregeln und Abläufe beschrieben, sodass organisatorisch klare Verhältnisse herrschen. So ein Leitfaden deckt typischerweise Themen ab wie sichere Arbeitsdurchführung, Meldung und Untersuchung von Unfällen, Umgang mit Verstößen und Kriterien der Fremdfirmenbewertung.

Zusammenfassend schafft das gewählte Organisationsmodell die Grundlage dafür, dass Kontraktoren professionell geführt werden. Klare Rollenverteilung (Einkauf vs. Fachkoordination vs. Arbeitssicherheit etc.) verhindert Zuständigkeitslücken oder Doppelarbeit. Ebenso wichtig ist eine Kultur der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit: Kontraktoren-Management ist eine Querschnittsaufgabe, die nur gelingt, wenn alle Beteiligten – vom Einkäufer bis zum Sicherheitsingenieur – Informationen teilen und auf gemeinsame Ziele hinarbeiten. Im nächsten Kapitel werden die Prozesse beschrieben, die sich über die genannten Rollen spannen und die Interaktion mit den Kontraktoren in der Praxis regeln.

Ein strukturierter, standardisierter Prozess stellt sicher, dass bei der Beauftragung und Steuerung von Kontraktoren nichts Wichtiges übersehen wird und alle Projekte einem bewährten Ablauf folgen.

• Bedarfsermittlung und Make-or-Buy-Entscheidung: Am Anfang steht die Frage, welche Leistungen fremdvergeben werden sollen. Das Kontraktoren-Management unterstützt die Fachabteilungen dabei, den Leistungsbedarf zu spezifizieren und zu prüfen, ob dieser intern erbracht oder extern eingekauft wird. Kriterien sind z. B. fehlende eigene Kapazitäten oder Kompetenzen, Kostenvergleiche und strategische Überlegungen (Kernkompetenzen vs. periphere Leistungen). In wenigen Workshops mit dem Management sollte ein strategischer Rahmen für Outsourcing-Entscheidungen definiert werden – welche Tätigkeiten gehören zur Kernkompetenz und verbleiben intern, welche werden an Dritte gegeben? Dadurch entsteht eine klare Outsourcing-Strategie, die später konsequent umgesetzt wird.

• Auswahl und Qualifizierung von Kontraktoren: Steht fest, dass eine Aufgabe extern vergeben wird, erfolgt die Lieferantenauswahl. Hier kommen standardisierte Präqualifizierungsverfahren zum Einsatz. Potenzielle Kontraktoren müssen vorab Eignungskriterien erfüllen – z. B. fachliche Qualifikationen, Referenzen, Zertifizierungen (z. B. ISO 9001 Qualitätsmanagement, SCC-Sicherheitszertifikat), finanzielle Stabilität und Bereitschaft zur Einhaltung der Compliance-Standards des Unternehmens. Häufig werden Lieferantenfragebögen genutzt, um diese Informationen abzufragen. Auch Audits zur Vorauswahl sind üblich (siehe Abschnitt Lieferantenaudits): Das Unternehmen besucht den potentiellen Dienstleister oder prüft dessen Prozesse, um sicherzustellen, dass er den Qualitäts- und Sicherheitsanforderungen gewachsen ist. Am Ende dieser Phase steht eine Auswahlentscheidung für einen oder mehrere passende Kontraktoren, die zur Angebotsabgabe eingeladen werden.

• Angebotsphase und Vertragsgestaltung: In dieser Phase erstellt der Einkauf Ausschreibungsunterlagen und holt Angebote der qualifizierten Anbieter ein. Wichtig ist eine präzise Leistungsbeschreibung: Es muss klar definiert sein, was der Kontraktor liefern soll, nach welchen Anforderungen und bis wann. Anhand dieser Vorgaben kalkulieren die Bieter ihre Angebote. Das Kontraktoren-Management bzw. die Fachabteilung liefern hierfür die technischen Spezifikationen und ggf. Mengengerüste (z. B. Stundenumfang, Stückzahlen). Der Einkauf achtet auf Vergleichbarkeit der Angebote. Vertragsart und Vergütungsmodell werden festgelegt entsprechend der Natur der Leistung und der Risikoverteilung: Handelt es sich um einen Werkvertrag mit Festpreis für ein definiertes Ergebnis, oder um einen Dienstvertrag auf Zeit- und Materialbasis? Die Wahl des passenden Modells hängt von der Beschaffungsstrategie, der Art der Dienstleistung und der Möglichkeit ab, Leistung und Erfolgskriterien genau zu formulieren. Generell gilt: Unabhängig von der Vertragsform muss der Auftraggeber in der Lage sein, die Beziehung zum Auftragnehmer über Leistungskriterien zu steuern. Wenn möglich, sollten Headcount- oder Stundenverträge in klare Leistungspakete mit Festpreis überführt werden, um die Steuerbarkeit und Kostensicherheit zu erhöhen. Der Vertrag enthält auch wichtige Compliance-Klauseln (z. B. Verpflichtung zur Einhaltung von Sicherheitsregeln, Mindestlohn, DSGVO, Rechte für Audits etc.). Nach Verhandlungen schließt der Einkauf den Vertrag mit dem bevorzugten Bieter.

• Vorbereitung des Einsatzes: Bevor die Fremdfirma ihre Arbeit aufnimmt, müssen organisatorische und sicherheitstechnische Voraussetzungen geschaffen werden. Dazu zählt ein Kick-off-Meeting mit dem Kontraktor, in dem die gemeinsame Planung detailliert wird: Zeitplan, Meilensteine, Berichtswesen, Ansprechpartner und Kommunikationswege werden abgestimmt. Außerdem werden alle Beteiligten auf Kundenseite informiert (z. B. betroffene Betriebsbereiche). Besonders wichtig in dieser Phase ist die Sicherheitsunterweisung der Kontraktoren-Mitarbeiter: Sie erhalten alle notwendigen Informationen über Gefahren am Einsatzort, Schutzmaßnahmen und Verhaltensregeln (z. B. Notfallpläne, Werksordnung). Oft müssen die externen Mitarbeiter vor Arbeitsbeginn Sicherheitsnachweise erbringen (z. B. Teilnahme an Sicherheitsschulungen, Gesundheitsvorsorgeuntersuchungen je nach Tätigkeit) – siehe dazu auch Abschnitt Technische Integration, wie Schulungssysteme hier unterstützen. Gegebenenfalls werden Zutrittsausweise ausgestellt und Permits-to-Work (Arbeitsfreigaben) vorbereitet. Auch logistische Fragen (Werkzeuge, Bereitstellung von Dokumentationen, IT-Zugänge) werden geklärt. Ziel dieser Phase ist es, einen reibungslosen Start sicherzustellen und alle Beteiligten auf denselben Informationsstand zu bringen.

• Steuerung der Leistungserbringung: Während der Kontraktor die beauftragte Leistung erbringt, liegt es am Kontraktoren-Management und den Fachkoordinatoren, die Überwachung und Steuerung durchzuführen. In der Praxis bewähren sich regelmäßige Jour fixe-Besprechungen mit der Fremdfirmen-Projektleitung, um Fortschritte zu prüfen, eventuelle Abweichungen frühzeitig zu erkennen und gemeinsam Gegenmaßnahmen einzuleiten. Das Monitoring erfolgt anhand definierter Kennzahlen und Meilensteine. Beispiele für Performance-Kennzahlen sind: Produktivität (erreichte Leistung pro eingesetzter Stunde, z. B. Earned Hours/Used Hours), Planungsgenauigkeit (Ist-Stunden vs. Plan-Stunden) oder Terminabweichungen. Ein wirksames Steuerungssystem sollte aktuell, leicht handhabbar und auf Soll/Ist-Vergleichen basieren. Wenige, aussagekräftige KPIs sind besser als eine Flut irrelevanter Daten. Das Kontraktoren-Management stellt sicher, dass bei etwaigen Leistungsdefiziten sofort Gegensteuerungsmaßnahmen ergriffen werden – sei es durch Verstärkung des Einsatzes, Austausch unqualifizierter Mitarbeiter beim Dienstleister oder Anpassungen im Ablauf. Ebenso muss es flexibel auf Änderungen reagieren (z. B. Zusatzaufträge, geänderte Prioritäten): Zusätzlicher Leistungsumfang wird im Rahmen des Vertrags durch geregelte Nachtragsprozesse autorisiert, damit alles dokumentiert und vertraglich abgedeckt bleibt. Parallel zur Leistungssteuerung ist die Einhaltung der Vorschriften zu kontrollieren: Werden Sicherheitsbestimmungen fortlaufend beachtet? Sind nur eingewiesene Personen vor Ort? Hier arbeiten Fachkoordinator und HSE-Vertreter eng zusammen und führen ggf. Stichprobenkontrollen bzw. Audits durch. (Siehe dazu den eigenen Abschnitt zur Vertragserfüllungskontrolle via Audits.) Das Ergebnis dieser Phase sollte sein, dass die Fremdfirma ihre Aufgabe im vorgesehenen Zeit- und Kostenrahmen und ohne Zwischenfälle erfüllt – was jedoch aktiver Steuerung und Kommunikation bedarf.

• Abnahme und Leistungsnachweis: Nach Abschluss der Arbeiten oder in vereinbarten Teilabschnitten erfolgt die formale Abnahme der Leistungen. Bei Werkverträgen ist dies ein rechtlich wichtiger Akt, da mit der Abnahme die Leistung als vertragsgerecht anerkannt wird (sofern keine Mängelvorbehalte gemacht werden). Die Fachabteilung prüft das Arbeitsergebnis – z. B. durch technische Tests, Inspektionen oder Messungen (Aufmaß). Gegebenenfalls wird ein Abnahmeprotokoll erstellt, das beide Seiten unterzeichnen. Etwaige Mängel werden dokumentiert und zur Nachbesserung aufgegeben. Bei Dienstleistungen, die nicht als einzelnes Werk abnehmbar sind (z. B. gestellte Arbeitsstunden in der Wartung), erfolgt anstelle der Abnahme eine Leistungsfeststellung, oft in Form von Stunden- oder Tätigkeitsnachweisen. Wichtig in dieser Phase ist die Transparenz der erbrachten Leistung: Der Kontraktor sollte detailliert nachweisen, welche Arbeiten in welchem Umfang erledigt wurden (z. B. Leistungsberichte, Materiallisten). Diese Nachweise werden vom Fachkoordinator auf Plausibilität geprüft und freigegeben. Hierdurch wird sichergestellt, dass nur tatsächlich erbrachte und vertraglich vereinbarte Leistungen abgerechnet werden (eine erste Hürde gegen Abrechnungsbetrug).

• Abrechnung und Zahlung: Basierend auf den abgenommenen Leistungen erstellt der Kontraktor seine Rechnung. Das Kontraktoren-Management bzw. der zuständige Koordinator überprüft jede Rechnung sorgfältig gegen die Leistungsnachweise und den Vertrag (Preisvereinbarungen, Rabatte, eventuelle Abzüge bei Schlechtleistung etc.). Ein gängiges Prinzip ist das Vier-Augen-Prinzip bei der Rechnungsprüfung: Mindestens eine fachliche Instanz (die den Leistungserhalt bestätigt) und eine kaufmännische Instanz (Controlling/Einkauf, die die korrekte Berechnung bestätigt) müssen die Rechnung freigeben. Auffälligkeiten – z. B. Abweichungen vom Aufmaß, nicht genehmigte Nachträge, Rechenfehler – werden geklärt, bevor die Zahlung erfolgt. Die Bezahlung geschieht gemäß den vertraglichen Zahlungszielen, oft nach Leistungserbringung oder in Meilenstein-Tranchen. Hier achtet das Unternehmen auch auf die Einhaltung von Compliance (z. B. werden nur an im Vertrag genannte Konten Zahlungen geleistet, um Korruption vorzubeugen). In dieser Phase ist insbesondere wichtig, Abrechnungsbetrug keine Chance zu lassen – daher werden präventive Maßnahmen separat im nächsten Abschnitt erläutert.

• Evaluation und Feedback: Abschließend bewertet das Kontraktoren-Management zusammen mit den beteiligten internen Stellen die Performance des Kontraktors. Diese Bewertung sollte multidimensional sein – typischerweise fließen ein: Qualität der gelieferten Arbeit, Termintreue, Kosten-/Budgettreue, Arbeitssicherheit (gab es Unfälle/Verstöße?), Kooperationsverhalten (Kommunikation, Flexibilität) und ggf. Innovationsbeitrag. Solche Bewertungen können in Form eines standardisierten Lieferantenbewertungssystems erfolgen (Scoring). Der VCI-Leitfaden empfiehlt, eine umfassende Bewertung durchzuführen, die all diese Faktoren abdeckt – inklusive der Einhaltung von Aufmaßen und Abrechnungen. Das Ergebnis wird dokumentiert und mit dem Lieferanten in einem Feedback-Gespräch besprochen. So erfährt die Fremdfirma, wo Stärken und Schwächen lagen. Bei guten Leistungen kann man eine Weiterbeschäftigung in Aussicht stellen; bei Mängeln werden Verbesserungspotenziale benannt. Diese finale Evaluation erfüllt zwei Zwecke: Zum einen dient sie intern als Entscheidungsgrundlage für künftige Auftragsvergaben (Performancehistorie), zum anderen ist sie der Startpunkt für Lieferantenentwicklungsmaßnahmen (siehe weiter unten).

• Kontinuierliche Verbesserung und Lieferantenentwicklung: Kontraktoren-Management ist kein einmaliger Zyklus, sondern ein fortlaufender Prozess. Die Erkenntnisse aus der Evaluation fließen in zukünftige Projekte ein. Besonders mit strategisch wichtigen Dienstleistern strebt man eine partnerschaftliche Weiterentwicklung an. Das kann bedeuten, dass regelmäßige Strategiegespräche auf Managementebene stattfinden, in denen man z. B. Effizienzpotenziale identifiziert oder über neue Technologien austauscht. Zudem können jährliche Audits oder Überprüfungen stattfinden, um sicherzustellen, dass der Lieferant weiterhin den Standards entspricht (Qualitäts-, Umwelt-, Sicherheitsstandards etc.). In vielen Branchen – etwa Automobil oder Chemie – ist dies institutionalisiert. Solche Lieferantenaudits helfen, zukünftige Probleme proaktiv zu vermeiden, indem Schwachstellen beim Lieferanten erkannt und gemeinsam behoben werden. Letztlich soll so über die Zeit ein Pool an verlässlichen, leistungsfähigen Partnerfirmen entstehen, mit denen das Unternehmen vertrauensvoll zusammenarbeiten kann.

Diese Prozessschritte können je nach Unternehmen und Projekt unterschiedlich stark formalisiert sein. Entscheidend ist jedoch, dass es einen roten Faden gibt, an dem sich alle orientieren. Standardisierte Abläufe sorgen dafür, dass jeder Beteiligte (intern wie extern) seine Rolle kennt und kritische Punkte – wie Arbeitssicherheitseinweisungen oder Leistungsdokumentationen – nicht vergessen werden. Durch Checklisten, IT-gestützte Workflows und Schulungen der Verantwortlichen stellt man sicher, dass der Prozess eingehalten wird.

Im Kontext dieses Ablaufs sind nun zwei Aspekte besonders hervorzuheben, die in der heutigen Unternehmenspraxis an Bedeutung gewonnen haben: (1) die präventive Vermeidung von Abrechnungsbetrug und (2) der Einsatz von Lieferantenaudits zur Leistungskontrolle und Lieferantenentwicklung. Beide Punkte werden in den folgenden Abschnitten vertieft betrachtet.

Die präventive Vermeidung von Abrechnungsbetrug ist ein zentrales Element eines ganzheitlichen Kontraktoren-Managements, da finanzielle Manipulationen erhebliche Schäden verursachen und das Vertrauensverhältnis zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer zerstören können. Unter Abrechnungsbetrug versteht man in diesem Kontext, dass Leistungen abgerechnet werden, die nicht oder nicht in vollem Umfang erbracht wurden, oft in Kollusion zwischen unehrlichen Dienstleistern und internen Kontaktpersonen. Der erwähnte BASF-Fall 2018 ist ein alarmierendes Beispiel: Über einen längeren Zeitraum haben mehrere BASF-Mitarbeiter gemeinsam mit Fremdfirmen Scheinarbeiten abgerechnet und so einen Schaden im zweistelligen Millionenbereich verursacht. Obwohl in dem Unternehmen interne Kontrollmechanismen existierten, blieb der Betrug jahrelang unentdeckt – ein Hinweis darauf, dass herkömmliche Kontrollen (z. B. stichprobenhafte Rechnungsprüfungen) allein nicht ausreichen, wenn kriminelle Energie im Spiel ist. Ein strukturiertes Anti-Fraud-Konzept im Kontraktorenmanagement zielt darauf ab, bereits im Prozessdesign Betrugsmöglichkeiten zu minimieren und Auffälligkeiten frühzeitig zu erkennen.

• Klare Trennung von Funktionen: Es darf keine Person geben, die einen Fremdfirmeneinsatz allein von Beauftragung bis Zahlung steuert. Das Vier-Augen-Prinzip (bzw. Mehr-Augen-Prinzip) sollte konsequent umgesetzt werden. Konkret: Mindestens ein technischer Verantwortlicher muss die erbrachte Leistung bestätigen und ein kaufmännischer Prüfer muss die Rechnung freigeben. Ebenso sollte derjenige, der den Kontraktor ausgewählt hat, nicht allein die Abnahme und Rechnungsfreigabe durchführen. Durch diese Funktionstrennung wird Kollusion erschwert, da mehrere Personen involviert sind und sich gegenseitig kontrollieren.

• Einsatz von IT-Systemen zur Leistungserfassung: Digitale Systeme können Abrechnungsbetrug vorbeugen, indem sie transparente, unveränderbare Aufzeichnungen erstellen. Beispielsweise kann ein elektronisches Zeiterfassungssystem für Fremdfirmen implementiert werden, in dem sich externe Mitarbeiter täglich beim Kommen und Gehen registrieren (z. B. über Badges oder biometrisch). Diese Daten werden automatisch mit den von der Firma abgerechneten Stunden abgeglichen – Unstimmigkeiten (z. B. abgerechnete Stunden ohne Zutritt) würden sofort auffallen. Auch digitale Arbeitsauftrags-Systeme (etwa mobile Apps, in denen Arbeitsschritte abgehakt und vom Auftraggeber gegengezeichnet werden) helfen, dass nur freigegebene Leistungen zur Abrechnung gelangen. Wichtig ist zudem, dass nachträgliche Änderungen protokolliert werden (Revisionssicherheit).

• Plausibilitätsprüfungen und Analytics: Das Kontraktoren-Management sollte regelmäßig Abrechnungsdaten analysieren, um Auffälligkeiten aufzudecken. Moderne Datenanalyse-Tools können z. B. detektieren, wenn ein bestimmter Lieferant systematisch mehr Stunden pro Auftrag abrechnet als andere, oder wenn auffällig oft teure Zuschläge (Wochenendarbeit, Überstunden) berechnet werden. Auch der Vergleich ähnlicher Aufträge untereinander kann Hinweise geben (Benchmarking von Kostenkennzahlen). Ein weiteres Instrument ist die Definition von Schwellenwerten für Auffälligkeiten: Überschreitet eine Rechnung einen bestimmten Betrag oder weicht die Summe der Nachträge stark vom ursprünglichen Auftragswert ab, wird automatisch ein zusätzlicher Prüfprozess angestoßen.

• Vertragsgestaltung gegen Betrug: Schon im Vertrag können Anreize und Regeln gesetzt werden, die Betrug erschweren. Zum einen sollte – wie oben erwähnt – nach Möglichkeit ein Festpreis oder Pauschalen vereinbart werden, wo immer dies machbar ist. Wenn der Kontraktor für ein definiertes Werk einen Pauschalpreis erhält, hat er keinen Anreiz, mehr Stunden aufzuschreiben als geleistet (im Gegenteil, er würde sich damit selbst schaden). Bei unvermeidbaren Stundenverträgen sollte die Vertragssprache präzisieren, welche Tätigkeiten abrechenbar sind und dass z. B. Reisezeiten, Rüstzeiten etc. nur gemäß klarer Regeln angesetzt werden dürfen. Zum anderen sollten Audit- und Prüfrechte verankert sein: Der Auftraggeber muss das Recht haben, die Auftragsdokumentation beim Auftragnehmer einzusehen (z. B. Einsatzpläne, Entgeltabrechnungen der eingesetzten Mitarbeiter), um stichprobenartig die Korrektheit der Rechnungen zu überprüfen. Zudem können Bonus-Malus-Regelungen eingeführt werden: etwa ein Bonus für kosteneffizientes Arbeiten unter Budget, oder Malus bei Überschreitung, was den Anreiz für künstliche Stundenaufblähung senkt.

• Physische Kontrolle und Präsenzabgleich: Bei Leistungen, die vor Ort im Werk des Auftraggebers stattfinden, kann das Sicherheitspersonal bzw. das Zutrittskontrollsystem unterstützend wirken. Jeder externe Mitarbeiter betritt mit personifiziertem Badge das Gelände – darüber lässt sich feststellen, wann und wie lange er anwesend war. Diese Daten werden idealerweise mit den Stundenzetteln verknüpft. Auch spontane Stichproben vor Ort sind sinnvoll: Der Fachkoordinator oder ein unabhängiger Prüfer schaut beispielsweise vorbei und zählt, wie viele Fremdfirmen-Mitarbeiter tatsächlich vor Ort tätig sind. Stimmen diese Zahlen nicht mit den Angaben auf den Leistungsnachweisen überein (z. B. werden 10 Leute berechnet, aber es arbeiten nur 8 auf der Baustelle), ist dies ein Alarmzeichen.

• Sensibilisierung und Whistleblowing: Das Unternehmen sollte eine Null-Toleranz-Kultur gegenüber Betrug vermitteln. Alle eigenen Mitarbeiter, die mit Kontraktoren arbeiten, müssen geschult sein, Anzeichen von Unregelmäßigkeiten zu erkennen (z. B. wenn ein Kontraktor immer wieder versucht, Arbeiten ohne offizielle Bestellung durchzuführen und später abzurechnen). Ein Hinweisgebersystem (Whistleblower-Hotline) ermöglicht es Mitarbeitern – oder sogar ehrlichen Mitarbeitern des Dienstleisters – verdächtige Vorgänge anonym zu melden. Diese Meldungen sollten ernst genommen und durch interne Revision untersucht werden. Oft sind solche Hinweise der Ausgangspunkt, um versteckte Betrugsschemata aufzudecken.

• Konsequentes Vorgehen bei Verstößen: Trotz Prävention kann Betrug nie 100% ausgeschlossen werden. Wichtig ist dann ein Eskalationsplan: Sobald ein konkreter Verdacht auftaucht, sollten interne Revision und ggf. Strafverfolgungsbehörden eingeschaltet werden. Vertraglich sollten harte Sanktionen vorgesehen sein, etwa fristlose Kündigung des Vertrags und Schadensersatzpflicht des Lieferanten bei erwiesenem Betrug. Auch eine Sperrliste (Blacklisting) überführter Firmen ist sinnvoll, um Folgeaufträge an diese zu verhindern. Bei Beteiligung eigener Mitarbeiter greifen arbeitsrechtliche Konsequenzen (Kündigung, Strafanzeige). Ein transparent kommuniziertes, hartes Vorgehen schreckt potenzielle Täter ab.

Durch die Kombination dieser Maßnahmen wird das Umfeld für Abrechnungsbetrug deutlich unattraktiver. Im Idealfall verhindert man Betrug bereits im Ansatz – indem man keine Gelegenheiten bietet (weil alles geprüft wird) und klare Signale sendet, dass Entdeckungsrisiko hoch und Konsequenzen gravierend sind. Aus Unternehmersicht ist diese Prävention essenziell, um finanzielle Verluste zu vermeiden und auch um sich selbst vor Rechts- und Reputationsrisiken zu schützen. Schließlich können z. B. Aktionäre und Behörden fragen, warum betrügerische Aktivitäten nicht unterbunden wurden („Organisationsverschulden“). Ein strukturiertes Kontraktoren-Management, das die oben genannten Kontrollen enthält, ist daher auch Teil eines wirksamen internen Kontrollsystems (IKS) und Compliance-Management-Systems.

Nachdem wir uns der kaufmännischen Integrität gewidmet haben, richtet sich der Blick nun auf die Lieferantenaudits als Instrument, um Kontraktoren sowohl kurzfristig (pro Auftrag) als auch langfristig (strategisch) zu bewerten und zu entwickeln.

Lieferantenaudits sind ein bewährtes Werkzeug im Lieferantenmanagement, das auch im Umgang mit Kontraktoren im Großunternehmen einen hohen Stellenwert hat. Darunter versteht man die systematische Überprüfung eines Lieferanten (hier: eines Dienstleisters) durch den Auftraggeber anhand definierter Kriterien. Im Kontext des Kontraktoren-Managements lassen sich Audits mit zwei Hauptzielen einsetzen: Audit zur Vertragserfüllungskontrolle (auftragsbezogen) und Audit zur Lieferantenentwicklung (unternehmensbezogen, strategisch). Beide Ansätze ergänzen sich und sorgen zusammen für eine kontinuierliche Leistungsverbesserung sowie für Compliance in der Lieferkette.

Bei einem auftragsbezogenen Audit prüft der Auftraggeber, inwieweit der Kontraktor die vereinbarten Leistungen ordnungsgemäß erfüllt. Im Grunde handelt es sich um eine vertiefte Form der Leistungsüberwachung innerhalb oder am Ende eines Projekts. Während die laufende Kontrolle (im Alltag) oft durch Meetings und Kennzahlen erfolgt, geht ein Audit noch systematischer und detailreicher vor. Typische Fragen in einem solchen Audit sind: Werden alle vertraglichen Vorgaben eingehalten? Stimmt die Qualität der ausgeführten Arbeiten mit den Spezifikationen überein? Wurden Sicherheitsvorschriften und Umweltauflagen während der Ausführung lückenlos befolgt? Gibt es nachvollziehbare Dokumentationen (Prüfprotokolle, Messberichte etc.)?

Das Audit kann sowohl vor Ort stattfinden – etwa indem Auditoren die Baustelle oder den Anlagenbereich begehen und das fertige (oder laufende) Werk begutachten – als auch dokumentenzentriert, indem man Berichte, Lieferscheine, Stundenzettel und sonstige Belege des Kontraktors anfordert und prüft. Häufig wird eine Kombination sinnvoll sein: Beispielsweise inspiziert ein Qualitätsauditor die ausgeführten Schweißnähte einer Montage und schaut parallel in die begleitende Dokumentation (Schweißzertifikate der ausführenden Personen, Prüfnachweise etc.). Auch ein Sicherheitssonderaudit ist denkbar, wo überprüft wird, ob der Dienstleister die Arbeitsschutzanforderungen eingehalten hat (z. B. ob alle Mitarbeiter Unterweisungen hatten, ob Persönliche Schutzausrüstung getragen wurde, ob Beinaheunfälle gemeldet wurden etc.).

Entscheidend ist, dass diese Audits regelmäßig und nach einheitlichen Maßstäben stattfinden, um Vergleichbarkeit zu gewährleisten. Der VCI-Leitfaden empfiehlt regelmäßige Audits und Kontrollen von Fremdfirmen als Bestandteil eines guten Fremdfirmenmanagements. Durch solche Audits kann man bereits während der Leistungserbringung etwaige Abweichungen feststellen und Korrekturen veranlassen, bevor größerer Schaden entsteht. Zum Beispiel könnte ein Audit aufdecken, dass ein Kontraktor ein minderwertiges Ersatzteil verbaut hat, das nicht der Spezifikation entspricht – noch bevor das Teil ausfällt. Oder man entdeckt, dass vorgeschriebene Prüfschritte ausgelassen wurden. Der Vertrag sieht idealerweise vor, dass der Auftraggeber bei solchen Feststellungen Nachbesserung verlangen kann, ggf. auf Kosten des Auftragnehmers.

Ein weiterer Aspekt ist die Überprüfung der Abrechnungsgrundlagen im Rahmen des Audits. Hier gibt es Überschneidungen mit der Betrugsprävention: Ein Auditor könnte stichprobenartig prüfen, ob die verrechneten Stunden durch Arbeitsberichte gedeckt sind, ob z. B. bestimmte teure Spezialwerkzeuge, die in Rechnung gestellt wurden, tatsächlich zum Einsatz kamen, oder ob die Anzahl der entsorgten Abfallcontainer mit den Auftragsangaben übereinstimmt. Diese Detailkontrollen wirken abschreckend auf potenziell betrügerische Lieferanten, weil sie wissen, dass der Auftraggeber jederzeit tief in die Materie einsteigen kann.

Die Ergebnisse eines Vertragserfüllungs-Audits werden dokumentiert und mit dem Kontraktor besprochen. Kleinere Abweichungen führen zu Korrekturmaßnahmen (CAPA – Corrective and Preventive Actions); gravierende Vertragsverstöße können zur formalen Abmahnung des Lieferanten führen. Im äußersten Fall – sollten schwere Mängel oder Täuschungen ans Licht kommen – können Auditergebnisse auch die Basis für eine vorzeitige Vertragsbeendigung sein. So stellt ein solches Audit sicher, dass der Auftragnehmer für die Vertragstreue geradesteht und der Auftraggeber die gewünschte Leistung ohne Qualitäts- oder Complianceeinbußen erhält.

Zusammengefasst dienen Audits zur Leistungskontrolle dazu, Qualität, Quantität und Regelkonformität der erbrachten Leistung objektiv festzustellen. Sie ergänzen die tägliche Überwachung um einen unabhängigen „Tieftest“. Gerade in sicherheitskritischen Branchen (Chemie, Energie) ist es üblich, nach Abschluss größerer Fremdfirmenprojekte eine Art Abnahme-Audit durchzuführen, um Erkenntnisse für zukünftige Verbesserungen zu gewinnen. Dieses fließt dann wiederum in die Lieferantenbewertung ein.

Neben den auf einzelne Aufträge bezogenen Prüfungen setzt ein vorausschauendes Kontraktoren-Management auch Lieferantenaudits mit langfristiger Perspektive ein. Hier steht nicht der einzelne Auftrag im Vordergrund, sondern die generelle Leistungsfähigkeit und Zuverlässigkeit des Dienstleisters als langfristiger Partner. Solche Audits werden oft periodisch (z. B. jährlich) oder anlassbezogen (etwa vor Verlängerung eines Rahmenvertrags) durchgeführt.

In einem strategischen Lieferantenaudit bewertet der Auftraggeber Systeme und Prozesse des Kontraktors: z. B. dessen internes Qualitätsmanagement, Arbeitssicherheitsmanagement, Personalqualifizierung, Projektmanagement-Kompetenz, Innovationsfähigkeit oder Umweltmanagement. Man könnte es mit einem Zertifizierungsaudit vergleichen – allerdings maßgeschneidert auf die Bedürfnisse des eigenen Unternehmens. Ziel ist, Stärken und Schwächen des Lieferanten umfassend zu verstehen. So ein Audit geht oft über die reinen Vertragsinhalte hinaus; es bezieht mit ein, wie der Lieferant arbeitet, nicht nur was er liefert.

Beispiel: Ein Chemiekonzern könnte bei einem wichtigen Instandhaltungsdienstleister ein jährliches Audit durchführen, bei dem unter anderem geprüft wird, ob alle Servicetechniker regelmäßig weitergebildet werden, ob das Unternehmen über ausreichende Redundanzen verfügt (um im Notfall schnell Ersatzpersonal zu stellen), ob es ein funktionierendes Sicherheitskultur-Programm hat (z. B. regelmäßige Sicherheitsschulungen, Meldesystem für Unsicherheiten) und ob es seine Werkzeuge und Geräte ordnungsgemäß wartet und kalibriert. Ebenso könnte ein Blick auf die finanzielle Situation und Auftragslage erfolgen, um sicherzustellen, dass der Dienstleister wirtschaftlich stabil ist.

Die Lieferantenentwicklung beginnt dann mit den Erkenntnissen aus solchen Audits. Identifizierte Schwächen werden dem Kontraktor mitgeteilt, verbunden mit der Erwartung, Verbesserungen umzusetzen. Manchmal unterstützt der Auftraggeber sogar aktiv: etwa durch gemeinsame Workshops, Trainings oder das Teilen von Best Practices. Diese partnerschaftliche Vorgehensweise signalisiert dem Lieferanten, dass man an einer langfristigen Beziehung interessiert ist, jedoch nur, wenn er sich kontinuierlich verbessert.

Leistungsstarke Lieferanten wiederum können durch gute Audit-Ergebnisse belohnt werden – z. B. indem sie in eine höhere Lieferantenkategorie eingestuft werden, was ihnen bevorzugte Behandlung bei künftigen Ausschreibungen einbringt (Preferred Supplier Status). Umgekehrt können wiederholte schlechte Audits dazu führen, dass ein Lieferant auf „bedingt geeignet“ gesetzt wird oder gar disqualifiziert wird für zukünftige Aufträge, sofern keine Verbesserungen erfolgen.

Ein solches strategisches Auditprogramm leistet auch einen Beitrag zur Compliance und Nachhaltigkeit in der Lieferkette. Seit Einführung des Lieferkettensorgfaltspflichtengesetzes (LkSG) in Deutschland 2023 müssen größere Unternehmen verstärkt auf die Einhaltung von Menschenrechten und Umweltstandards bei ihren Lieferanten achten. Auch wenn dieses Gesetz primär auf globale Lieferketten abzielt, rückt es doch insgesamt das Thema verantwortungsvolle Beschaffung in den Fokus. Audits bei Kontraktoren können daher auch Aspekte wie faire Bezahlung der Belegschaft, Arbeitszeiten, Unterkunft von entsandten Arbeitern oder Umweltschutzmaßnahmen einbeziehen. Ein Beispiel: In Branchen mit vielen Werkvertragsarbeitern (Reinigung, Bau) auditieren manche Auftraggeber inzwischen, ob Unterauftragnehmer ordentliche Unterkünfte für ausländische Arbeitskräfte bereitstellen und Mindestlohn zahlen – um eigene Haftungsrisiken und Imageschäden zu vermeiden.

Insgesamt mindern Lieferantenaudits die Risiken für den Auftraggeber – zunächst wirtschaftliche (Qualitätsrisiken, Ausfallrisiken) und seit neuestem auch rechtliche und reputationsbezogene Risiken. Zudem steigern sie die Leistungsfähigkeit der Lieferantenbasis, indem sie einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess etablieren. Audits sind somit ein zentrales Element der Lieferantenentwicklung: Sie liefern die Faktenbasis, um Lieferanten zu bewerten, zu vergleichen und gezielt weiterzuentwickeln. Ergänzt durch konstruktives Feedback und Entwicklungsmaßnahmen trägt dies dazu bei, dass die Kontraktoren über die Jahre immer besser die Anforderungen des Großunternehmens erfüllen und mit der technologischen sowie organisatorischen Entwicklung Schritt halten.

Zusammengefasst: Systematische Audits – operativ wie strategisch – sollten fester Bestandteil des Kontraktoren-Managements in Großunternehmen sein. Sie fungieren als Frühwarnsystem und Steuerungsinstrument zugleich. Während das tägliche Projektmanagement vielleicht nur Symptome sieht (z. B. Terminverzug), können Audits die Ursachen beleuchten (z. B. unzureichendes Projektmanagement beim Dienstleister) und so nachhaltige Lösungen anstoßen. Durch Audits behält das Unternehmen auch in fremdvergebenen Bereichen die Kontrolle, was gerade in sicherheitskritischen Umgebungen unerlässlich ist. Nicht zuletzt fördern Audits eine Kultur der Offenheit und Verbesserung: Gute Kontraktoren werden dies schätzen, da es ihnen hilft, die Erwartungen klar zu verstehen und an ihrer Wettbewerbsfähigkeit zu arbeiten.

Im modernen Kontraktoren-Management spielen digitale Systeme und technische Integrationen eine Schlüsselrolle. Sie ermöglichen es, die komplexen Abläufe mit vielen Beteiligten effizient zu koordinieren, Daten zentral zu erfassen und Echtzeit-Transparenz über alle Fremdfirmeneinsätze herzustellen. Gerade in Großunternehmen mit zahlreichen Kontraktoren sind manuelle Prozesse fehleranfällig und skalieren schlecht – Digitalisierung schafft hier Abhilfe und unterstützt auch bei den oben genannten Zielen (Kostenkontrolle, Compliance, Sicherheit).

• ERP-Systeme (z. B. SAP): Ein Enterprise Resource Planning System bildet das Rückgrat für die kommerziellen Prozesse im Kontraktoren-Management. Typischerweise werden Bestellungen, Verträge und Leistungsabrufe in Modulen wie SAP MM (Material Management) oder SRM (Supplier Relationship Management) angelegt. Dort sind die Konditionen hinterlegt und Budgets zugeordnet. Wareneingangs- bzw. Leistungserfassungsbuchungen ermöglichen es, im ERP die erbrachten Leistungen zu verbuchen, analog zu Materiallieferungen. So entsteht eine direkte Verbindung zur Rechnungsprüfung: Die vom Fachkoordinator freigegebenen Leistungsmengen werden im System bestätigt, und die Rechnungsstellung des Kontraktors kann via 3-Wege-Abgleich (Bestellung – Leistung – Rechnung) automatisiert geprüft werden. Modernere Erweiterungen wie SAP Fieldglass richten sich speziell auf das Management externer Arbeitskräfte und erleichtern das Handling von Dienstleistungsverträgen, Zeiterfassung und Abrechnung. Durch ERP-Integration hat man jederzeit den Überblick über Ausgaben pro Projekt, kann Soll-Ist-Vergleiche ziehen und behält die Kosten im Griff. Zudem erlaubt es konzernweite Auswertungen, z. B. welche Kontraktoren welchen Umsatz haben – wichtig für Verhandlungen und Risikoanalysen (Klumpenrisiken erkennen).

• Zutrittskontroll- und Ausweissysteme: In Werksgeländen mit hohen Sicherheitsanforderungen (Chemieanlagen, Kraftwerke) dürfen nur autorisierte Personen Zutritt erhalten. Daher ist das Kontraktoren-Management eng mit dem Werksausweis-System verzahnt. Externe Mitarbeiter erhalten in der Regel einen eigenen Ausweis oder ein Besucherticket, das zeitlich begrenzt und an bestimmte Bereiche geknüpft ist. Idealerweise ist im Ausweissystem hinterlegt, für welchen Auftrag und welche Firma der Träger zugelassen ist und ob alle Zugangsvoraussetzungen erfüllt sind. Beispielsweise kann das System automatisiert prüfen, ob die Person eine gültige Sicherheitsunterweisung hat und ob der Auftrag noch aktiv ist. Am Werktor werden so nur diejenigen eingelassen, die einen freigegebenen Auftrag haben. Echtzeitdaten aus der Zutrittskontrolle (wer ist wann auf dem Gelände) fließen zurück an das Kontraktoren-Management: Damit lässt sich nachvollziehen, ob z. B. am Wochenende unberechtigt gearbeitet wurde oder ob die Anzahl der vor Ort befindlichen Fremdfirmen-Mitarbeiter mit den Planungen übereinstimmt. Bei Evakuierungen oder Notfällen ist zudem wichtig zu wissen, welche externen Personen anwesend sind – das gelingt nur über ein integriertes System.

• Schulungssysteme und Qualifikationsnachweise: Kontraktorenmitarbeiter müssen häufig bestimmte Schulungen absolvieren (etwa Sicherheitsschulungen, spezielle Sachkundigen-Nachweise für Geräte oder Regelwerke). Ein digitales Learning Management System (LMS) ermöglicht es, diesen Prozess zu standardisieren. Die Fremdfirmen können ihre Mitarbeiter in einem Portal registrieren und diese absolvieren z. B. E-Learning-Module zu Arbeitsschutz, Datenschutz oder Werksrichtlinien. Das System speichert die Zertifikate und Nachweise jeder Person. Diese Daten sind wiederum für das Zutrittssystem relevant: Nur wer die Pflichtschulungen bestanden hat, bekommt Zutritt. Außerdem behalten Fachkoordinatoren so im Blick, ob beispielsweise alle Elektriker eines Dienstleisters die vorgeschriebenen Befähigungen (wie Schaltberechtigung, Höhenrettungstraining etc.) nachgewiesen haben.

Ein praxisnahes Beispiel ist der sogenannte Sicherheitspass, der in einigen Unternehmen eingeführt wurde – etwa im RWE-Konzern unter dem Motto "Sicher voRWEg" (siehe Abbildung). Dabei handelt es sich um ein Personal Safety Logbook für jeden Mitarbeiter einer Partnerfirma, in dem alle aufgabenspezifischen Qualifikationen, Unterweisungen und Schulungen dokumentiert werden. So wird ein einheitlicher Standard für Auftraggeber und Auftragnehmer geschaffen, und die Information über den Qualifikationsstand ist jederzeit verfügbar (entweder physisch in einem Heft oder digital in einer Datenbank). Dieses Prinzip lässt sich digital abbilden: Das Kontraktoren-Management-System kann für jeden externen Mitarbeiter ein Profil führen, in dem z. B. hinterlegt ist, welche Sicherheitsunterweisung er zuletzt erhalten hat, wann die nächste fällig ist, welche Fachausbildung/Zeugnisse er besitzt (Schweißerprüfung, Staplerschein etc.). Dadurch wird gewährleistet, dass nur geeignet qualifiziertes Personal eingesetzt wird. Im Idealfall verweigert das System sogar die Arbeitsfreigabe, falls Qualifikationen fehlen – beispielsweise darf ein Kranführer keinen Kran im Werk bedienen, wenn sein Befähigungsnachweis nicht im System hinterlegt ist.

• Permit-to-Work Systeme: Die Erlaubnis für Fremdfirmen, bestimmte Arbeiten auszuführen, wird oft durch ein Erlaubnisschein-Verfahren geregelt (z. B. für Heißarbeiten, Behältereinstieg, elektrische Arbeiten etc.). Digitale Permit-to-Work-Systeme vereinfachen diesen Prozess erheblich. Der Kontraktor kann online einen Arbeitsantrag stellen, der die Beschreibung der Tätigkeit, der beteiligten Personen, Zeit und Ort sowie die vorgesehenen Sicherheitsmaßnahmen enthält. Die Verantwortlichen im Betrieb (etwa der Anlageningenieur und die Sicherheitsfachkraft) prüfen und genehmigen diesen Antrag digital. Dadurch entsteht eine zentrale Datenbank aller laufenden Arbeiten, die insbesondere bei mehreren gleichzeitig tätigen Firmen die Übersicht wahrt. Auch Interaktionen (z. B. zwei Firmen wollen am gleichen Apparat arbeiten) werden so sichtbar und man kann Konflikte vermeiden. Zudem ist dokumentiert, dass für jede Tätigkeit die Gefährdungsbeurteilung erfolgte und alle Auflagen erteilt wurden. Für das Kontraktoren-Management bedeutet das: Jeder Fremdfirmen-Einsatz ist offiziell erfasst und autorisiert; Schwarzarbeit oder „wildes Werkeln“ wird unterbunden. Statistiken aus dem Permit-System (z. B. Anzahl der erteilten Permits pro Firma, aufgetretene Sicherheitsvorfälle) fließen wiederum in die Bewertung des Kontraktors ein.

• Integrationsplattformen und Portallösungen: Viele Großunternehmen setzen auf Lieferantenportale, um die Kommunikation und Datenverwaltung mit Kontraktoren zu bündeln. Über ein solches Portal können Dienstleister z. B. ihre Dokumente hochladen (z. B. Versicherungsnachweise, Unterweisungsnachweise, Entsendegenehmigungen bei ausländischen Arbeitskräften), die vom Auftraggeber geprüft und freigegeben werden. Auch Ausschreibungen, Angebotsabgaben und die gesamte Korrespondenz können hierüber laufen. Moderne Portale bieten Self-Service-Funktionen für die Fremdfirma: Sie kann ihre Mitarbeiterstammdaten aktuell halten, sieht welche Aufträge anstehen und welchen Status z. B. Rechnungen haben. Für den Auftraggeber reduziert das den administrativen Aufwand erheblich, da Informationen direkt vom Urheber gepflegt werden. Eine Integrationsplattform kann zudem ERP, Zutrittssystem, LMS und Permit-System miteinander verbinden, sodass Daten nur einmal eingegeben werden müssen und überall verfügbar sind.

• Mobiles Arbeiten und Reporting: Auf der Baustelle selbst können Tablets oder Smartphones mit entsprechenden Apps eingesetzt werden, damit Kontraktoren-Arbeitskräfte beispielsweise Checklisten digital abhaken oder Mängel per Foto dokumentieren können. Diese Echtzeitdaten stehen sofort den Koordinatoren zur Verfügung. Ebenso können eigene Mitarbeiter per App Vorfälle melden oder Feedback zum Fremdfirmenpersonal geben (z. B. positives Sicherheitsverhalten beobachten und zurückmelden – das fördert Motivation und Sicherheit).

• Datensicherheit und DSGVO-Compliance: Mit der zunehmenden Digitalisierung geht auch die Verantwortung einher, personenbezogene Daten von Kontraktoren rechtskonform zu behandeln. Systeme müssen DSGVO-konform konfiguriert sein: Nur erforderliche Daten werden erhoben, Zugriffe sind beschränkt, Speicherfristen werden beachtet. Oft werden Datenverarbeitungsverträge mit den Fremdfirmen geschlossen, wenn diese z. B. personenbezogene Daten ihrer Mitarbeiter in die Systeme des Auftraggebers eingeben. Themen wie die Überwachung via Zutrittssystem sind sensibel: Mitarbeiter müssen informiert werden, welche Daten erhoben werden (z. B. Zeitstempel) und zu welchem Zweck (Sicherheit, Abrechnung). Transparenz und Sicherstellung der Datensicherheit (Verschlüsselung, Zugriffskontrollen) haben hier Priorität, um Vertrauen aufzubauen.

In Summe ermöglicht die technische Integration dem Kontraktoren-Management, durchgängige Prozesse von der Beauftragung bis zur Auswertung digital abzubilden. Dadurch werden Medienbrüche vermieden (kein Doppel-Eingeben von Daten in verschiedenen Abteilungen) und die Echtzeit-Kontrolle verbessert. So kann z. B. ein Projektleiter jederzeit online prüfen, wie viele Fremdfirmenkräfte gerade im Werk sind und was sie tun, oder der Einkauf kann auf Knopfdruck eine Übersicht aller laufenden Fremdverträge erhalten.

Ein besonderer Vorteil der Digitalisierung ist die Unterstützung der zuvor behandelten Schwerpunkte: Betrugsprävention und Audits. Ein integriertes System macht Unregelmäßigkeiten leichter auffindbar (weil alle Daten an einem Ort analysiert werden können). Und Audits lassen sich effizienter durchführen, wenn erforderliche Nachweise digital vorliegen und nicht erst mühsam zusammengeschoben werden müssen. Beispielsweise kann ein Auditor vor dem Audit alle relevanten Daten (Vertragsbedingungen, Leistungsnachweise, Unfallmeldungen) aus den Systemen ziehen und gezielt ansetzen.

Abschließend sei erwähnt, dass die Einführung solcher Systeme selbst ein Projekt darstellt, das gut geplant sein will. Change Management ist wichtig: Mitarbeiter müssen geschult und von den Vorteilen überzeugt werden, und auch die Kontraktoren müssen oft erstmals mit neuen Portalen oder Apps arbeiten – hier ist Unterstützung gefragt. Hat sich die Digitalisierung jedoch etabliert, wird das Kontraktoren-Management deutlich proaktiver, transparenter und letztlich erfolgreicher sein.

Bevor ein umfassendes Kontraktoren-Management implementiert oder optimiert wird, stellt sich das Management natürlich die Frage nach dem wirtschaftlichen Nutzen. In diesem Abschnitt werden die betriebswirtschaftlichen Überlegungen – insbesondere Total Cost of Ownership (TCO), Return on Investment (ROI) und Risikobetrachtungen – erörtert, die mit der Steuerung von Kontraktoren verbunden sind. Außerdem wird darauf eingegangen, wie Compliance-Verstöße und Risiken ökonomisch durchschlagen können, wenn das Management unzureichend ist.

• Total Cost of Ownership (TCO): Die Gesamtkosten der Inanspruchnahme von Kontraktoren gehen über den reinen Stundensatz oder Angebotspreis hinaus. Das Kontraktoren-Management muss alle direkten und indirekten Kosten einbeziehen, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Direkte Kosten sind etwa: Vertraglich vereinbarte Entgelte (Arbeitsstunden, Pauschalen), Kosten für bereitgestelltes Material oder Infrastruktur, Reisekosten oder Zuschläge. Indirekte Kosten umfassen: den internen Aufwand für Betreuung und Koordination, die Kosten für Sicherheitsausrüstung, Schulungen, IT-Systeme für Fremdfirmenverwaltung, sowie eventuelle Produktivitätsverluste in der Einarbeitungsphase. Auch Risikoaufschläge gehören zum TCO – z. B. kalkuliert man eventuell einen Puffer für Qualitätsnachbesserungen ein, falls externe Qualität unsicher ist.

• Ein Beispiel: Ein Unternehmen möchte die Wartung einer Anlage fremdvergeben. Anbieter A hat einen Stundenlohn von 50 €, Anbieter B 60 €. Betrachtet man nur diesen, wäre A günstiger. Doch wenn A langsamer arbeitet (mehr Stunden braucht) oder mehr Anleitung durch interne Experten benötigt, kann er am Ende teurer sein als B. TCO-Analysen versuchen, solche Faktoren quantitativ abzuschätzen. Ebenso fließen Lernkurveneffekte ein: Ein neuer Dienstleister braucht evtl. anfangs mehr Unterstützung (höhere indirekte Kosten) als ein etablierter Partner, was über mehrere Jahre gesehen relevant ist.

• ROI des Kontraktoren-Managements: Die Einführung eines professionellen Managements für Kontraktoren ist selbst mit Aufwand verbunden (Personalstellen für Koordinatoren, Anschaffung von IT-Systemen, Schulungen etc.). Daher stellt sich die Frage nach dem Return on Investment dieser Maßnahmen. Hier kann man qualitativ und – soweit möglich – quantitativ argumentieren.

Quantitativ lässt sich z. B. heranziehen: Kostenersparnisse durch effizienteres Arbeiten (z. B. schnellere Durchlaufzeiten, wie oben erwähnt), Vermeidung von Mehrkosten (z. B. keine ungerechtfertigten Zahlungen an Betrüger) und Produktivitätsgewinne (z. B. weniger Stillstandzeiten der Anlage durch bessere Wartungskoordination). Die eingangs erwähnten Zahlen von 25–30% Kostenreduktion und 15–20% Leistungsverbesserung in Unternehmen, die ein optimiertes Contractor Management eingeführt haben, bieten einen Anhaltspunkt für den möglichen ROI. Wenn ein Unternehmen z. B. jährlich 10 Mio. € für Fremdfirmen ausgibt, könnten Einsparungen von 2–3 Mio. € pro Jahr realistisch sein – dem stehen die Kosten für das Management gegenüber, die deutlich darunter liegen dürften (Personal, Systeme etc.). Somit wäre der ROI positiv und die Investition gerechtfertigt.

Allerdings sind einige Nutzenaspekte schwer in Euro zu beziffern, aber dennoch enorm wichtig: Etwa die Vermeidung von Unfällen durch bessere Sicherheitssteuerung kann potenziell Millionen sparen (Verletztenkosten, Produktionsausfall, Imageverlust). Oder die Verhinderung eines Compliance-Skandals (wie systematischer Mindestlohnverstoß durch einen Dienstleister) bewahrt das Unternehmen vor hohen Bußgeldern und Auftragsverlusten. Solche „Soft Benefits“ werden in ROI-Rechnungen oft nicht direkt angesetzt, sollten aber in der Managemententscheidung berücksichtigt werden.

• Leistungsrisiko: Erbringt der Kontraktor nicht die geschuldete Leistung (sei es qualitativ ungenügend oder mit großer Verspätung), kann dies das eigene Geschäft erheblich beeinträchtigen. Beispiel: Fällt eine Wartung aus oder wird mangelhaft durchgeführt, kann ein teurer Produktionsstillstand folgen. Daher muss man bewerten, wie wahrscheinlich und wie kritisch Leistungsausfälle sind und wie man vorsorgt (z. B. Backup-Lieferanten, Vertragsstrafen, Versicherung).

• Kostenrisiko: Ohne Management drohen Kostenüberschreitungen durch schlechte Kalkulation oder Nachträge. Auch Betrugsfälle zählen hierzu. Ein weiterer Aspekt ist die Preisvolatilität – bei langfristigen Projekten könnten Lohnsteigerungen oder Materialpreisänderungen die Kosten erhöhen. Hier helfen feste Preise oder Preisgleitklauseln im Vertrag. Das Kontraktoren-Management sollte diese Risiken in der Vertrags- und Budgetphase identifizieren und abmildern (z. B. durch Risk Contingency im Budget).

• Arbeitssicherheits- und Gesundheitsrisiko: Jeder Unfall eines Fremdfirmenmitarbeiters ist auch für den Auftraggeber fatal – humanitär und rechtlich. Man haftet zwar im Rahmen der DGUV grundsätzlich der eigene Arbeitgeber für seine Leute, aber der Gastgeber trägt Mitverantwortung (ArbSchG §8). Schwerverletzte oder gar tödliche Unfälle ziehen behördliche Untersuchungen nach sich und können zur zeitweisen Schließung einer Anlage führen. Zudem leiden Moral und Reputation. Dieses Risiko ist in Industrien wie Chemie sehr hoch bewertet – weshalb hier traditionell hohe Aufwände betrieben werden, Fremdfirmen in das eigene Sicherheitsmanagement zu integrieren. Jeder Euro, der in Prävention investiert wird (z. B. Schulungen, Sicherheitsausrüstung), spart potenziell ein Vielfaches an Unfallfolgekosten.

• Rechts- und Compliancerisiko: Verstöße von Kontraktoren können den Auftraggeber rechtlich angreifbar machen. Ein prominentes Beispiel ist die Haftung für Mindestlohn: Wenn ein beauftragter Subunternehmer seinen Leuten weniger als den gesetzlichen Mindestlohn zahlt, haftet der Hauptauftraggeber wie ein Bürge für die Nachzahlung. Diese Generalunternehmerhaftung gemäß MiLoG (§13) und AEntG (§14) ist verschuldensunabhängig – d.h. selbst bei Unwissenheit kann das Unternehmen zahlen müssen. Hier drohen neben finanziellen Schäden auch Bußgelder und der Ausschluss von öffentlichen Aufträgen. Ähnlich verhält es sich mit illegaler Arbeitnehmerüberlassung (AÜG): Wird ein vermeintlicher Werkvertrag als verdeckte Leiharbeit eingestuft, drohen Strafzahlungen und die Verpflichtung, die Schein-Leiharbeitnehmer einzustellen. Compliance-Risiken betreffen auch Datenschutz (z. B. wenn ein Dienstleister Kundendaten handhabt und ein Leck verursacht) oder Umweltrecht (etwa unsachgemäße Entsorgung von Abfällen durch eine Fremdfirma, wofür der Auftraggeber als Abfallerzeuger haftet). Ein systematisches Kontraktoren-Management reduziert diese Risiken erheblich, weil es durch Auditierung, Vertragsklauseln und Kontrollen sicherstellt, dass Lieferanten sich gesetzeskonform verhalten. Dennoch sollten diese Risiken in einem Risk Assessment katalogisiert und mit Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe bewertet werden, um Schwerpunkte zu setzen.

• Reputationsrisiko: In Zeiten schneller Medienberichterstattung kann ein Vorfall mit einem Kontraktor (Unfall, Betrug, Ausbeutungsskandal) unmittelbar auf den Auftraggeber zurückfallen. Großunternehmen geraten schnell in die Kritik, wenn ihre „Zulieferer“ negativ auffallen. Daher ist der Schaden nicht nur monetär, sondern auch hinsichtlich gesellschaftlicher Akzeptanz beträchtlich. Ein robustes Kontraktoren-Management mit hohen Standards in Ethik und Nachhaltigkeit schützt die Reputation des Unternehmens, da Skandale vermieden werden. Zudem kann positive Presse entstehen, wenn man vorbildlich mit Partnerfirmen umgeht (Stichwort: fairer Umgang, Förderung der Partner).

In betriebswirtschaftlicher Hinsicht sollte das Kontraktoren-Management darauf ausgerichtet sein, ein optimales Risiko-Nutzen-Verhältnis zu erzielen. Das bedeutet, man investiert bis zu dem Punkt in Kontrollen und Prozesse, an dem der Grenznutzen (Risikoreduktion, Kosteneinsparung) gleich den Grenzkosten ist. Diese Abwägung ist nicht trivial und erfordert Erfahrung sowie Feedbackschleifen: Z. B. könnte man anfangs sehr strikte Kontrollen fahren, stellt dann fest, dass 90% der Lieferanten absolut sauber arbeiten und lockert an unkritischen Stellen leicht – um Ressourcen zu sparen und Bürokratie abzubauen – ohne das Risiko nennenswert zu erhöhen.

Wirtschaftlichkeitsanalysen begleiten daher idealerweise die Einführung des Kontraktoren-Managements. Key Performance Indicators (KPIs) wie „Kostenabweichung der Fremdprojekte“, „Anzahl Zwischenfälle/Unfälle“, „Audit-Feststellungen pro Lieferant“, „Durchschnittliche Nachtragsquote“ etc. werden vor und nach Maßnahmen gemessen. Ein signifikanter Rückgang unerwünschter Ereignisse oder Überschreitungen zeigt den Erfolg – und oft lassen sich dem monetäre Werte hinterlegen (z. B. Nachtragsquote sank von 20% auf 5%, entspricht X € weniger Kosten pro Jahr).

Insgesamt ist die betriebswirtschaftliche Tiefe eines Habilitationsthemas wie diesem beträchtlich: Es erfordert, sowohl harte Zahlen als auch weiche Faktoren zu betrachten. Doch unterm Strich lässt sich konstatieren, dass professionelles Kontraktoren-Management keine Bürokratieaufblähung, sondern ein Wertschöpfungsfaktor ist. Es senkt Kosten, verhindert Verluste und erhöht die Planungssicherheit – allesamt Effekte, die am Ende des Tages dem Gewinn und der Wettbewerbsfähigkeit des Großunternehmens zugutekommen.

Die Beschäftigung von Fremdfirmen im eigenen Unternehmen berührt zahlreiche Rechtsgebiete. Ein wirksames Kontraktoren-Management muss diese rechtlichen Rahmenbedingungen einhalten und die Compliance der Lieferanten mit überwachen.

• Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG): Das ArbSchG verpflichtet jeden Arbeitgeber, für Sicherheit und Gesundheit seiner Beschäftigten zu sorgen – und bei Zusammenarbeit mehrerer Arbeitgeber auf einer Arbeitsstätte müssen sie sich gegenseitig unterrichten und Maßnahmen abstimmen, um Gefährdungen auszuschließen. Für die Praxis bedeutet dies: Wenn Kontraktoren im Werk tätig sind, muss der Host Employer (Auftraggeber) koordinieren, dass weder eigene Mitarbeiter noch Fremdkräfte zu Schaden kommen. Konkret verlangt ArbSchG §8, dass ein Verantwortlicher benannt wird, der diese Abstimmung durchführt. Zudem müssen Fremdfirmen über betriebliche Gefahren informiert werden (z. B. durch Sicherheitsunterweisungen, Aushändigung von Betriebsanweisungen) und es ist zu kontrollieren, dass sie die Schutzmaßnahmen einhalten. Der Auftraggeber darf die Verantwortung nicht einfach abwälzen – er hat eine Kontroll- und Mitverantwortung. Gleichzeitig bleiben natürlich die Fremdfirmen für ihre Beschäftigten verantwortlich (Doppelverantwortung). Um ArbSchG und die zugehörigen Verordnungen (BetrSichV, GefStoffV etc.) zu erfüllen, integrieren große Unternehmen Fremdfirmen in ihr Arbeitsschutzmanagement: z. B. gleiche Pflichtunterweisungen, Teilnahme an Sicherheitsbesprechungen, gemeinsame Begehungen. Auch schriftliche Betriebsanweisungen für Fremdfirmen (oft Fremdfirmenordnung genannt) werden erstellt, die verbindliche Regeln festlegen. Die Berufsgenossenschaften haben hierzu Regeln erlassen (z. B. DGUV Vorschrift 1 „Grundsätze der Prävention“, DGUV Regel 100-001 etc.), die ähnliche Forderungen stellen. Praktisch wird ArbSchG-Compliance im Kontraktoren-Management durch Dinge gewährleistet wie: Benennung eines Fremdfirmenkoordinators, schriftliche Gefährdungsbeurteilungen für die Arbeiten, Permit-to-Work-System, Unterweisung und Schutzausrüstungskontrolle, bis hin zu gemeinsamen Notfallübungen.

• Bürgerliches Gesetzbuch (BGB) und Handelsgesetzbuch (HGB): Diese bilden den vertragsrechtlichen Rahmen für Vereinbarungen mit Kontraktoren. Meistens handelt es sich um Werkverträge oder Dienstverträge nach BGB. Ein Werkvertrag (§§ 631 ff. BGB) verpflichtet den Auftragnehmer zur Herstellung eines vereinbarten Werkerfolgs (z. B. Reparatur, Montage eines Anlagenteils), während ein Dienstvertrag (§ 611 BGB) die Erbringung einer Tätigkeit oder Arbeitszeit schuldet (z. B. Beratungsleistung, Bereitstellung von Personal für Wachschutz). Die genaue Abgrenzung hat große rechtliche Bedeutung: Bei Werkverträgen trägt der Auftragnehmer das Erfolgsrisiko und gewährleistet ein mangelfreies Werk, wohingegen bei Dienstverträgen „nur“ die Tätigkeit an sich geschuldet wird. Wichtig: Missbräuchliche Gestaltungen (ein als Werkvertrag bezeichneter Vertrag, der aber tatsächlich eine Arbeit auf Weisung umfasst) können rechtlich heikel sein – dazu mehr beim AÜG. Das HGB kommt ins Spiel, wenn beide Parteien Kaufleute sind (was bei größeren Kontraktoren der Fall ist). Dann gelten z. B. Untersuchungs- und Rügepflichten (HGB §377) bei Lieferungen – was aber bei Dienstleistungen selten relevant ist. Allerdings können Einkaufsbedingungen oft Klauseln aus dem HGB mit einbeziehen. Wichtig ist: Die Verträge mit Kontraktoren sollten präzise regeln, was geliefert wird, wie Abnahme und Mängelansprüche funktionieren, und was passiert, wenn der Kontraktor nicht erfüllt. Haftungsfragen (für Personen- oder Sachschäden) werden idealerweise auch adressiert, inklusive Versicherungspflichten der Fremdfirma. Für die Compliance im Sinne von HGB ist es relevant, dass alle Geschäftsvorfälle korrekt erfasst werden (Stichwort Buchführung), was durch das oben beschriebene systematische Handling von Bestellungen und Rechnungen unterstützt wird. BGB und HGB geben also primär den zivilrechtlichen Ordnungsrahmen – das Kontraktoren-Management sorgt dafür, dass Verträge diesen entsprechen (meist Standardverträge mit Anpassungen) und dass z. B. im Schadensfall Ansprüche lückenlos verfolgt werden (Mängelrügen, Gewährleistungsmanagement).

• Arbeitnehmerüberlassungsgesetz (AÜG): Dieses Gesetz soll den Missbrauch von Leiharbeit verhindern. Es schreibt u.a. vor, dass gewerbsmäßige Überlassung von Arbeitnehmern (also Leiharbeit/Zeitarbeit) erlaubnispflichtig ist. Für Kontraktoren-Management ist das AÜG relevant, weil ein Werk- oder Dienstvertrag de facto in Leiharbeit übergehen kann, wenn der Kontraktor im Betrieb des Auftraggebers wie ein Arbeitnehmer eingegliedert wird. Kriterien für eine unzulässige Scheinarbeitnehmerüberlassung bzw. einen Schein-Werkvertrag sind z. B.: Der Auftraggeber übt das Weisungsrecht über die externen Mitarbeiter aus (wann, wie sie arbeiten); der Auftragnehmer trägt kein echtes Unternehmerrisiko und stellt im Grunde nur Arbeitskräfte; die Mitarbeiter des Kontraktors sind vollständig in die Arbeitsorganisation des Auftraggebers integriert (gleiche Schichtpläne, direkte Anweisungen von dessen Vorgesetzten etc.). Ist dies der Fall, müsste eigentlich eine Leiharbeiterlaubnis vorliegen und die AÜG-Regularien (Höchstüberlassungsdauer, Gleichbehandlung etc.) eingehalten werden. Ohne diese macht sich der Auftraggeber strafbar und die „entliehenen“ Arbeitnehmer könnten arbeitsrechtliche Ansprüche gegen ihn geltend machen (z. B. Festanstellung verlangen). Das Kontraktoren-Management muss daher scharf darauf achten, dass Werkverträge sauber von Arbeitnehmerüberlassung abgegrenzt sind. Praktisch heißt das: Der Kontraktor muss seine Leute selbst führen. Die oben zitierten Merkmale eines echten Werkvertrags müssen sichergestellt sein – insbesondere Weisungsfreiheit und eigene Disposition des Fremdunternehmers über Personal und Mittel. Ein guter Weg ist, im Vertrag klar festzuschreiben, dass keine Arbeitnehmerüberlassung gewollt ist, und dass im Zweifel (z. B. hoher Bedarf an Steuerung) vorher eine AÜG-Erlaubnis eingeholt wird. Zudem kann man in Schulungen interner Führungskräfte darauf hinwirken, dass sie Fremdfirmen nicht wie eigene Mitarbeiter behandeln (z. B. Aufgabenerteilung nur an den Vorarbeiter der Fremdfirma, nicht direkt an jeden Mitarbeiter; keine Teilnahme an internen Teamrunden, als wären sie Teil der Stammbelegschaft; optische Abgrenzungen wie andersfarbige Helme oder Ausweise). Im Zweifel sollte bei längerfristigem „Manpower-Einsatz“ lieber Zeitarbeit mit lizenzierter Leihfirma genutzt werden als Schein-Werkverträge. Das AÜG-Compliance-Risiko ist hoch, weil Prüfbehörden (Hauptzollamt) gerade in den letzten Jahren verstärkt Kontrollen durchführen, ob Werkvertragskräfte eigentlich Leiharbeiter sind. Daher gehört die AÜG-Risikoanalyse zum festen Repertoire des Kontraktoren-Managements, besonders in Bereichen wie Werkslogistik, Produktion Support oder IT, wo man leicht in Grauzonen gerät.

• Mindestlohngesetz (MiLoG): Seit 2015 gilt in Deutschland ein allgemeiner gesetzlicher Mindestlohn (aktuell 2025 z. B. 12,00 €/h, dynamisch steigend). Das MiLoG enthält in §13 eine weitreichende Auftraggeberhaftung: Ein Unternehmer, der einen anderen mit Dienst- oder Werkleistungen beauftragt, haftet dafür, dass dessen Arbeitnehmer den Mindestlohn erhalten – wie ein Bürge, der auf die Einrede der Vorausklage verzichtet. Diese Haftung erstreckt sich sogar auf Nachunternehmer-Ketten. Für die Praxis heißt das: Wenn ein Kontraktor oder dessen Subunternehmer die Löhne drückt und zu wenig zahlt, können die betroffenen Arbeitnehmer direkt beim Hauptauftraggeber die Differenz einklagen. Unerheblich ist, ob der Hauptauftraggeber davon wusste oder es verhindern konnte. Zusätzlich drohen Bußgelder bis 500.000 € bei Verstößen. Das Kontraktoren-Management muss sich dieser Haftungsfalle bewusst sein und vorbeugend handeln. Übliche Maßnahmen: Man lässt sich von jeder beauftragten Firma schriftlich bestätigen, dass sie den MiLoG einhält (oft Bestandteil der Verträge). Zudem kann man Nachweispflichten vereinbaren, z. B. dass der Kontraktor auf Verlangen anonymisierte Lohnabrechnungen vorlegt oder testiert, dass alle Mitarbeiter ordnungsgemäß entlohnt wurden. Besonders bei Einsatz von Subunternehmern sollte man vertraglich Ketten verbieten oder nur mit Zustimmung zulassen, um hier Kontrolle zu behalten. In manchen Branchen (Bau, Fleischerei) wird auch praktisch kontrolliert, z. B. via Baustellenprüfungen durch den Zoll. Für unser Großunternehmen bedeutet das: Wenn wir z. B. einen Reinigungsdienst beauftragen, müssen wir sicherstellen, dass dessen Personal den Mindestlohn bekommt – sonst haften wir im Ernstfall. Daher ist es auch ratsam, nur seriöse, tarifgebundene Dienstleister zu wählen und dies in der Lieferantenqualifizierung zu berücksichtigen.

• Datenschutz (DSGVO): Die EU-Datenschutzgrundverordnung ist immer dann betroffen, wenn personenbezogene Daten von Mitarbeitern (hier: der Kontraktor oder ihrer Mitarbeiter) verarbeitet werden. Im Kontraktoren-Management geschieht dies z. B. bei: Zutrittskontrolle (Namen, Foto, Zeiten), Schulungssystem (Name, Qualifikation, Testergebnisse), Personalstammdaten im Lieferantenportal (Kontaktpersonen, Qualifikationen), eventuell Gesundheitsdaten (wenn z. B. G25-Untersuchungen oder Impfnachweise erforderlich sind). Um DSGVO-konform zu sein, muss für jede Verarbeitung eine Rechtsgrundlage bestehen – in der Regel berechtigtes Interesse des Auftraggebers an Sicherheit und Auftragsdurchführung. Die Kontraktoren sollten vertraglich verpflichtet werden, der Verarbeitung ihrer Mitarbeiterdaten zuzustimmen bzw. deren Einwilligung einzuholen, wo nötig. Außerdem braucht es klare Regelungen, wie lange Daten gespeichert werden (Löschkonzepte, z. B. Löschen von personenbezogenen Daten X Monate nach Auftragsende) und wer Zugriff hat. Eine besondere Herausforderung: Wenn ein externer Mitarbeiter Betriebs- und Geschäftsgeheimnisse des Auftraggebers erfährt (z. B. Einblick in Kundendaten), muss das vertraglich mit Geheimhaltungsklauseln abgesichert sein, aber auch datenschutzrechtlich (Auftragsverarbeitungsverträge, wenn der Kontraktor in unserem Auftrag Daten verarbeitet). Beispiel: Ein IT-Dienstleister hat Zugriff auf Mitarbeiterdatenbanken – hier ist er datenschutzrechtlich Auftragsverarbeiter, und es muss ein Vertrag nach Art. 28 DSGVO geschlossen werden. Das Kontraktoren-Management sollte zusammen mit der Datenschutzabteilung einen Standardprozess haben, um vor Einsatz eines Dienstleisters zu klären, ob personenbezogene Daten betroffen sind, und falls ja, die nötigen Verträge und Sicherheitsmaßnahmen zu etablieren. Zusätzlich sind die Fremdfirmen an die unternehmensinternen Datenschutz-Richtlinien zu binden (etwa durch Unterschrift einer Verpflichtungserklärung auf Datengeheimnis). Eine Schulung in Basics der DSGVO kann auch für Fremdfirmen-Mitarbeiter Pflicht sein, wenn sie mit sensiblen Daten umgehen (in vielen Unternehmen gibt es Online-Trainingsmodule hierzu). Kurzum: Datenschutz ist mittlerweile ein integraler Compliance-Bestandteil, der auch bei Kontraktoren nicht vernachlässigt werden darf – Verletzungen (Datenpannen) können zu hohen Strafen (bis 4% vom Umsatz) und Reputationsschäden führen.

• Weitere einschlägige Gesetze: Je nach Branche und Art der Tätigkeit greifen noch diverse Spezialgesetze. Einige Beispiele: Baustellenverordnung (BaustellV) für koordinationspflichtige Bauprojekte; das Chemikaliengesetz und Gefahrstoffverordnung, falls Kontraktoren mit Gefahrstoffen umgehen – hier muss man sicherstellen, dass sie unterwiesen sind und Sicherheitsdatenblätter erhalten haben. Das Handelsgesetzbuch (HGB) schreibt ggf. vor, Gewährleistungsrückstellungen zu bilden, falls Mängel durch Kontraktoren absehbar sind – was Einfluss auf Vertragsgestaltung (Abnahme und Gewährleistungsfristen) hat. Arbeitszeitgesetz (ArbZG) gilt auch für Fremdfirmen: Wenn sie auf dem Gelände arbeiten, wird der Auftraggeber im Eigeninteresse darauf achten, dass keine übermüdeten Kollegen die Sicherheit gefährden (z. B. indem in den Verträgen maximale Schichtzeiten vereinbart werden). Die DGUV-Vorschriften (Unfallverhütung) wie DGUV Vorschrift 3 (elektrische Anlagen) erfordern, dass nur befähigte Personen elektrische Arbeiten durchführen – was man durch Zertifikate vom Kontraktor einfordert. Und nicht zuletzt die betrieblichen Mitbestimmungsrechte: Der Betriebsrat des Auftraggebers hat z. B. nach § 99 BetrVG ein Vetorecht, wenn der Einsatz von Fremdfirmen zur Umgehung von Stammarbeitsplätzen führt oder Auswirkungen auf die Belegschaft hat. Zwar ist der Betriebsrat nicht zustimmungspflichtig bei reinen Werkverträgen, aber praktische Betriebsvereinbarungen regeln oft Informationspflichten oder Obergrenzen für Fremdvergabe. All dies zeigt: Die rechtliche Landschaft ist komplex.

Ein gut aufgestelltes Kontraktoren-Management arbeitet daher eng mit der Compliance- und Rechtsabteilung zusammen, um Compliance-Checklisten und Standardvertragsklauseln bereitzuhalten, die all diese Punkte abdecken. Beispielsweise kann es ein Standard-Compliance-Modul für Fremdfirmenverträge geben, in dem sie zusichern, alle einschlägigen Gesetze (ArbSchG, MiLoG, AÜG etc.) einzuhalten, dem Auftraggeber bei Verdacht auf Verstöße Auskunft zu geben und ggf. Vertragsstrafen akzeptieren bei bestimmten Verstößen.

Zudem sollte das Management regelmäßig die Rechtsentwicklung beobachten: Neue Gesetze (wie jüngst das LkSG) erweitern die Sorgfaltspflichten. Eventuell sind internationale Regelungen relevant, falls Kontraktoren Personal aus dem Ausland einsetzen (Entsendegesetz, Sozialversicherungsabkommen).

Insgesamt gilt: Das Kontraktoren-Management muss einen Compliance-Rahmen aufspannen, in dem sich alle bewegen. Die praktische Umsetzung geschieht durch Schulung, Vertragsgestaltung, Kontrollen und notfalls Sanktionen. Wenn all dies konsequent betrieben wird, erreicht man das Ziel, dass der Einsatz von Fremdfirmen rechtssicher erfolgt – d. h. ohne unliebsame Überraschungen durch Behörden oder Gerichte. Die in diesem Kapitel genannten Rechtsbereiche sind integraler Bestandteil der strategischen Planung und operativen Prozesse und dürfen nie isoliert betrachtet werden; vielmehr fließen sie in alle vorherigen Kapitel (von Auswahl über Audits bis Digitalisierung) mit ein.

Eine häufige Frage in der Praxis lautet: Wie grenzt sich das Kontraktoren-Management von bestehenden Funktionen wie dem zentralen Einkauf und der Projekt- bzw. Betriebsleitung ab? Diese Klarstellung ist wichtig, um Rollenüberlappungen zu vermeiden und effiziente Zusammenarbeit sicherzustellen.

• Abgrenzung zum Einkauf: Der zentrale Einkauf (Beschaffungsabteilung) hat traditionell die Aufgabe, Verträge mit Lieferanten abzuschließen und für kostengünstige Konditionen zu sorgen. Im Bereich Kontraktoren überschneiden sich die Aufgaben, da es ja um die Beschaffung von Dienstleistungen geht. Typischerweise bleibt der Einkauf federführend bei der Lieferantenauswahl, Preisverhandlung und Vertragsschließung, denn er verfügt über Marktkenntnis, Verhandlungsexpertise und muss Compliance bei Vergaben (z. B. Ausschreibungsvorschriften, Genehmigungsgrenzen) wahren. Das Kontraktoren-Management hingegen tritt eher nach Vertragsabschluss in den Vordergrund: Es übernimmt die operative Betreuung der Kontraktoren während der Leistungserbringung. In der Praxis bedeutet das z. B., dass der Einkauf einen Rahmenvertrag mit einer Wartungsfirma aushandelt, inklusive Stundensätze, SLA und Vertragsbedingungen, aber die konkrete Abrufplanung, Steuerung im Tagesgeschäft und Leistungsüberwachung wird vom Kontraktorenmanager (oder Fachkoordinator) durchgeführt. Dieser informiert den Einkauf, wenn z. B. Nachträge notwendig werden oder Probleme auftreten, die eine vertragliche Klärung erfordern. Der Einkauf bleibt Herr des Vertrags – Änderungen am Vertrag oder die Eskalation bei Vertragsverletzungen werden in Abstimmung mit dem Einkauf vorgenommen, weil dieser die juristischen und kommerziellen Aspekte steuert. Man könnte sagen: Einkauf = externes Vertragsmanagement bis zur Unterschrift, Kontraktoren-Management = internes Vertragsmanagement während der Ausführung. Beide Rollen sollten klar definiert sein: Der Kontraktorenmanager sollte nicht eigenmächtig Preise nachverhandeln oder neue Leistungen beauftragen ohne Einkauf, und der Einkäufer sollte sich nicht ins tägliche Handwerk einmischen, solange alles planmäßig läuft. Durch regelmäßigem Austausch (z. B. monatliche Abstimmung zwischen Einkauf und Kontraktoren-Management über laufende Verträge) wird die Schnittstelle gepflegt. Häufig ist der erwähnte Einkaufs-Koordinator im Kontraktorenmanagement genau die Person, die aus der Einkaufsabteilung kommt und diese Verzahnung sicherstellt.

• Abgrenzung zur Projektleitung bzw. Betriebsleitung: Die Projektleiter (bei Bau-/Engineering-Projekten) oder Betriebsleiter/Meister (bei Instandhaltung im laufenden Betrieb) sind diejenigen, die letztlich für die erfolgreiche Durchführung des Vorhabens verantwortlich zeichnen. Sie haben jedoch meist viele Aufgaben – von fachlicher Planung über Behördentermine bis Mitarbeiterführung – und können sich nicht ausschließlich um jedes Detail der Fremdfirmeneinsätze kümmern. Hier springt das Kontraktoren-Management als unterstützende Querschnittsfunktion ein. Es nimmt der Projektleitung Routinearbeiten ab (z. B. Koordination von Einsatzterminen mehrerer Gewerke, Überwachung von Schulungsnachweisen, Organisation von Zugangskarten, Führen des Berichtswesens über Fremdleistungen) und stellt sicher, dass die Methoden und Standards eingehalten werden. Die Projektleitung hingegen gibt inhaltlich den Takt vor: Sie entscheidet, welche Arbeiten extern vergeben werden, genehmigt wesentliche Planänderungen und beurteilt am Ende, ob das Projektergebnis den Anforderungen entspricht. Ein wichtiger Aspekt ist die Abgrenzung der Weisungsbefugnis: Der Projektleiter sollte idealerweise nicht jedem Fremdfirmenmitarbeiter Einzelnweisungen geben (um AÜG-Risiken zu vermeiden und den Kontraktor in der Verantwortung zu lassen), sondern seine Wünsche an den Kontraktorenmanager oder den Vorarbeiter der Fremdfirma adressieren. Dieser leitet es dann intern weiter. So bleibt die Struktur gewahrt. Natürlich wird in der Praxis oft informell direkt gesprochen – das ist auch nicht strikt verboten – aber formell sollte immer der Auftragnehmer seine Leute dirigieren. Die Projektleitung konzentriert sich also auf was getan werden muss und bis wann, während das Kontraktoren-Management mit dem Kontraktor abstimmt, wie und durch wen es getan wird (im Rahmen des Vertrags).

• Noch deutlicher wird der Unterschied, wenn man die unterschiedlichen Zielgrößen betrachtet: Die Projekt- oder Betriebsleitung hat das Gesamtprojekt bzw. die Anlagenverfügbarkeit im Blick. Sie priorisiert nach gesamtunternehmerischen Zielen (Termin, Budget, Qualität). Das Kontraktoren-Management hat den optimalen Einsatz der Fremdfirma im Blick. Es priorisiert das Einhalten von Prozessen, Compliance und Leistungskennzahlen für diesen Lieferanten. Idealerweise stimmen diese Ziele überein (denn ein gut gemanagter Kontraktor liefert bessere Ergebnisse fürs Projekt). Sollte es aber mal Zielkonflikte geben – z. B. der Projektleiter möchte einen Auftrag „schnell schnell“ vergeben, während das Kontraktoren-Management noch die Qualifikation des Lieferanten prüfen will – braucht es klare Eskalationsregeln. In dem Fall könnte die Geschäftsführung entscheiden, was wichtiger ist (Schnelligkeit vs. Sorgfalt). Im Regelfall jedoch unterstützt das Kontraktoren-Management die Projektleiter darin, ihre Ziele sicher zu erreichen, indem es Risiken abfedert und Kapazitäten steuert.

• Ein praktisches Beispiel: In einer Anlagen-Großreparatur („Turnaround“) arbeiten 20 verschiedene Fremdfirmen unter Zeitdruck. Die Turnaround-Projektleitung bestimmt grob den Ablauf, aber sie übergibt dem Kontraktoren-Management-Team die Feinsteuerung – z. B. das tägliche Koordinationsmeeting aller Fremdfirmen (damit sich keiner in die Quere kommt), die Verwaltung der Genehmigungen und Zugänge, die Kontrolle, dass jeder Kontraktor seine Aufgaben im Plan einhält. Sie konzentriert sich derweil auf übergeordnete Themen (z. B. kritische Pfade im Projekt, externe Stakeholder). Nach Ende des Turnarounds berichtet das Kontraktoren-Management an die Projektleitung, welcher Lieferant wie performt hat, damit das ins Gesamt-Post Mortem einfließt. So arbeiten beide Hand in Hand.

Kontraktoren-Management ist eine Spezialdisziplin, die sich mit den Feinheiten der Fremdfirmensteuerung auskennt – es sorgt für Standardisierung, Rechtssicherheit und Effizienz. Der Einkauf bringt die Commercial Skills und formale Hoheit über Verträge ein, die Projekt/Betriebsleitung die fachliche Autorität und Gesamtverantwortung. Alle drei Funktionen überschneiden sich teilweise, müssen aber im Sinne der Unternehmensziele kooperieren. Das beste organisatorische Modell hilft nichts, wenn Silodenken herrscht – daher muss kulturell verankert sein, dass Kontraktoren-Manager, Einkäufer und Projektleiter als Team agieren und sich gegenseitig respektieren. Der Kontraktorenmanager sollte nicht als „Kontrolleur“ missverstanden werden, sondern als Enabler, der beiden anderen viel Arbeit abnimmt und Mehrwert liefert (z. B. durch seine Fachexpertise in Vertragsabwicklung, Arbeitssicherheit, Dokumentation). Umgekehrt muss er die Entscheidungen von Einkauf und Projektleitung akzeptieren und in seinem Rahmen umsetzen. Eine gute Praxis ist es, gemeinsame Ziele oder KPIs festzulegen, an denen alle gemessen werden, sodass kein Zielkonflikt entsteht (z. B. „Projekt in Zeit und Budget, keine Unfälle, 100...(fortgesetzt)... keine Unfälle, 100% regelkonforme Abrechnung erreicht“). Dadurch arbeiten alle Bereiche in eine Richtung.

Die Einführung oder Verbesserung eines umfassenden Kontraktoren-Managements sollte schrittweise und in Form eines Piloten erfolgen. Eine Pilotierungsstrategie minimiert Implementierungsrisiken, indem neue Prozesse und Systeme zunächst im Kleinen erprobt und optimiert werden, bevor sie im gesamten Unternehmen ausgerollt werden.

• Pilotbereich auswählen: Idealerweise wählt man einen Unternehmensbereich mit hoher Fremdfirmenquote und repräsentativen Bedingungen. Zum Beispiel könnte in einem Chemieunternehmen ein spezifisches Werk oder eine Großinstandhaltung als Pilotprojekt dienen. In diesem Bereich wird die gesamte Kontraktoren-Management-Konzeption – organisatorisches Modell, digitale Tools, neue Prozesse – zuerst eingeführt.

• Stakeholder einbinden: Bereits in der Pilotphase müssen alle Beteiligten – Einkauf, Fachabteilungen, Arbeitssicherheit, Betriebsrat, und natürlich einige ausgewählte Schlüssellieferanten – einbezogen werden. Man definiert gemeinsam die Ziele des Piloten (z. B. „Reduktion Nachtragskosten um 20%“, „kein Unfall während Pilotprojekt“, „Digitalisierung aller Leistungsnachweise“ etc.) und klärt Verantwortlichkeiten. Es ist wichtig, Rückendeckung des Managements zu haben, damit der Pilot die nötige Priorität und Ressourcen erhält.

• Schulung und Vorbereitung: Vor dem Start des Piloten werden alle relevanten Mitarbeiter geschult – vom Fremdfirmenkoordinator über die Einkäufer bis zu den operativen Führungskräften im Pilotbereich. Auch die beteiligten Kontraktoren informiert man über die geplanten Neuerungen (z. B. „Ab jetzt melden Sie Ihre Leute online an und nutzen digitale Stundenzettel“). Gegebenenfalls werden Testläufe der IT-Systeme durchgeführt.

• Pilotdurchführung und Monitoring: Während der Pilotphase (die je nach Umfang einige Wochen bis Monate dauern kann) sammelt man kontinuierlich Daten und Feedback. Ein kleines Pilotteam aus Projektverantwortlichen überwacht die Fortschritte, steht als Ansprechpartner bereit und misst die definierten KPI. Regelmäßige Auswertungen zeigen, ob die Maßnahmen greifen (etwa: sind die Rechnungen jetzt fehlerfreier? Funktioniert das Zutrittssystem reibungslos? Wie reagieren die Kontraktoren auf die strengeren Abläufe?). Eventuelle Probleme – beispielsweise Widerstände der Nutzer oder technische Hürden – werden im Pilot gelöst, bevor man skaliert.

• Evaluation und Anpassung: Nach Abschluss des Piloten erfolgt eine gründliche Auswertung. Wurden die Ziele erreicht? Wo gab es Abweichungen? Was sagen die beteiligten Mitarbeiter und Lieferanten? In Workshops werden Lessons Learned gesammelt. Typischerweise zeigt sich, dass einige Prozesse noch vereinfacht oder manche Richtlinien präzisiert werden müssen. Diese Optimierungen fließen ins finale Konzept ein. Möglicherweise identifiziert man auch weiteren Schulungsbedarf oder entscheidet, doch ein anderes IT-Tool zu verwenden – besser solche Erkenntnisse im Pilot als im Roll-out.

• Roll-out-Plan erstellen: Auf Basis des verfeinerten Konzepts plant man nun die unternehmensweite Umsetzung. Dies kann schrittweise nach Werken/Abteilungen erfolgen oder in Funktionsblöcken (z. B. zuerst Einführung des digitalen Portals überall, dann Ausweitung der Auditprogramme etc.). Der Roll-out-Plan enthält Zeitachsen, Verantwortliche und Metriken zur Erfolgskontrolle. Auch werden Change-Management-Maßnahmen einkalkuliert, um alle Mitarbeiter auf die Veränderung einzustimmen (Informationsveranstaltungen, Erfolgsmeldungen vom Pilot, Einbindung von „Piloten“ als Botschafter in anderen Bereichen).

• Skalierung und kontinuierliche Verbesserung: Beim Ausrollen ist es hilfreich, die Implementierung in Wellen zu begleiten und nach jeder Welle Feedback auszuwerten und nötigenfalls Feinjustierungen vorzunehmen. Mit der Zeit wird das Kontraktoren-Management-Konzept Business as usual. Es sollte aber eine laufende Betreuung (z. B. ein zentrales Competence Center Kontraktoren-Management) geben, das neue rechtliche Entwicklungen einpflegt, weitere Verbesserungsideen sammelt und beispielsweise einmal jährlich ein internes Audit des Kontraktoren-Management-Prozesses durchführt, um die Wirksamkeit sicherzustellen.

Durch diese Vorgehensweise stellt man sicher, dass das umfassende Konzept nicht am „lebenden Objekt“ abrupt eingeführt wird und möglicherweise Widerstände oder Chaos erzeugt, sondern sorgfältig erprobt und angepasst in den Wirkbetrieb geht. Die Pilotierung ermöglicht außerdem, Erfolgsgeschichten zu generieren, die man intern kommunizieren kann („Im Werk X konnten wir durch das neue Fremdfirmenmanagement die Kosten um Y senken und die Unfallquote auf 0 bringen“). Das erleichtert die Akzeptanz bei weiteren Bereichen.

Insgesamt ist die erfolgreiche Implementierung ein Projekt für sich, das Managementaufmerksamkeit erfordert – aber der Nutzen rechtfertigt den Aufwand, wie die vorherigen Kapitel gezeigt haben.