Start-up-Management: Dienstleistungen organisieren

Moderne Facility-Management-Verträge sind umfangreich und enthalten komplexe Leistungsverzeichnisse, Qualitätssicherungs-Vereinbarungen, Berichtspflichten und weitere Obliegenheiten. In der Start-up-Phase muss der Auftraggeber sicherstellen, dass alle vertraglich vereinbarten Pflichten systematisch erfasst, zugewiesen und umgesetzt werden. Hierzu empfiehlt sich eine gründliche Vertragsanalyse: Alle Leistungen, Deliverables und Verantwortlichkeiten, die im Dienstleistungsvertrag festgeschrieben sind, sollten in Form einer Checkliste oder Pflichtenmatrix aufgelistet werden. So wird transparent, wer was bis wann zu erledigen hat. Wichtig ist dabei auch die klare Trennung der Pflichten des Auftragnehmers von denen des Auftraggebers, da Letzterer häufig Mitwirkungspflichten (etwa Bereitstellung von Räumen, Informationen oder Zutrittsrechten) hat.

• Leistungsinhalte und Qualitätsstandards: Welche konkreten Services (technisch, infrastrukturell, kaufmännisch) müssen ab dem Regelbetrieb erbracht werden, und mit welchen Frequenzen sowie Qualitätskennzahlen? Diese Vorgaben sind aus dem Leistungsverzeichnis und Service Level Agreements abzuleiten und im Anlaufprozess sicherzustellen. Beispielsweise ist zu prüfen, ob das bereitgestellte Personal die geforderten Qualifikationen aufweist und in der vereinbarten Anzahl eingesetzt wird.

• Dokumentations- und Berichtspflichten: Viele Verträge verlangen vom Dienstleister die Lieferung bestimmter Dokumente (etwa Wartungspläne, Sicherheitsnachweise, Monats- oder Quartalsberichte) zu definierten Zeitpunkten. Sämtliche solche Fristen und Deliverables sind im Start-up-Plan zu vermerken, damit sie rechtzeitig erstellt und vom Auftraggeber geprüft werden können.

• Daten- und Bestandsübernahme: In der Implementierungsphase müssen relevante Bestandsunterlagen, technische Dokumentationen und digitale Daten (z.B. aus dem CAFM-System) vom bisherigen Betreiber oder vom Auftraggeber an den neuen Dienstleister übertragen werden. Der Vertrag regelt, welche Daten und Unterlagen zu übergeben sind – diese Übernahmen sind lückenlos nachzuverfolgen. Es ist sicherzustellen, dass der neue Dienstleister Zugang zu allen vereinbarten Informationen erhält, etwa zu vorhandenen technischen Daten, zu Lieferantenlisten, laufenden Drittverträgen oder bisherigen Messergebnissen.

• Nachunternehmer und Drittverträge: Falls der FM-Dienstleister Subunternehmer einsetzt oder bestehende Verträge (z.B. Wartungsverträge mit Spezialfirmen) vom Vorgänger zu übernehmen sind, müssen diese vertraglichen Verpflichtungen identifiziert und verhandelt werden. Der Start-up-Prozess beinhaltet, dass alle benötigten Nachunternehmerleistungen rechtzeitig eingekauft und Schnittstellen mit diesen Partnern geklärt sind.

• Organisations- und Meldewege: Die Kommunikations- und Berichtswege zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer sind gemäß Vertrag einzurichten. Oft geben Verträge vor, welche Gremien oder Jour Fixes gebildet werden und wie Eskalationsstufen definiert sind. Diese Vorgaben sind in der Anlaufphase umzusetzen, sodass z.B. regelmäßige Statusmeetings stattfinden und alle Ansprechpartner benannt werden.

Einen besonderen Stellenwert hat die fortlaufende Verifikation der vertraglichen Leistungen mit der Realität des Objekts. Gerade bei Erstübernahmen zeigt sich oft, dass Vertragsinhalte und tatsächliche Erfordernisse auseinanderklaffen können. So kommt es vor, dass Leistungen im Vertrag stehen, die vor Ort gar nicht (mehr) benötigt werden, während umgekehrt neue Bedarfe entstehen, die im Vertrag nicht abgedeckt sind. Um solche Diskrepanzen zu beheben, sollten bereits in der Start-up-Phase alle Leistungspositionen mit den Gegebenheiten abgeglichen und notwendige Anpassungen eingeleitet werden.

Es empfiehlt sich, den Leistungsumfang und die Mengenansätze regelmäßig – etwa jährlich – gemeinsam zu überprüfen und bei Bedarf vertraglich zu aktualisieren. Idealerweise enthält der Vertrag eine Klausel, die diese regelmäßige Fortschreibung des Leistungsumfangs als beiderseitige Verpflichtung festschreibt. Zudem sollte das Vertragswerk insgesamt schlank gehalten werden, indem nur tatsächlich regelmäßige Kernleistungen fest vereinbart sind, während seltene Sonderleistungen separat auf Abruf geregelt werden. Eine solche Klarheit in den Vertragspflichten schafft Transparenz und erleichtert die Steuerung in der Start-up-Phase wie auch im weiteren Vertragsverlauf.

Der Auftraggeber nimmt in der Anlaufphase eine aktive Rolle ein, um die Leistungserbringung auf Kurs zu halten und Risiken zu minimieren. Es genügt nicht, den neuen Dienstleister allein arbeiten zu lassen – vielmehr muss der Auftraggeber die Start-up-Phase steuernd und kontrollierend begleiten. Bei komplexen FM-Verträgen ist es essentiell, den neuen FM-Dienstleister in der Implementierungsphase intensiv zu unterstützen, sei es durch eigenes Fachpersonal oder durch hinzugezogene Berater. Viele große FM-Anbieter verfügen über eigene Start-up-Manager, doch auf Auftraggeberseite sollte ebenfalls ein verantwortlicher Projektleiter benannt werden, der als zentraler Ansprechpartner fungiert und die Koordination übernimmt.

Eine bewährte Praxis ist die Einrichtung eines gemeinsamen Start-up-Steuerungsteams, dem Vertreter des Auftraggebers (z.B. aus dem Objektmanagement, der Technik, dem Einkauf) sowie Vertreter des Auftragnehmers angehören. Die Leiter der jeweiligen Start-up-Teams auf beiden Seiten sollten für die Dauer der Implementierungsphase weitreichende Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse erhalten, um agil auf Probleme reagieren zu können. Dieses interdisziplinäre Team überwacht alle parallelen Aktivitäten und stellt sicher, dass Schnittstellen reibungslos funktionieren. Der Auftraggeber bringt dabei sein Objektwissen ein, stellt notwendige Ressourcen (wie Zugang zu Gebäuden, Dokumentationen, Ansprechpartnern) bereit und trifft zeitnah Entscheidungen, wo Klärungsbedarf besteht.

Zum Aufgabenbereich des Auftraggebers in der Start-up-Phase gehört ferner die fortlaufende Kontrolle des Leistungsfortschritts und der Qualität. Er prüft die vom Dienstleister vorgelegten Dokumentationen, Abnahmeprotokolle und Berichte sorgfältig und vergleicht sie mit den vertraglichen Vorgaben. Bei Abweichungen oder Verzögerungen muss der Auftraggeber frühzeitig gegensteuern – etwa durch Klarstellungen im Gespräch mit der Dienstleister-Projektleitung oder, falls nötig, durch formelle Mahnungen. In manchen Fällen werden vertraglich auch Malus-Regelungen vereinbart, die dem Dienstleister bei Nichterfüllung bestimmter Start-up-Meilensteine Abzüge oder Vertragsstrafen auferlegen. Solche Mechanismen erhöhen den Druck, die Anlaufziele einzuhalten, und bieten dem Auftraggeber eine Absicherung.

Nicht zuletzt kommt es auf eine konstruktive Zusammenarbeit an. Der Auftraggeber sollte eine Kultur der Offenheit und Partnerschaft fördern, in der Probleme früh angesprochen und gemeinsam gelöst werden. Offenheit und Transparenz ermöglichen kundenspezifische Lösungen und fördern die Entwicklung beider Vertragspartner. Vertrauen und regelmäßige Kommunikation – beispielsweise in Form von täglichen Abstimmungen in der heißen Phase – tragen dazu bei, dass der Dienstleister sich schnell in der neuen Umgebung zurechtfindet und dass beide Seiten von Anfang an an einem Strang ziehen. So wird die Start-up-Phase nicht als Kontrollinstrument, sondern als gemeinsames Projekt verstanden, das zum beiderseitigen Erfolg geführt werden soll.

In der Praxis zeigen sich in der Start-up-Phase immer wieder verschiedene Herausforderungsthemen.

• Personelle und zeitliche Engpässe: Häufig steht nur ein begrenztes Zeitfenster für die Mobilisierung zur Verfügung, während gleichzeitig das operative Personal erst kurz vor knapp verfügbar wird. Die Vielzahl an Aufgaben – von der Bestandsaufnahme bis zur Prozessetablierung – muss in kurzer Zeit gestemmt werden. Ansatz: Frühzeitige Planung und ein ausreichend dimensioniertes Start-up-Team sind essentiell. Der Auftraggeber sollte auf einen realistischen Zeitplan drängen und gegebenenfalls auf eine Verlängerung der Anlaufzeit bestehen (z.B. 3 Monate statt 4 Wochen). Zudem können zusätzliche Ressourcen (interne oder externe Experten) temporär eingebunden werden, um Spitzen abzufangen.

• Informations- und Datenmängel: Ein häufiges Problem sind unvollständige oder ungenaue Bestandsdaten zur Liegenschaft, zu technischen Anlagen und laufenden Verträgen. Wenn der neue Dienstleister mit falschen Annahmen startet, drohen Leistungslücken. Ansatz: Der Auftraggeber sollte bereits vor Übergabe eine gründliche Datenverifikation durchführen (lassen). Idealerweise findet ein gemeinsames Durchgehen aller Asset- und Wartungsdaten mit dem bisherigen Dienstleister statt, um die Datenqualität sicherzustellen. Alle für den Betrieb relevanten Informationen – von Schlüsselplänen bis zu Wartungshistorien – sind vorab zu übergeben und vom neuen Team zu validieren.

• Kommunikations- und Kulturunterschiede: Jeder Unternehmens- und Betreiberwechsel bringt unterschiedliche Organisationskulturen und Arbeitsstile zusammen. Missverständnisse in der Zusammenarbeit können gerade zu Beginn zu Reibungsverlusten führen. Ansatz: Der Auftraggeber sollte eine offene Kommunikationskultur fördern und regelmäßige Abstimmungen ansetzen. Durch Workshops oder Team-Building-Maßnahmen zu Vertragsbeginn lässt sich ein gemeinsames Verständnis entwickeln. Wichtig ist auch, dass der Dienstleister die spezifische Unternehmenskultur und Erwartungen des Auftraggebers kennt und seine eigenen Mitarbeiter entsprechend sensibilisiert.

• Know-how-Verlust beim Dienstleisterwechsel: Wenn ein bisheriger Betreiber abgelöst wird, besteht das Risiko, dass wichtiges Erfahrungswissen über das Objekt verloren geht. Ansatz: Dem ist durch systematischen Wissenstransfer entgegenzuwirken. Der Auftraggeber sollte darauf dringen, dass der abgebende Dienstleister frühzeitig Einweisungen für das neue Team durchführt und an Übergabegesprächen teilnimmt. Gegebenenfalls sind gemeinsame Rundgänge mit dem Alt-Dienstleister und dem neuen Team zu organisieren. Auch das Mitlaufen (Shadowing) neuer Mitarbeiter mit erfahrenen bisherigen Kräften über einen definierten Zeitraum kann wertvolle Informationen sichern.

• Unklare Erwartungen und Vertragsinterpretationen: Wenn Vertragspflichten nicht eindeutig verstanden oder unterschiedlich interpretiert werden, kann dies zu Leistungslücken oder Konflikten führen. Ansatz: Bereits thematisiert wurde die Bedeutung der Vertragsanalyse – der Auftraggeber sollte darauf achten, dass von Beginn an alle Vertragsinhalte von beiden Seiten gleich verstanden werden. Unklare Punkte sollten vor Start schriftlich geklärt (z.B. in einem Start-up-Protokoll) werden. Darüber hinaus hilft ein gut durchdachtes KPI- und Berichtswesen, die Erwartungen messbar zu machen und Abweichungen früh zu erkennen. Insgesamt gilt: Transparenz über Pflichten und regelmäßiges Feedback beugen Fehlentwicklungen vor.

Wenn der Auftraggeber diese typischen Stolpersteine proaktiv angeht, lassen sich die meisten Probleme in der Start-up-Phase meistern oder zumindest abmildern. Entscheidend ist ein vorausschauendes Risikomanagement, eine enge Begleitung des Dienstleisters und die Bereitschaft, auf unerwartete Herausforderungen flexibel zu reagieren. Die Start-up-Phase erfordert intensive Aufmerksamkeit – versäumte Steuerung in dieser frühen Phase rächt sich meist später im Regelbetrieb. Umgekehrt legen gut bewältigte Anlaufphasen den Grundstein für langfristig erfolgreiche, partnerschaftliche FM-Dienstleistungsbeziehungen.