Startup-Management: Arbeit organisieren

Ein erfolgreiches Startup-Management erfordert ein dediziertes projektbasiertes Implementierungsteam auf Seiten des Dienstleisters. Dieses Transition-Team wird idealerweise bereits unmittelbar nach Vertragszuschlag zusammengestellt und umfasst Mitarbeitende mit unterschiedlichen Fachkompetenzen: „Fundamental tenets such as client engagement, resource deployment, planning and establishing systems, communication protocols and processes must be aligned before a new contract begins. This requires a competent team profiling by mapping their relevant skills…“. Mit anderen Worten: Der Dienstleister stellt ein Team zusammen, das fachlich und organisatorisch in der Lage ist, die vielfältigen Aufgaben der Mobilisierungsphase abzudecken. Typische Rollen im Implementierungsteam sind etwa ein Transition Manager (Projektleiter der Anlaufphase), Fachexperten für die verschiedenen Gewerke (z.B. für gebäudetechnische Anlagen, Reinigung, Sicherheit etc.), ein HR-Verantwortlicher (für Personalübergänge und -einstellungen), ein IT/CAFM-Spezialist (für Systemimplementierung, siehe unten) sowie Vertreter für Qualitätsmanagement und Arbeitssicherheit. Je nach Vertragsumfang können weitere Spezialisten hinzukommen, etwa für Beschaffung/Supply-Chain oder Finanzcontrolling in der Anlaufphase.

Wichtig ist, dass dieses Team projektbasiert arbeitet, d.h. es konzentriert sich in der definierten Übergangszeit voll auf die Implementierung, bevor es in den Regelbetrieb überführt wird. In größeren FM-Unternehmen werden für Neukunden daher oft spezielle Transition-Manager und -Teams bereitgestellt, um dem operativen Betrieb nicht die Ressourcen zu entziehen. Gleichzeitig sollte das Implementierungsteam eng mit dem späteren operativen Team verzahnt sein, um Wissen aufzubauen und einen reibungslosen Wissenstransfer sicherzustellen. So kann es sinnvoll sein, künftige Objektleiter oder Site Manager bereits in die Startup-Phase einzubinden.

Beim Ressourceneinsatz während der Startup-Phase ist neben Personal auch die Bereitstellung von Materialien, Werkzeugen und Budget relevant. Mobilization demands meticulous planning and allocation of resources, including management and supervision of manpower, appropriate skills, requisite equipment, materials, technology, and other support. Bereits vor dem Start des Betriebs stellt der Dienstleister daher sicher, dass genügend qualifiziertes Personal rekrutiert oder von der Vorgängerorganisation übernommen wird, dass notwendige Arbeitsmittel (z.B. IT-Infrastruktur, Fahrzeuge, Werkzeuge, Maschinen) verfügbar sind und dass finanzielle Mittel für Anlaufkosten (etwa für Schulungen oder zusätzliche Leistungen in der Übergangszeit) eingeplant werden. In einem Fallbeispiel wurden beispielsweise bei einem Betreiberwechsel in einem Industrieunternehmen der neue Objektleiter und 28 Mitarbeiter schon in der Startup-Phase vor Ort eingesetzt, um alle gebäudetechnischen Gewerke mit erfahrenem Personal abzudecken. Dadurch konnte der Dienstleister 90 % der operativen Arbeiten mit dem eigenen Team erbringen und Wissen über die Anlage aufbauen, während für jedes Gewerk seitens des Auftraggebers ein fester Ansprechpartner bereitstand. Dieses Beispiel zeigt, dass eine auskömmliche Personalausstattung und klare Zuordnung von Verantwortlichen auf beiden Seiten in der Anlaufphase entscheidend für den späteren Erfolg sind.

Nicht zu vernachlässigen ist die Einarbeitung und Schulung des Personals in dieser Phase. Das Implementierungsteam muss ggf. neue Mitarbeitende (sei es eigene Neuanstellungen oder übernommenes Personal des bisherigen Dienstleisters) intensiv schulen, damit sie mit den Prozessen, Standards und Zielen des neuen Vertrages vertraut sind. Dies umfasst fachliche Trainings (z.B. Umgang mit neuen CAFM-Systemen oder neuen Verfahren) ebenso wie die Vermittlung der Servicekultur des Unternehmens. Gegebenenfalls werden Experten externer Hersteller oder Spezialisten hinzugezogen, um das Team in spezifischen technischen Belangen zu unterstützen – beispielsweise empfehlen Leitfäden zur Betreiberübernahme, in der Startup-Phase Fachleute der Anlagenhersteller und Bauprojektleiter hinzuzuziehen, um das Betreiberteam zu befähigen. Erst nach Abschluss der Startup-Phase sollte das übernommene Betreiberteam vollständig in der Lage sein, sämtliche Betreiberpflichten eigenständig zu übernehmen. Bis dahin ist der Ressourceneinsatz bewusst höher und stärker fokussiert, um einen steilen Hochlauf der Leistungsfähigkeit zu ermöglichen.

Eine Kernaufgabe in der Start-up-Phase ist die detaillierte Analyse des Dienstleistungsvertrags durch den FM-Dienstleister. Direkt nach Zuschlag muss das Vertragsteam des Auftragnehmers sämtliche Leistungspflichten, Qualitätsstandards und Service Level Agreements (SLAs) aus dem Vertrag bzw. Leistungsverzeichnis extrahieren und für die Umsetzung aufbereiten. “A thorough understanding of the contract requirements, including the scope of work, performance standards, and key deliverables, enables the facilities management team to plan and allocate resources effectively to meet the client's needs.”. Dieser Schritt stellt sicher, dass keine vertragliche Verpflichtung übersehen wird und dass das Implementierungsteam alle Anforderungen kennt. Praktisch bedeutet dies z.B., eine Leistungsmatrix zu erstellen, in der jede vertraglich vereinbarte Leistung (etwa technische Wartung der Aufzüge, tägliche Unterhaltsreinigung bestimmter Flächen, Reaktionszeit bei Störmeldungen etc.) aufgeführt ist, inklusive der geforderten Häufigkeiten, Zeitvorgaben und Qualitätskriterien.

Darauf aufbauend entwickelt der Dienstleister operative Konzepte und Prozesse, um diese Leistungen zu erbringen. Beispielsweise werden Wartungspläne und Reinigungspläne für die vereinbarten Intervalle erstellt. Für jede SLA-Kennzahl (z.B. maximale Reaktionszeit von 30 Minuten bei Notfällen, Verfügbarkeitsquote von 99% für kritische Anlagen) müssen interne Steuerungsmechanismen eingerichtet werden. Dies kann bedeuten, dass ein 24/7-Helpdesk und Rufbereitschaften etabliert werden, um die Reaktionszeit einzuhalten, oder dass Redundanzen/Backups für kritische Systeme vorgesehen werden, um die Verfügbarkeit sicherzustellen. Compliance checks: Make sure that all compliance issues are addressed from the outset, including health and safety, fire safety, and environmental regulations… – auch rechtliche und normative Anforderungen, die im Vertrag implizit enthalten sein können (z.B. Arbeitssicherheitsauflagen, Betreiberverantwortung nach gesetzlichen Vorgaben), gilt es lückenlos zu berücksichtigen. Der Dienstleister analysiert daher nicht nur was geliefert werden muss, sondern auch wie die Einhaltung dokumentiert und nachgewiesen wird. Typischerweise werden bereits in der Startup-Phase Muster-Reports und KPIs definiert, welche dem Auftraggeber später regelmäßig vorgelegt werden, um die SLA-Erfüllung transparent zu machen.

Ein weiterer Aspekt ist die Überprüfung und Übernahme von Bestandsdaten: Viele Verträge beinhalten Anlagenlisten, Wartungshistorien, Prüfprotokolle, Verbrauchsdaten etc. Der FM-Dienstleister muss diese Unterlagen sichten und auf Plausibilität prüfen. Oft treten hierbei Änderungen oder Lücken zutage, da sich zwischen der Angebotserstellung und dem tatsächlichen Start der Leistungen Dinge geändert haben können. “All changes in information from the tender stage to the commencement of operations must be reviewed. This ensures that any project scope modifications are properly accounted for and integrated into the planning and resource allocation.”. Konkret bedeutet dies z.B.: Wenn der Kunde nach Vertragsschluss noch zusätzliche Flächen in Betrieb genommen hat oder Anlagen nachgerüstet wurden, müssen diese in den Leistungsumfang integriert werden. Ebenso ist zu prüfen, ob die Ausgangsdaten (z.B. Asset-Register) korrekt und vollständig sind – häufig sind vor Übernahme nicht alle Anlagen dokumentiert. In der Startup-Phase sollte daher eine Asset-Bestandsaufnahme und -Validierung erfolgen, um ein belastbares Anlagenverzeichnis aufzubauen. “Asset validation... Any gaps identified will be presented to the client for further action. Asset tagging at the mobilization stage ensures that all assets are accounted for from the start.”. Dieses Zitat unterstreicht die Bedeutung der Anlagenvalidierung: Alle Geräte und Infrastrukturkomponenten sollten frühzeitig erfasst und mit Kennzeichnungen (Tags) versehen werden, um im Betrieb effizient gemanagt werden zu können.

Parallel zur inhaltlichen Analyse richtet der Dienstleister die notwendigen Managementsysteme ein, um die vertraglichen Leistungen steuern und messen zu können. Heutzutage kommt dabei oft eine CAFM-Software (Computer Aided Facility Management) oder ein IWMS zum Einsatz. “The CAFM setup for the contract should be completed as soon as possible... This will lay the foundation for digitalizing the next steps of the mobilization process.”. In der Praxis bedeutet das: Der Dienstleister implementiert ggf. ein neues Projekt in seinem CAFM-System, importiert alle relevanten Flächendaten, Anlagen und Wartungspläne und konfiguriert die SLA-Kennzahlen im System, sodass z.B. Reaktionszeiten automatisch erfasst werden können. So entsteht ein operatives Dashboard für die Vertragserfüllung. Darüber hinaus werden Dokumentationsstrukturen vorbereitet (z.B. ein Objekt-Handbuch oder Betriebsführungsplan), in dem alle Prozesse und Zuständigkeiten festgelegt sind – häufig sogar schon als vertragsgemäße Betriebsdokumentation zu liefern. Diese akribische Vorbereitungsarbeit gewährleistet, dass zum Go-Live alle Werkzeuge bereitstehen, um die Performance zu überwachen und nachzuhalten.

Abb. 1: Sorgfältige Planung und Koordination in der Anlaufphase. Während der Startup-Phase erarbeitet der FM-Dienstleister einen detaillierten Projektplan, um den Übergang systematisch zu steuern. Die Planung umfasst einen strukturierten Ablauf mit allen erforderlichen Schritten von Vertragsbeginn bis zur Betriebsübergabe. Best Practices empfehlen, einen Contract Implementation Plan bzw. einen Mobilisierungsfahrplan zu erstellen.

• Zeitachse und Meilensteine: Es wird ein realistischer Zeitplan mit allen wichtigen Meilensteinen definiert. Beispielsweise werden Deadlines festgelegt, bis wann Schlüsselressourcen an Bord sein müssen, bis wann alle Dokumente übernommen sind, ab wann Testläufe stattfinden und wann der eigentliche Go-Live-Tag ist. Ein phasenweises Vorgehen kann sinnvoll sein, um Risiken zu minimieren – etwa zuerst Übergabe unkritischer Leistungen, dann schrittweise Übernahme der kritischen Services. Wichtig ist, Puffer für unvorhergesehene Verzögerungen einzuplanen, da die Anlaufphase erfahrungsgemäß nicht immer strikt nach Plan verläuft.

• Rollen und Verantwortlichkeiten: Der Plan hält fest, wer welche Aufgaben bis wann erledigt. Dies betrifft nicht nur das interne Transition-Team des Dienstleisters, sondern auch die Mitwirkungspflichten des Auftraggebers. “Roles and responsibilities: Clearly define the roles of both your internal team and the outsourced FM provider to ensure accountability at every stage.”. Beispielsweise muss klar sein, wer die Schlüsselübergaben vornimmt, wer notwendige Genehmigungen erteilt, wer auf Kundenseite Ansprechpartner für verschiedene Themen ist usw. Ein solches Rollenverständnis verhindert Missverständnisse und fördert die reibungslose Zusammenarbeit.

• Kommunikationsplan: Ein strukturierter Kommunikations- und Berichtplan stellt sicher, dass der Auftraggeber jederzeit über den Projektfortschritt informiert ist. Dazu gehören regelmäßige Abstimmungsmeetings (z.B. wöchentliche Statusmeetings in der Anlaufphase), definierte Eskalationswege bei Problemen und schriftliche Reportings. “Regular meetings: Schedule weekly or bi-weekly meetings to discuss progress, address any concerns, and adapt the plan as necessary.”. Ebenso sollte es einen festen Ansprechpartner auf beiden Seiten geben, der die Kommunikation kanalisiert. Dieses Kommunikationsmanagement wird im nächsten Kapitel noch vertieft betrachtet, ist aber bereits in der Planungsphase zu konzipieren.

• Qualitätssicherung und Controlling: Der Anlaufplan sollte auch Kontrollpunkte enthalten, an denen der Fortschritt gemessen wird. Zum Beispiel können interne Audits oder Begehungen geplant werden, bevor der Betrieb startet, um die Einsatzbereitschaft zu prüfen. Ebenfalls sinnvoll ist ein Go-Live-Readiness-Review: kurz vor dem Start werden alle Aufgaben auf einer Checkliste abgehakt – von der erfolgreichen Installation des CAFM-Systems über die Durchführung von Schulungen bis zur Bereitstellung aller Servicefahrzeuge. Tatsächlich hat sich in der Praxis ein Go-Live-Workshop mit allen Stakeholdern unmittelbar vor dem Betriebsstart bewährt, um gemeinsam letzte Unklarheiten zu beseitigen. Dieser Workshop – idealerweise etwa drei Tage vor Go-Live abgehalten – markiert den Übergang von der Planungs- in die operative Phase und stellt sicher, dass „alle geplanten Personen, Systeme und Strukturen an Ort und Stelle sind, bevor der Betrieb beginnt“.

Während der Umsetzung überwacht der Dienstleister kontinuierlich den Fortschritt (Steuerung). Falls Abweichungen auftreten – etwa Verzögerungen bei der Übernahme von Personal oder technischen Einrichtungen – wird der Plan angepasst (Change-Management in der Startup-Phase). Die Kontrolle erfolgt sowohl intern wie extern: Intern durch das Projektcontrolling des Dienstleisters, extern durch den Auftraggeber, der z.B. in Lenkungsausschuss-Sitzungen über den Status informiert wird. Im Sinne des Auftraggebers ist es wesentlich, Transparenz über den Projektverlauf zu haben. Der Dienstleister sollte deshalb proaktiv berichten und Probleme nicht verschweigen. Diese proaktive Steuerung schafft Vertrauen und ermöglicht es dem Auftraggeber, bei Bedarf unterstützend einzugreifen (z.B. durch Priorisierung von Entscheidungen oder Zurverfügungstellung zusätzlicher Ressourcen auf Kundenseite).

Letztlich zielt die Planung und Steuerung darauf ab, dass am Tag X des Betriebsübergangs alles vorbereitet ist: Personal steht bereit, Prozesse sind getestet, Notfallpläne sind erarbeitet, “there are no gaps in service during the switch”. Wenn die Anlaufphase sorgfältig geplant und kontrolliert wurde, merkt der Endkunde im Idealfall gar nicht, dass ein Dienstleisterwechsel stattgefunden hat – die Services laufen ohne Unterbrechung und in vereinbarter Qualität.

Eine effektive Kommunikation sowie ein stringentes Risiko- und Schnittstellenmanagement sind weitere Erfolgsfaktoren in der Startup-Phase. All diese Aspekte hängen eng zusammen: Klare Kommunikation reduziert Risiken, und Schnittstellenmanagement ist oft die praktische Umsetzung von Kommunikation zwischen verschiedenen Parteien.

• Kommunikation: Von Beginn an muss der FM-Dienstleister eine offene und strukturierte Kommunikation mit allen Stakeholdern pflegen. “Effective communication and strong stakeholder relationships ensure alignment with the client's goals and expectations. Regular meetings and updates during the mobilization phase help resolve issues proactively and build trust among all parties involved.”. Dieser Grundsatz bedeutet konkret: Der Dienstleister richtet regelmäßige Jour-fixe mit dem Auftraggeber ein, berichtet ehrlich über Fortschritte und Probleme und holt Feedback ein. Auch intern im Transition-Team müssen tägliche Absprachen erfolgen, um Informationen zeitnah auszutauschen. Im Startup-Projekt sollte es einen zentralen Kommunikationsplan geben, der festlegt, wer wann worüber informiert wird. Gerade bei großen, komplexen Verträgen mit vielen Beteiligten (z.B. mehreren Niederlassungen des Kunden, diversen Nachunternehmern etc.) läuft man sonst Gefahr, den Überblick zu verlieren. Moderne Projektmanagement-Tools oder Collaboration-Plattformen können unterstützen, etwa um Statusberichte zu teilen oder Aufgaben zuzuweisen. Wichtig ist ferner die Mitarbeiterkommunikation: Falls bestehendes Personal vom vorherigen Dienstleister übernommen wird oder generell Veränderungen im Ablauf für die Belegschaft des Kunden anstehen, muss offen und frühzeitig informiert werden. “End-user orientation involves educating and familiarizing the facility's end-users with the facility management services... communication channels for reporting issues and feedback, points of contact, etc. This process is essential to ensure user satisfaction.”. Diese Aussage unterstreicht, dass auch die Endnutzer (etwa Mitarbeiter am Standort, die die FM-Services in Anspruch nehmen) in den Kommunikationsprozess einbezogen werden sollten, um Akzeptanz zu schaffen.

• Risikomanagement: Jede Transition birgt Risiken – sei es der Ausfall kritischer Systeme während des Wechsels, Verzögerungen bei der Personalübernahme, oder unvollständige Bestandsinformationen, die erst im laufenden Betrieb auffallen. Der FM-Dienstleister muss in der Startup-Phase systematisch Risiken identifizieren, bewerten und Gegenmaßnahmen einleiten. Bewährte Methode ist das Führen eines Risikoregisters, in dem potenzielle Risiken (z.B. „Unvollständige Wartungsdokumentation übernommen“ oder „Schlüsselpersonal verlässt kurzfristig das Projekt“) erfasst, hinsichtlich Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkung bewertet und mit konkreten Mitigationsmaßnahmen versehen werden. “Establish an operational risk assessment plan to identify and manage various operational aspects, contractual obligations, assets, and potential hazards...documenting the identified risks in a risk register, followed by analysis, evaluation, treatment, and management.”. Ein Beispiel: Das Risiko eines Wissensverlusts durch den Wechsel (siehe Loss of Institutional Knowledge) kann der Dienstleister mindern, indem er frühzeitig Wissensträger (z.B. erfahrene Hausmeister oder Techniker des bisherigen Teams) übernimmt oder ausführliche Übergabegespräche führt. Ein anderes Risiko ist die Nicht-Erfüllung von SLAs direkt nach Betriebsstart – hier können Backup-Ressourcen bereitgehalten werden (“Backup resources: ...staff, equipment to cover unforeseen issues or emergencies during the transition.”). Auch ein Business Continuity Plan sollte in der Hinterhand sein, um selbst bei größeren Störungen (IT-Ausfall, Krankheit vieler Mitarbeiter etc.) den Service aufrecht zu erhalten. Entscheidend ist, dass Risikomanagement nicht bloß auf dem Papier passiert, sondern integraler Bestandteil der Startup-Steuerung ist: identifizierte Risiken werden regelmäßig im Team diskutiert, überwachende Maßnahmen implementiert und der Auftraggeber über wesentliche Risiken informiert.

• Schnittstellenmanagement: Der Begriff Schnittstelle bezieht sich im FM-Kontext auf Berührungspunkte zwischen unterschiedlichen Verantwortungsbereichen. In der Startup-Phase gibt es mehrere kritische Schnittstellen: Zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer, zwischen Gebäudemanagement und Produktion (falls FM im Produktionsumfeld angesiedelt ist), zwischen Hauptdienstleister und Subunternehmern, aber auch intern zwischen verschiedenen Gewerken oder Abteilungen. Das Management dieser Schnittstellen bedeutet, klare Abgrenzungen festzulegen und für jeden Übergabepunkt Verantwortliche zu benennen. Ein Praxisbeispiel verdeutlicht dies: In einem Industriebetrieb wurde in der Startup-Phase explizit eine Systematik zur Festlegung der Medien-Übergabepunkte (Schnittstelle zwischen Gebäudeinfrastruktur und Produktionsanlagen) entwickelt und implementiert. Dabei wurden in einem gemeinsamen Prozess zwischen Auftraggeber und neuem FM-Dienstleister die Verantwortungsbereiche für jede erdenkliche Konstellation von Anschlussstellen klar abgegrenzt. Ebenso wurde vereinbart, dass für jedes Gewerk auf beiden Seiten ein Gewerkeverantwortlicher fungiert – auf Auftraggeberseite ein interner Experte, auf Auftragnehmerseite der jeweilige Serviceleiter. Dieses Modell – Verantwortliche auf Augenhöhe zu verknüpfen – erwies sich als förderlich für die Zusammenarbeit. Es zeigt sich: “Die konsequente Festlegung der Schnittstellen in allen Bereichen – dem technischen und dem kommunikativen – hat die Grundlagen für einen reibungslosen Betrieb geschaffen.”. Ein gutes Schnittstellenmanagement in der Startup-Phase verhindert somit spätere Reibungsverluste.

Es ist ein transparenter Informationsaustausch über alle Hierarchie- und Organisationsgrenzen hinweg nötig, um den hohen Koordinationsbedarf in der Anlaufphase zu bewältigen. Kommunikations- und Schnittstellenmanagement sollten deshalb Hand in Hand gehen: Für jede relevante Schnittstelle (technisch oder organisatorisch) wird ein Kommunikationskanal und ein Verantwortlicher definiert. Risiken, die sich an diesen Schnittstellen ergeben (z.B. Missverständnisse, Kompetenzlücken), werden durch diese Maßnahmen erheblich reduziert.

Trotz sorgfältiger Planung stehen FM-Dienstleister in der Praxis vor diversen Herausforderungen während der Startup-Phase.

• Unvollständige oder fehlerhafte Bestandsdokumentation: Häufig übernimmt der neue Dienstleister vom Vorgänger oder vom Auftraggeber nur lückenhafte Informationen zu Anlagen, Wartungszuständen oder Prozessen. Lösungsansatz: Durchführung einer Due-Diligence-Prüfung bzw. Bestandsaufnahme zu Beginn der Anlaufphase. Dazu gehören Begehungen, Asset-Validierung und ggf. technische Zustandsbewertungen wichtiger Anlagen. Etwaige Datenlücken werden transparent gemacht und gemeinsam mit dem Auftraggeber geklärt. Die Nutzung eines CAFM-Systems kann helfen, alle erfassten Daten zentral zu dokumentieren.

• Personalübergang und Know-how-Verlust: Wenn Mitarbeiter des bisherigen FM-Dienstleisters nicht übernommen werden oder Schlüsselpersonal ausfällt, geht wertvolles Implizitwissen verloren („loss of institutional knowledge“). Lösungsansatz: Wissenstransfer-Workshops mit dem alten Team, Übernahme von erfahrenem Personal wenn möglich, und Erstellung von Betriebs-Handbüchern, in denen das Erfahrungswissen (z.B. Besondereinstellungen von Anlagen, informelle Abläufe) festgehalten wird. Zudem sollte in der Anfangszeit ein erfahrener Mentor oder technischer Experte im Team sein, der Wissenslücken schließen kann.

• Kulturelle und organisatorische Unterschiede: Jeder Auftraggeber hat eigene Unternehmenskulturen und Arbeitsweisen. Ein neuer Dienstleister stößt manchmal auf Widerstände bei Mitarbeitern des Kunden oder auf ungeschriebene Regeln. Lösungsansatz: Change-Management von Anfang an betreiben. Dazu gehört, das eigene Team für die Kultur des Kunden zu sensibilisieren und umgekehrt den Kundenmitarbeitern die Vorteile und Ziele der Veränderungen zu kommunizieren. Endnutzer-Schulungen und Einführungsveranstaltungen (siehe End-user orientation) können Akzeptanz schaffen. Wichtig ist auch, Respekt und Augenhöhe in der Zusammenarbeit zu demonstrieren, damit eine partnerschaftliche Atmosphäre entsteht.

• Einhaltung anspruchsvoller SLAs sofort ab Go-Live: In komplexen Verträgen sind die Leistungskennzahlen oft ambitioniert. Direkt zu Vertragsbeginn kann es herausfordernd sein, z.B. strikte Reaktionszeiten oder Verfügbarkeiten einzuhalten, da das Team sich noch einspielt. Lösungsansatz: Übergangsszenarien planen – etwa in den ersten Wochen einen erhöhten Personaleinsatz oder verlängerte Servicezeiten vorsehen, um anfängliche Ineffizienzen auszugleichen. Auch sollten Notfallpläne greifen, falls Kennzahlen gerissen zu werden drohen (z.B. Back-up-Techniker in Bereitschaft). Durch engmaschiges Monitoring direkt nach Go-Live (tägliche KPI-Checks) können Probleme früh erkannt und gegengesteuert werden.

• Koordination mehrerer Nachunternehmer: In vielen FM-Verträgen steuert der Hauptdienstleister weitere Sub-Dienstleister (für Spezialgewerke wie Aufzüge, Brandschutz etc.). In der Startup-Phase kann die Einbindung dieser Partner komplex sein – jeder muss rechtzeitig vertraglich gebunden, eingewiesen und gemanagt werden. Lösungsansatz: Frühzeitige Einbindung der Nachunternehmer. Der Hauptdienstleister sollte bereits vor Leistungsbeginn klare Service Level Agreements mit den Subunternehmern vereinbaren, die mit den Kundenvorgaben konsistent sind. Ein gemeinsamer Kick-off mit allen Dienstleistern schafft ein gemeinsames Verständnis. Zudem hilft ein zentrales Ticket- und Berichtssystem, an das alle Partner angeschlossen werden, um die Leistungserbringung zu synchronisieren.

• Unvorhergesehene Änderungen im Leistungsumfang: Es kommt vor, dass kurz nach Vertragsstart neue Anforderungen auftauchen (z.B. zusätzliche Flächen, geänderte Öffnungszeiten) oder dass Annahmen im Angebot sich als falsch herausstellen. Lösungsansatz: Flexibilität einplanen und einen Change-Request-Prozess etablieren. Bereits im Vertrag bzw. in der Mobilisierungsplanung sollte definiert sein, wie Änderungen gehandhabt werden (z.B. Nachträge, Anpassung von SLA-Zielen). Das Transition-Team sollte befugt sein, schnell Lösungen zu erarbeiten – beispielsweise temporär zusätzliche Ressourcen bereitstellen – bis formale Vertragsänderungen greifen. Wichtig ist, den Auftraggeber frühzeitig auf solche Diskrepanzen hinzuweisen, um gemeinsam eine Lösung zu finden.

Darüber hinaus existieren weitere Herausforderungen wie technologische Umstellungen (Einführung neuer Systeme), logistische Fragen (z.B. Materiallieferungen für den Gebäudebetrieb rechtzeitig sicherstellen) oder rechtliche Hürden (etwa beim Betriebsübergang von Mitarbeitern, Stichwort: Personalüberleitung gem. §613a BGB in Deutschland). Jedem dieser Punkte muss der Dienstleister mit vorbereiteten Maßnahmen begegnen.

Ein FM-Dienstleister sollte in der Startup-Phase "auf das Schlimmste gefasst, aber auf das Beste vorbereitet" sein. Oder wie es ein Branchenexperte formuliert hat: “Smooth mobilization sets the sustainable foundation for contract delivery... Effective mobilization demonstrates professionalism, readiness, and commitment to delivering quality services”. Diese Professionalität zeigt sich insbesondere darin, wie geschickt typische Stolpersteine gemeistert werden – hierin liegt oft der Unterschied zwischen erfolgreichen und scheiternden FM-Projekten.