Lieferantenentwicklung im Fremdfirmenmanagement

Bevor die Prozessschritte im Detail betrachtet werden, sollen die Besonderheiten des Fremdfirmenmanagements im technischen FM skizziert werden. Technisches FM umfasst u.a. Wartung, Inspektion, Reparatur und Betrieb gebäudetechnischer Anlagen (Elektro, Klima, Aufzüge, Sicherheitstechnik etc.). Diese Leistungen erfordern qualifiziertes Personal und hohe Zuverlässigkeit, weshalb viele Unternehmen sie an Spezialfirmen vergeben. Typische Fremdfirmen im TGM sind z.B. Wartungsfirmen für Aufzugsanlagen, HKLS-Fachunternehmen (Heizung/Klima/Lüftung/Sanitär), Elektrofachbetriebe, Gebäudeleittechnik-Dienstleister oder auch Serviceunternehmen für Brandschutz und Sicherheitsanlagen.

Die Motivation für Fremdvergabe im technischen FM ist oft zweigleisig: Zum einen Kosten- und Effizienzgründe (Nutzung von Skaleneffekten externer Dienstleister), zum anderen der Zugriff auf externes Spezialwissen und Technologie. Laut Marktstudien werden im Durchschnitt etwa 32 % der gesamten Gebäudebewirtschaftungskosten für externe Leistungen ausgegeben. Insbesondere technisch anspruchsvolle Prüf- und Wartungsaufgaben (z.B. Druckbehälterprüfungen, Blitzschutzmessungen) lagern Betreiber fast vollständig aus, um die gesetzlichen Prüffristen sicher einzuhalten und Haftungsrisiken zu minimieren.

Jedoch bringt hohe Fremdvergabe im TGM auch Herausforderungen mit sich. Kommunikation und Wissenstransfer werden kritisch – das Know-how über Anlagen und Gebäude muss zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer geteilt werden. Um Abhängigkeiten zu vermeiden, empfehlen Experten das Management-Modell: strategische und administrative Aufgaben bleiben intern, während operative Tätigkeiten extern erledigt werden. So verbleibt wichtiges Anlagenwissen im Unternehmen, und externe Leistungen können bei Bedarf neu ausgeschrieben werden.

Ferner ist im technischen FM die Compliance essenziell: Viele technische Leistungen unterliegen rechtlichen Vorgaben (etwa Prüfverordnungen, Arbeitssicherheit, Umweltauflagen). Der Betreiber muss durch geeignete Vertragsgestaltung und Kontrollen sicherstellen, dass Fremdfirmen alle gesetzlichen Pflichten erfüllen (Stichwort: Betreiberpflichten). Ein Verstoß eines Dienstleisters – z.B. nicht durchgeführte Wartungen oder Fachkundemängel – kann rechtlich auf den Betreiber zurückfallen. Deshalb ist die sorgfältige Auswahl qualifizierter Lieferanten und die fortlaufende Leistungsüberwachung keine Option, sondern Pflicht. Praxiserfahrungen zeigen, dass ohne enges Fremdfirmenmanagement Qualitätsmängel vor allem in der Dokumentation und Nachverfolgbarkeit auftreten, was im Störfall gravierende Folgen haben kann.

Branchenpezifische Herausforderungen: Im FM-Markt bestehen zudem branchenspezifische Besonderheiten. Die Leistung von FM-Dienstleistern ist immateriell und wird oft beim laufenden Betrieb „sichtbar“ – d.h. Qualitätsmängel (wie unzureichende Wartung) zeigen sich meist erst bei Ausfällen. Das macht die Messung der Performance schwierig und erhöht die Bedeutung von proaktiven Kontrollen. Hinzu kommt der Kostendruck: FM-Services werden häufig an den günstigsten Bieter vergeben, was das Risiko von Qualitätsproblemen birgt. Gleichzeitig sind Verträge oft auf kurze Laufzeiten angelegt, während die zu betreuenden Anlagen langlebig sind. Diese Diskrepanz erfordert von Anfang an eine Entwicklungsperspektive: Ein neuer Dienstleister braucht Einarbeitung und ggf. Unterstützung, um über die Vertragslaufzeit hinweg konstante Qualität liefern zu können.

Ein weiteres Thema ist die Personalfluktuation bei FM-Fremdfirmen (z.B. im Bereich Reinigung, Sicherheit oder Hausmeisterdienste). Hohe Fluktuation kann die Servicekontinuität beeinträchtigen. Hier müssen Auftraggeber ggf. mit Schulungen, klaren Prozessdokumentationen und regelmäßigen Abstimmungen gegensteuern. Schließlich ist die Multiprovider-Landschaft im FM typisch: Oft werden unterschiedliche Gewerke an verschiedene Spezialfirmen vergeben. Dadurch entsteht die Herausforderung, Schnittstellen zu managen – etwa wenn eine Störung sowohl Elektrik- als auch HLK-Komponenten betrifft und mehrere Dienstleister koordiniert werden müssen. Ein gutes Lieferantenmanagement im FM umfasst daher auch die Etablierung von Kommunikationswegen zwischen den verschiedenen Fremdfirmen und dem eigenen Betrieb.

Es erfordert das Fremdfirmenmanagement im FM ein ganzheitliches Konzept: Neben harten Leistungskennzahlen müssen weiche Faktoren (Kommunikation, Flexibilität) und Rahmenbedingungen (Rechtskonformität, Sicherheit) beachtet werden.

Ein erfolgreiches Lieferantenentwicklungsprogramm folgt einem strukturierten Prozess. Abbildung 1 (im Anhang) stellt den Lieferanten-Lebenszyklus schematisch dar, beginnend bei der Auswahl und Bewertung eines Dienstleisters, über kontinuierliche Entwicklungsmaßnahmen bis hin zu eventuellen Eskalationen.

• Lieferantenauswahl : Identifikation und Qualifizierung geeigneter Fremdfirmen

• Lieferantenbewertung : Prüfung und Beurteilung der Leistung vor und während der Zusammenarbeit

• Lieferantenauditierung : Tiefgehende Überprüfung von Prozessen und Standards beim Dienstleister

• Lieferantenentwicklung : Gezielte Verbesserungsmaßnahmen und langfristige Weiterentwicklung

• Follow-up und Feedback : Nachverfolgung der Maßnahmen und kontinuierliches Leistungsmonitoring

• Eskalation : Eskalationsstufen bei fortgesetzten Leistungsproblemen oder Verstößen

Jeder dieser Schritte wird nachfolgend im Kontext des technischen Facility Managements detailliert. Ergänzend werden Checklisten zur praktischen Umsetzung bereitgestellt, um Facility Manager bei der Anwendung der Konzepte zu unterstützen.

Die Lieferantenauswahl ist der erste – und vielleicht wichtigste – Schritt einer erfolgreichen Zusammenarbeit. Im technischen FM bedeutet dies, aus dem breiten Markt an Dienstleistern diejenigen auszuwählen, die fachlich geeignet, zuverlässig und zur eigenen Organisation passend sind. Eine fundierte Auswahl geht dabei weit über den Preisvergleich hinaus. Zwar sind wirtschaftliche Aspekte (Kosten) wichtig, doch ebenso zählen Qualität, Verlässlichkeit und kulturelle Passung (Stichwort: gemeinsame Werte in Sachen Sicherheit, Nachhaltigkeit, Compliance).

• Quantitative Kriterien: Preis (marktgerechte, wettbewerbsfähige Konditionen, aber Gesamtwert statt nur Nettopreis betrachten), Liefer-/Leistungszeiten (Termintreue bei Wartungen, schnelle Reaktionszeiten im Störfall) und Kapazität (Kann der Anbieter das erforderliche Auftragsvolumen stemmen? Hat er genügend qualifiziertes Personal für unsere Objekte?). Im technischen FM kommen hinzu: regionale Verfügbarkeit (Stichwort Stand-by-Dienste), und vorhandene Zertifizierungen (z.B. nach ISO 9001, ISO 14001 oder branchenspezifische Zulassungen wie VdS-Anerkennung im Brandschutz), die als Nachweis für Leistungsfähigkeit dienen.

• Qualitative Kriterien: Qualitätsniveau der Leistungen (Erfüllt der Dienstleister die vereinbarten technischen Standards? Gibt es Referenzen für ähnliche Objekte?), Flexibilität (Reagiert das Unternehmen agil auf geänderte Anforderungen, z.B. kurzfristige Zusatzaufträge oder geänderte Zeiten?), Kommunikation und Professionalität (Wie transparent und kooperativ ist die Kommunikation? Werden Rückfragen schnell und präzise beantwortet?). Ebenfalls wichtig im FM-Kontext: Sicherheits- und Umweltbewusstsein (Hält der Anbieter Arbeitssicherheitsvorschriften ein? Werden z.B. Gefahrstoffe korrekt entsorgt?), sowie Innovation (setzt der Lieferant moderne Technologien ein, etwa digitale Wartungsplanung oder IoT-Sensorik für Predictive Maintenance).

Eine strukturierte Lieferantenauswahl beginnt mit der Marktanalyse: Welche potenziellen Anbieter kommen infrage? In technischen Gewerken gibt es oft spezialisierte Fachfirmen pro Region. In dieser Phase können Branchenverzeichnisse, Präqualifikationsdatenbanken (z.B. SSK-Datenbank für Sicherheitstechnik) oder Empfehlungen aus dem Netzwerk genutzt werden. Öffentliche Auftraggeber müssen zudem die Regeln des Vergaberechts beachten (transparente Ausschreibung, keine Diskriminierung).

• Qualifizierung und Vorauswahl: Hat man potenzielle Firmen identifiziert, erfolgt üblicherweise eine Lieferantenselbstauskunft und Vorauswahl. Viele Unternehmen lassen Kandidaten standardisierte Fragebögen ausfüllen – etwa zu Erfahrung, Kapazitäten, Zertifikaten, Referenzprojekten – um eine erste Selektion vorzunehmen. Im FM empfiehlt sich zudem ein Vor-Ort-Termin oder Objektbegehung mit den aussichtsreichsten Kandidaten: Dadurch kann beurteilt werden, ob der Anbieter die Gegebenheiten versteht (z.B. komplexe Anlagenkonfiguration) und wie er sich vor Ort präsentiert.

• Entscheidungsfindung: Die finale Auswahl sollte anhand einer Bewertungsmatrix erfolgen, in der die gewichteten Kriterien für jeden Anbieter gegenübergestellt sind. Im öffentlichen Bereich sind solche Bewertungsmatrizen sogar vorgeschrieben (z.B. gemäß VOB/A oder UVgO). Typisch ist ein Punktesystem, das neben dem Preis auch Qualität und Service eingeht, um den wirtschaftlichsten Anbieter zu ermitteln, nicht nur den billigsten. In der Privatwirtschaft besteht hier mehr Flexibilität, doch auch dort sollten Compliance-Vorgaben beachtet werden und die Auswahl nachvollziehbar dokumentiert sein.

• Anforderungsprofil erstellen: Welche Leistungen sollen extern erbracht werden? (Technische Detailbeschreibung, Leistungsumfang, Häufigkeit etc.) Sind Muss-Kriterien definiert (z.B. Zulassungen, 24h-Notdienst)?

• Marktscreening: Geeignete Dienstleister identifiziert (Branchenlisten, Ausschreibung, Internetrecherche, Empfehlungen)? Falls öffentliche Vergabe: Vergabeverfahren korrekt eingeleitet?

• Qualifikationsnachweise prüfen: Liegen Zertifikate, Referenzen, ggf. Personalqualifikationen vor (etwa Meisterbriefe, Schweißzertifikate, Elektrofachkraft-Nachweise)? Entsprechen diese den Anforderungen?

• Betriebsbesichtigung/Bieterpräsentation: Hat ein Vor-Ort-Termin oder Gespräch stattgefunden? Eindruck von Kompetenz, Ausrüstung und Organisationsstruktur gewonnen?

• Bewertungskriterien gewichtet: Wirtschaftlichkeit vs. Qualität vs. Service. Bewertungsmatrix oder Scoring erstellt? Entscheidungsfindung transparent dokumentiert (für interne/evtl. externe Prüfung)?

• Vertragsgrundlagen vorbereitet: Sind alle Leistungspflichten im Vertrag bzw. Leistungsverzeichnis klar definiert (inkl. Leistungskennzahlen, Reaktionszeiten, Dokumentationspflichten)? Wurden Service-Level-Agreements (SLAs) ausgearbeitet?

• Compliance und Sicherheit: Wurden Aspekte wie Arbeitsschutzkonzept, Haftpflichtversicherung, DSGVO-Konformität und Zuverlässigkeitsüberprüfung (z.B. polizeiliches Führungszeugnis für Sicherheitspersonal) berücksichtigt?

Eine sorgfältige Lieferantenauswahl legt den Grundstein für stabile FM-Servicebeziehungen. Fehler in dieser Phase – etwa unklare Leistungsbeschreibungen oder das Übersehen kritischer Eignungsmängel – lassen sich später nur schwer korrigieren. Daher gilt im technischen FM: Lieber einmal mehr hinschauen, um einen Partner zu finden, der nicht nur leisten kann, sondern auch passt.

Bevor und während eine Zusammenarbeit mit einer Fremdfirma läuft, ist die Lieferantenbewertung ein zentrales Instrument zur Qualitätssicherung. Darunter versteht man die systematische Beurteilung eines Lieferanten anhand vorher festgelegter Kriterien, um Leistung zu messen, Risiken zu erkennen und fundierte Entscheidungen abzuleiten.

• Initiale Bewertung (präqualifikationsbezogen): Vor Auftragserteilung wird geprüft, ob ein potenzieller Dienstleister alle grundlegenden Anforderungen erfüllt. Dies beinhaltet die Überprüfung der finanziellen Stabilität (Bonität), technische Ausstattung, personelle Ressourcen, Zertifizierungen und Referenzen. In regulierten Bereichen (z.B. Elektroprüfungen, Aufzugwartung) wird kontrolliert, ob der Anbieter über die notwendigen behördlichen Zulassungen oder Qualifikationen (etwa gemäß BetrSichV oder AufzugsVO) verfügt. Diese Lieferantenqualifizierung ist Teil des Auswahlprozesses und dient als Filter, um nur freigegebene Lieferanten zu beauftragen.

• Laufende Bewertung (performancebezogen): Sobald der Dienstleister tätig ist, muss seine Performance in definierten Abständen bewertet werden. Hier kommen Leistungskennzahlen (KPIs) ins Spiel, die idealerweise vertraglich vereinbart wurden (z.B. Einhaltung von Wartungsplänen in %, durchschnittliche Reaktionszeit bei Störungsmeldungen, Anzahl der ungeplanten Anlagenstillstände, Qualitätsbeurteilungen von Inspektionsberichten etc.). Zusätzlich können weiche Faktoren wie Zusammenarbeit und Flexibilität im Alltag in die Bewertung einfließen.

Die praxisübliche Form ist ein Lieferantenbewertungsbogen oder -system, in dem periodisch (z.B. quartalsweise oder jährlich) verschiedene Kriterien mit Schulnoten oder Punkten bewertet werden. Viele FM-Abteilungen greifen auf unternehmenseigene Bewertungskataloge zurück, die Aspekte wie Qualität, Termintreue, Dokumentation, Preis/Abrechnungsverhalten und Kundenservice abdecken. Ein Beispiel für FM-Services: Kriterien könnten sein „Einhaltung der vorgeschriebenen Wartungsintervalle“, „Vollständigkeit der Wartungsdokumentation“, „Reklamationsmanagement“ (wie schnell und zufriedenstellend Mängel behoben wurden) und „Kommunikation“ (Erreichbarkeit, Proaktivität bei Problemen). Ein solches Bewertungssystem schafft Transparenz sowohl für den Auftraggeber als auch für den Dienstleister. Wichtig ist, die Ergebnisse offen mit dem Lieferanten zu teilen – nur so weiß er, wo er steht und wo Verbesserungsbedarf besteht.

Regelkreis im Lieferantenmanagement: Die Bewertung speist den weiteren Lieferantenentwicklungsprozess: Auf Basis der Ergebnisse werden Verbesserungsmaßnahmen identifiziert. So fordert es auch der Qualitätsgrundsatz der kontinuierlichen Verbesserung. Beispielsweise kann eine mittelmäßige Bewertung im Kriterium „Dokumentation“ zur Maßnahme führen, dass der Dienstleister Schulungen zum FM-Dokumentationssystem erhält oder gemeinsam ein besserer Berichtstandard entwickelt wird. Wichtig: Die Bewertung sollte fair, nachvollziehbar und auf Fakten beruhend erfolgen. Subjektive Eindrücke müssen durch Messgrößen untermauert sein, um Akzeptanz zu finden. Hier bewährt es sich, dass FM, Qualitätsmanagement und ggf. Nutzer (z.B. die jeweiligen Objektverantwortlichen) gemeinsam die Bewertung durchführen bzw. validieren.

Aus der Praxis ist bekannt, dass Qualitätsberichte und Feedback-Gespräche mit Lieferanten erhebliche Wirkung zeigen. Eine strukturierte Lieferantenbewertung „auf Augenhöhe“ – also als Dialog, nicht als Einbahnstraße – erlaubt es dem Dienstleister, auch seinerseits Herausforderungen anzusprechen. Dies fördert eine partnerschaftliche Kultur. Lieferantenentwicklung bedeutet schließlich nicht Kontrolle aus Misstrauen, „sondern weil Verlässlichkeit kein Zufall ist“.

Kennzahlenorientierung: In größeren FM-Outsourcing-Beziehungen werden oft Service Level Agreements (SLAs) vereinbart, die konkrete Zielwerte festlegen (z.B. „95 % der Störungsmeldungen werden innerhalb von 4 Stunden behoben“). Die Einhaltung dieser SLAs fließt in die Lieferantenbewertung ein. Manche Verträge knüpfen sogar Bonus-Malus-Regelungen an die Bewertung: Übererfüllung bestimmter KPIs führt zu Bonuszahlungen, Unterschreitung zu Abzügen. Laut dem FM Monitor 2025 fordern immerhin 27 % der FM-Nutzer Qualitätszertifizierungen (z.B. ISO 9001) als Vergabekriterium und 43 % führen regelmäßige interne Audits ihrer Vertragspartner durch. Ein Viertel der Auftraggeber betreibt bereits aktives Lieferantenmanagement mit Entwicklungsvereinbarungen (siehe nächster Abschnitt). Diese Zahlen verdeutlichen, dass systematisches Bewerten und Nachhalten von Lieferantenleistungen in der Branche an Bedeutung gewinnt.

• Kriterienkatalog erstellen: Ist klar definiert, welche Leistungskriterien bewertet werden? (Qualität, Termintreue, Kommunikation, Dokumentation, Innovationsgrad, etc.) Wurden Kriterien an FM-Besonderheiten angepasst (z.B. Betreiberpflicht-Einhaltung, Nutzerzufriedenheit bei Services)?

• Messgrößen festlegen: Gibt es quantitative KPIs oder Nachweise für jedes Kriterium? (z.B. Wartungsquote, Prüfprotokolle, Störungsreaktionszeit aus CAFM-System, Umfrageergebnisse der Nutzer für Sauberkeit)

• Bewertungsturnus: Wie oft wird bewertet? (Empfehlung: quartalsweise Kurz-Review, jährlich umfassend) Sind Bewertungstermine im Kalender vorgemerkt und Verantwortliche benannt?

• Daten sammeln: Liegen alle erforderlichen Informationen vor? (Berichte des Dienstleisters, eigene Kontrollen, Nutzerfeedback, Kostenübersicht) Sind die Daten verlässlich und vollständig dokumentiert?

• Auswertung durchführen: Wurde die Bewertung möglichst objektiv vorgenommen (ggf. mit Team aus FM-Manager, Qualitätsmanager, Objektverantwortlichem)? Wurden Ergebnisse numerisch/skalar und in Worte gefasst (Begründungen für Noten)?

• Feedbackgespräch geplant: Ist ein Termin mit dem Lieferanten vereinbart, um die Resultate zu besprechen? Wird das Gespräch konstruktiv vorbereitet (positive Aspekte loben, problematische offen ansprechen, konkrete Verbesserungen vorschlagen)?

• Folgen verknüpfen: Gibt es je nach Bewertung Konsequenzen oder Anreize? (z.B. bei sehr guter Bewertung: Verlängerung des Vertrags anbieten; bei schwacher Bewertung: Einleitung eines Verbesserungsplans oder Eskalation)

Durch konsequente Lieferantenbewertung stellt der Auftraggeber sicher, dass die anfangs definierte Erwartungshaltung kontinuierlich überprüft wird. Es schafft zudem eine Datengrundlage für Entscheidungen – etwa ob ein Vertrag verlängert, gekürzt oder gekündigt werden sollte. Gerade im technischen FM, wo Ausfälle teuer und riskant sein können, ist ein „Frühwarnsystem“ über Leistungsabfall enorm wertvoll.

Während die regelmäßige Bewertung einen breiten Leistungsüberblick liefert, geht die Lieferantenauditierung noch mehr ins Detail. Ein Lieferantenaudit ist vergleichbar mit einem „Gesundheitscheck“ für die Zusammenarbeit. Der Auditor – meist der Auftraggeber selbst oder ein beauftragter Dritter – schaut beim Dienstleister hinter die Kulissen: Wie sind dessen Prozesse organisiert? Werden Qualitätsstandards und rechtliche Vorgaben tatsächlich eingehalten? Welche Risiken bestehen?

Im technischen FM nimmt das Audit oft die Form einer Vor-Ort-Prüfung beim Dienstleister oder am betreuten Objekt an. Beispiele: Ein Audit der Wartungsfirma könnte im Betriebshof stattfinden, wo man Wartungsprotokolle stichprobenartig prüft, Lagerhaltung von Ersatzteilen inspiziert und mit Servicetechnikern spricht. Oder man auditiert direkt am Objekt, indem man ausgewählte Anlagen nachwartet und die Qualität der vorigen Wartung bewertet (z.B. Check, ob alle Filter tatsächlich getauscht wurden, ob Prüfsiegel aktualisiert sind).

• Prozesse und Dokumentation: Überprüfung, ob der Dienstleister über ein eigenes Qualitätsmanagement verfügt. Existieren schriftliche Prozessanweisungen für die durchzuführenden Leistungen? (Z.B. Wartungs-Checklisten, Arbeitsanweisungen für Techniker). Werden Wartungsberichte, Prüfprotokolle etc. ordnungsgemäß geführt und aufbewahrt? Audits zeigen leider oft, dass gerade die administrativen Leistungsbereiche Schwächen aufweisen – z.B. veraltete Anlagenlisten, lückenhafte Inspektionsdokumentation. Ein gutes Audit deckt solche Punkte auf, bevor sie zum Problem werden.

• Fachkompetenz und Schulungen: Interview der Mitarbeiter des Lieferanten, ob sie ausreichend geschult sind. Überprüfung von Zertifikaten einzelner Techniker (etwa Schaltberechtigung für Mittelspannung, Kälteschein nach ChemKlimaschutzV, etc.). Auch ein Blick auf das Schulungsprogramm des Dienstleisters ist sinnvoll: führt er regelmäßige Unterweisungen z.B. in Arbeitssicherheit, Brandschutz durch?

• Arbeitsausführung vor Ort: Beobachtung einer Leistungserbringung falls möglich. Etwa Begleitung eines Servicetechnikers bei einer Wartung, um zu sehen, ob er sorgfältig gemäß Wartungscheckliste arbeitet, ob Sicherheitsregeln eingehalten werden (z.B. Absperrung des Arbeitsbereichs, Lockout-Tagout bei elektrischen Arbeiten), ob er die Anlage kennt. Hierbei kann der Auditor auch die Ausstattung prüfen: nutzt der Techniker geeignetes und kalibriertes Werkzeug, sind Messgeräte auf dem aktuellen Stand?

• Arbeitssicherheit und Umwelt: Kontrolle, ob der Lieferant die notwendigen Sicherheitsmaßnahmen umsetzt. Inspektion von persönlichen Schutzausrüstungen (PSA), Gefährdungsbeurteilungen, Entsorgungskonzepten für Abfälle (z.B. Altölentsorgung). Gerade im technischen Bereich ist dies kritisch – beispielsweise muss eine externe Wartungsfirma für RLT-Anlagen auch die Hygienestandards nach VDI 6022 erfüllen; ein Audit könnte die Reinigungsprotokolle der RLT-Komponenten überprüfen.

• Vertragskonformität: Stichprobenhafte Prüfung, ob der Anbieter die vertraglich vereinbarten Leistungen einhält. Wurden alle Leistungen gemäß Vertrag im letzten Zeitraum erbracht? Gibt es Abweichungen oder ungeplante Ausfälle? Dazu gehört auch die Kontrolle, ob der Dienstleister ohne Zustimmung Subunternehmer einsetzt. Im FM-Bereich kommt es vor, dass beauftragte Firmen Arbeiten an Dritte weitervergeben (z.B. ein General-FM-Dienstleister beauftragt lokale Subfirmen). Solches Vorgehen muss laut Vertrag genehmigt sein; ein Audit kann aufdecken, ob z.B. unbekannte Gesichter auf dem Objekt arbeiten und somit evtl. unerlaubt Nachunternehmer tätig sind. Auftraggeber nennen genau diese Einhaltung von Vertragsklauseln (wie Subunternehmereinsatz) als ein wichtiges Kriterium für Dienstleisterqualität.

Ein Audit sollte nicht als Misstrauensvotum verstanden werden, „sondern weil Verlässlichkeit kein Zufall ist“. Idealerweise kündigt man regelmäßige Audits bereits im Vertrag an, sodass der Lieferant dies als normalen Teil der Zusammenarbeit akzeptiert. Viele FM-Verträge erlauben dem Auftraggeber z.B. einmal jährlich ein umfassendes Audit. Wichtig ist die Transparenz und Nachbereitung: Die Auditergebnisse werden in einem Bericht festgehalten und mit dem Lieferanten besprochen, inkl. erforderlicher Korrekturmaßnahmen. Dadurch wird das Audit zu einem Anfangspunkt für Verbesserungen – der Dienstleister erhält klare Rückmeldungen, und man kann gemeinsam an Verbesserungen arbeiten.

Die Realität zeigt, dass Audits im FM leider oft vernachlässigt werden: Über 50 % der Unternehmen führen kaum je Audits ihrer Dienstleister durch, obwohl gerade bei Unzufriedenheit eine regelmäßige Prüfung dringend angeraten ist. Wer Audits konsequent nutzt, kann Probleme frühzeitig erkennen – bevor z.B. ein Wartungsrückstand zu einem teuren Anlagenausfall führt. Zudem signalisieren Audits den Dienstleistern, dass der Auftraggeber genau hinschaut und Qualität erwartet.

• Auditplan aufstellen: Wurden Auditintervalle festgelegt (z.B. jährlich) und Auditoren bestimmt? Wurde das Audit dem Dienstleister rechtzeitig angekündigt (sofern vereinbart) oder erfolgt ein unangekündigtes Spot-Check?

• Auditkriterien definieren: Welche Bereiche werden geprüft? (Dokumentation, Prozesse, Technik-Einsatz, Personal, Sicherheit, Vertrags-Compliance). Gibt es einen Auditfragenkatalog oder Leitfaden, evtl. basierend auf ISO 19011?

• Unterlagen anfordern: Hat der Dienstleister vorab relevante Unterlagen bereitgestellt? (Z.B. Qualitätsmanagement-Handbuch, Wartungspläne, Schulungsnachweise, Prüfprotokolle, Liste eingesetzter Subunternehmer)

• Auditdurchführung vor Ort: Wurden alle geplanten Interviews, Rundgänge, Dokumentenprüfungen durchgeführt? Wurden Beobachtungen und Feststellungen schriftlich festgehalten (Auditprotokoll)? Gibt es Belege/Fotos für etwaige Abweichungen?

• Feststellungen kategorisieren: Wurden Abweichungen nach Kritikalität bewertet? (z.B. „Major“/„Minor Nonconformity“ oder Ampelsystem). Positive Beobachtungen ebenfalls notiert?

• Auditbericht erstellen: Liegt ein schriftlicher Bericht vor, der alle Ergebnisse zusammenfasst? Ist dieser Bericht dem Dienstleister übermittelt worden?

• Maßnahmen ableiten: Wurden Korrektur- und Vorbeugemaßnahmen für jede Abweichung vereinbart? (Wer macht was bis wann?) Erfolgt eine Dokumentation dieser Maßnahmen, idealerweise als Aktionsplan mit Verantwortlichkeiten?

• Folgeaudit planen: Falls schwerwiegende Mängel: Ist ein Follow-up-Audit oder Nachprüfung terminiert, um die Umsetzung der Maßnahmen zu verifizieren?

Durch Audits verlagert sich der Fokus von einer reinen Output-Kontrolle (Ergebnisbewertung) hin zu einer Prozesskontrolle beim Lieferanten. Gerade im technischen FM, wo Prozesse komplex sind, ergänzt das Audit die regelmäßige Bewertung und schärft das Verständnis dafür, warum evtl. Leistungen nicht stimmen – und wie man diese Ursachen beheben kann.

Kernstück des prozessorientierten Ansatzes ist die eigentliche Lieferantenentwicklung. Darunter versteht man alle Aktivitäten, mit denen der Auftraggeber dazu beiträgt, die Leistungsfähigkeit des Lieferanten zu steigern. Wichtig ist: Lieferantenentwicklung ist proaktiv angelegt. Anstatt bei Problemen sofort den Anbieter zu wechseln, versucht man, durch Zusammenarbeit und gezielte Hilfestellung eine Win-Win-Situation zu schaffen – der Dienstleister verbessert seine Leistung, der Auftraggeber erhält besseren Service.

• Aktive Lieferantenentwicklung: Der Kunde (Auftraggeber) unterstützt den Lieferanten direkt durch gemeinsame Maßnahmen. Es werden gemeinsam Ziele definiert und Maßnahmen umgesetzt, oft unter erheblicher Mitwirkung des Kunden. Beispiele: Entsendung eines Expertenteams des Auftraggebers zum Lieferanten, um Prozesse zu optimieren; Durchführung gemeinsamer Workshops zur Qualitätsverbesserung; Schulung von Mitarbeiter*innen des Lieferanten; gemeinsame Entwicklung neuer Lösungen oder Technologien. Dieses partnerschaftliche Vorgehen setzt Vertrauen und Investitionsbereitschaft auf beiden Seiten voraus.

• Passive Lieferantenentwicklung (Lieferantenselbstentwicklung): Hierbei gibt der Auftraggeber zwar Ziele oder Anforderungen vor, überlässt es aber dem Lieferanten, mit eigener Initiative die Verbesserungen zu erreichen. Der Lieferant muss also selbst Maßnahmen definieren und umsetzen, um die gesetzten Ziele zu erfüllen. Dieses Modell erfordert, dass der Lieferant ausreichend Kompetenz und Motivation hat, Verbesserungen eigenständig voranzutreiben. Es ist vor allem bei etablierten, leistungsfähigen Partnern sinnvoll, die ihre Prozesse gut kennen. Der Kunde nimmt hier eher die Rolle eines Förderers und Prüfers ein – er kontrolliert die Zielerreichung, greift aber in die Maßnahmenfindung wenig ein.

In der Praxis des Facility Managements wird meist eine Kombination aus beiden Ansätzen gewählt, abhängig von der Kritikalität der Situation und der strategischen Bedeutung des Lieferanten. Ist ein Dienstleister für den Betrieb sehr wichtig oder zeigt er wiederholte Schwächen, tendiert man eher zu aktiver Entwicklung – man arbeitet eng zusammen, um schnell Verbesserungen zu erzielen. Hat man dagegen einen grundsätzlich zuverlässigen Lieferanten, dem nur einzelne Leistungsaspekte optimiert werden sollen, kann eine Zielvorgabe mit Selbstverantwortung zielführend sein.

• Trainings und Schulungen: Oft stellt der Auftraggeber fest, dass dem Dienstleister bestimmtes Know-how fehlt (z.B. im Umgang mit einem spezifischen CAFM-System oder besonderen Anlagen am Objekt). Hier kann er Schulungen anbieten. Beispielsweise könnte der FM-Bereich des Auftraggebers eine Schulung zur Dokumentationssoftware durchführen, damit der Dienstleister seine Wartungsberichte direkt ins System einpflegt und Fehler vermeidet. Ebenso können Sicherheitsunterweisungen gemeinsam durchgeführt werden, um einen einheitlichen Standard auf dem Betriebsgelände sicherzustellen.

• Prozessverbesserungs-Workshops: Beide Seiten setzen sich zusammen, um Abläufe effizienter zu gestalten. Z.B. könnte bei häufigen Kommunikationsproblemen ein Workshop „Störungsmeldungsprozess“ organisiert werden, um gemeinsam festzulegen, wie Meldungen fließen sollen, wer informiert wird und wie die Rückmeldung erfolgt. Ein anderes Beispiel: Ein Logistikkonzept weiterentwickeln – etwa wie Materialnachschub für Wartungen organisiert wird, um Wartezeiten zu reduzieren (Praxisbeispiel aus der Industrie: Anlieferung von Ersatzteilen just-in-time verbessern).

• Investitionsunterstützung: Falls der Lieferant veraltete Technik einsetzt, kann der Auftraggeber z.B. im Rahmen des Vertrags ein Technologie-Upgrade anregen oder kofinanzieren. Im technischen FM denkbar: Der Dienstleister soll Sensorik einsetzen, um Anlagenzustände remote zu überwachen. Der Auftraggeber könnte hierfür z.B. Geräte bereitstellen oder einen Bonus vereinbaren, wenn der Lieferant ein solches System implementiert, das letztlich beiden nützt (weniger Ausfälle).

• Gemeinsame Projektgruppen: Für strategisch wichtige Partnerschaften kann ein Steuerungskreis eingerichtet werden, der regelmäßig zusammentritt (z.B. monatlich), um die Zusammenarbeit zu reflektieren und Verbesserungen zu initiieren. Hier sitzen Vertreter beider Seiten am Tisch. Eine solche Gruppe kann z.B. die Weiterentwicklung zum Systemlieferanten diskutieren – im Industriebereich würde das bedeuten, dass ein einfacher Komponenten-Lieferant z.B. mehr Verantwortung als Systemintegrator übernimmt. Im FM-Übertrag könnte es heißen: Ein bisher auf Teilgewerke begrenzter Dienstleister übernimmt künftig mehrere Gewerke (Integrated FM), nachdem er sich bewährt hat, und entwickelt sich so zum „Komplettanbieter“ am Standort.

• Vertragsbasierte Entwicklungsvereinbarungen: Die im FM Monitor erwähnten Entwicklungsvereinbarungen sind formale Abmachungen im Vertragszusatz, die konkrete Verbesserungsziele und Maßnahmen festhalten. Beispiel: Nach ersten Leistungsschwächen wird mit dem Dienstleister ein Maßnahmenkatalog vereinbart (etwa „Verbesserung der Reaktionszeit von Ø 8h auf 4h innerhalb der nächsten 6 Monate; Einführung einer 24/7-Hotline bis Datum X; Einstellung eines zusätzlichen Servicetechnikers für Objekt Y“). Beide Seiten unterschreiben diese Vereinbarung. Solche verbindlichen Fahrpläne erhöhen den Druck, aber geben dem Lieferanten auch Klarheit, was erwartet wird.

Wichtig ist, dass bei allen Maßnahmen die Beziehung auf Augenhöhe bleibt: Lieferantenentwicklung ist kein einseitiges „Nachhilfeprogramm“, sondern ein kooperativer Prozess. Der Lieferant sollte die Maßnahmen mittragen und idealerweise selbst Verbesserungsvorschläge einbringen – schließlich kennt er seine internen Abläufe am besten. In der Praxis hat sich bewährt, Erfolgsgeschichten zu schaffen: Wenn ein Lieferant durch Entwicklung deutlich besser wird, profitiert auch der Auftraggeber langfristig, etwa durch geringere Ausfallzeiten oder bessere Servicequalität, und spart sich die aufwändige Neuvergabe. Gleichzeitig lernt auch der FM-Bereich durch die enge Zusammenarbeit dazu (z.B. über neue Technologien oder alternative Vorgehensweisen, die der Dienstleister einbringt).

• Bedarfsanalyse: Wurden die Schwachstellen oder Entwicklungspotenziale des Lieferanten eindeutig identifiziert (aus Bewertung/Audit)? Sind die Ursachen bekannt (z.B. Fachkräftemangel beim Dienstleister, unklare Abläufe, fehlende Mittel)?

• Zieldefinition: Sind konkrete Verbesserungsziele festgelegt? (z.B. „Fehlerquote in Dokumentation <5 % innerhalb 3 Monaten“, „Serviceverfügbarkeit auf 99 % steigern“). Sind Ziele SMART (spezifisch, messbar, akzeptiert, realistisch, terminiert)?

• Maßnahmenplanung: Gibt es einen abgestimmten Maßnahmenplan? (Wer tut was bis wann? Welche Ressourcen stellt der Auftraggeber bereit, welche der Lieferant?). Wurden Verantwortliche auf beiden Seiten benannt?

• Top-Management Commitment: Ist das Management beider Seiten informiert und unterstützt die Entwicklung? (Gerade wenn z.B. Investitionen oder zusätzliche Personaleinsätze nötig sind, braucht es Rückendeckung von oben.)

• Kommunikation: Ist ein regelmäßiger Austausch eingeplant (z.B. wöchentliche Jour fixe während Umsetzungsphase, monatliches Review der Fortschritte)? Gibt es einen zentralen Ansprechpartner je Seite für die Koordination?

• Dokumentation: Werden alle Maßnahmen und Fortschritte schriftlich festgehalten (Entwicklungsvereinbarung, Protokolle der Treffen, offenes Punkte-Log)? So bleibt Transparenz über den Prozessverlauf bestehen.

• Unterstützung sicherstellen: Unterstützt der Auftraggeber den Lieferanten ausreichend? (Know-how Transfer, Hilfestellung bei Problemen, evtl. temporäres Zurverfügungstellen eigener Leute oder externer Beratung). Gleichzeitig: Achtet der Auftraggeber darauf, den Lieferanten nicht zu überfordern, sondern realistische Schritte zu gehen?

Ein gelungenes Lieferantenentwicklungsprojekt zeigt sich daran, dass beide Seiten profitieren. Zum Beispiel berichtet ein FM-Bereich eines Industrieparks: Nach initialen Schwierigkeiten mit der Wartungsfirma (lange Ausfallzeiten, unvollständige Berichte) setzte man ein gemeinsames Verbesserungsprogramm auf. Durch monatliche Meetings, Schulungen zur Anlagen-Dokumentation und Einführung eines digitalen Ticketsystems sank die durchschnittliche Reparaturdauer um 30 % und die Anlagenverfügbarkeit stieg deutlich. Der Dienstleister konnte daraus lernen und nutzt die digitalen Tools nun auch bei anderen Kunden – ein Wettbewerbsvorteil für ihn. Solche Praxisbeispiele verdeutlichen, dass Lieferantenentwicklung mehr ist als Problemlösung im aktuellen Vertrag; es kann die Innovationsfähigkeit und Qualität der gesamten FM-Branche heben.

Die besten Entwicklungsmaßnahmen nützen wenig, wenn ihre Umsetzung nicht nachverfolgt wird. Daher schließt sich an die aktive Verbesserungsphase der Schritt Follow-up an.

• Follow-up bedeutet zunächst: Die in der Lieferantenentwicklung definierten Maßnahmen werden zu den gesetzten Fristen überprüft. Wurden alle Punkte aus dem Maßnahmenplan abgearbeitet? Falls nein, warum nicht – und wie wird weiter verfahren? Hier hilft ein einfaches Maßnahmen-Tracking-Dokument oder eine Projektmanagement-Software, in der Verantwortliche Häkchen setzen bzw. Statusberichte liefern.

• Parallel zum Abarbeiten der Aktionen sollte laufend die Wirkung gemessen werden: Zeigen die Leistungskennzahlen Verbesserungen? Beispiel: Wenn Ziel war, Reaktionszeit zu verbessern – hat sich der KPI „Ø Reaktionszeit“ bereits nach einem Monat verkürzt? Falls ja, in welchem Ausmaß und ist das ausreichend? Falls nein, muss analysiert werden, ob die Maßnahmen wirkungslos sind oder länger Zeit brauchen. Gegebenenfalls sind Korrekturen oder Ergänzungen nötig. Follow-up ist somit ein iterativer Kontrollprozess, der eng mit dem kontinuierlichen Verbesserungsprinzip verwoben ist.

• Feedback ist der zweite wichtige Aspekt: Die kontinuierliche Rückmeldung an den Lieferanten außerhalb formaler Reviews. Hier geht es darum, im Tagesgeschäft eine Kultur des sofortigen Feedbacks zu etablieren. Positiv wie negativ: Wenn z.B. ein Servicetechniker des Dienstleisters ein Problem kreativ gelöst hat und der Nutzer zufrieden ist, sollte der FM-Verantwortliche dieses Lob zeitnah an die Firmenleitung oder den Einsatzleiter weitergeben – Motivation und Best Practice verbreiten sich so. Umgekehrt, tritt ein Fehler auf (z.B. eine Wartung wurde vergessen), sollte umgehend ein Hinweis und die Aufforderung zur Korrektur erfolgen, nicht erst beim Quartalsmeeting. Dieses Prinzip der kurzen Feedback-Schleifen fördert Lernprozesse und verhindert, dass sich Ärger aufstaut.

• Viele FM-Organisationen führen regelmäßig Dienstleistergespräche durch – z.B. monatliche Abstimmungen auf Objektebene und halbjährliche Strategiemeetings mit der Geschäftsführung des Dienstleisters. Diese Meetings sind ideale Plattformen für strukturiertes Feedback: Was läuft gut? Wo sieht der Dienstleister Probleme? Gibt es neue Anforderungen? Der FM Monitor 2025 zeigt, dass aus Sicht der Dienstleistungsunternehmen regelmäßige Nutzerbefragungen und Einbindung des Vertragspartners in die Ergebnisse als wirksame Steuerungsmethode angesehen werden. 45 % der befragten FM-Dienstleister wünschen sich z.B. regelmäßige Nutzerfeedbacks durch den Auftraggeber – was andeutet, dass offenes Feedback auch vom Lieferanten gewollt ist, um sich verbessern zu können.

• Dokumentation im laufenden Betrieb: Alle wesentlichen Vorgänge und Absprachen mit dem Lieferanten sollten dokumentiert werden (vgl. Vorgabe zur Dokumentation aller Schritte im Lieferantenmanagement). Viele Unternehmen nutzen hierfür Module im CAFM-System oder spezielle Supplier-Relationship-Management (SRM)-Tools. Beispielsweise kann in einer Ticketsoftware hinterlegt werden, wenn ein Service-Level verletzt wurde und welche Rückmeldung dazu erfolgte. Diese Daten fließen wiederum in die nächste formale Bewertung oder Audit ein. Ein lückenloses Logbuch über Performance und Kommunikation erleichtert es, im Streitfall nachzuweisen, dass der Lieferant fair informiert und gewarnt wurde.

• Kontinuierliche Verbesserung verankern: Follow-up und Feedback sollten dazu dienen, den Kreislauf der Lieferantenentwicklung am Laufen zu halten. Hat ein Lieferant erfolgreich Verbesserungen umgesetzt, kann man im Sinne von Continuous Improvement neue Ziele setzen oder weitere Optimierungspotenziale anvisieren. Die Entwicklung hört nie ganz auf – sie geht in die Alltagsbetreuung über. Ein reifes Fremdfirmenmanagement erkennt man daran, dass es eine Routine der Rückmeldungen gibt: Sofortiges Feedback, regelmäßige Check-ins und ein partnerschaftlicher Dialog, sodass Überraschungen vermieden werden. Das Ergebnis sind stabile, vertrauensvolle Beziehungen zu zuverlässigen Dienstleistern.

• Maßnahmen-Tracking: Ist ein System/Tool vorhanden, um offene Maßnahmen aus Bewertungen, Audits, Entwicklungsplänen nachzuverfolgen? Wird der Fortschritt regelmäßig aktualisiert und kontrolliert?

• Wirksamkeitsprüfung: Wurden nach Umsetzung der Maßnahmen die entsprechenden KPIs oder Qualitätsmerkmale erneut gemessen/evaluiert? Gibt es einen Soll-Ist-Vergleich zu den definierten Zielen?

• Kommunikationsplan: Finden regelmäßige Meetings oder Calls mit dem Lieferanten statt? (z.B. wöchentlich operativ, monatlich taktisch, jährlich strategisch) Sind diese Termine im Kalender etabliert und werden sie eingehalten?

• Ad-hoc-Feedback: Gibt es eine Kultur/im Team des FM, unmittelbar Rückmeldungen zu geben? (Positiv wie negativ). Nutzen Objektleiter z.B. ein gemeinsames Logbuch oder E-Mail-Verteiler, um Vorkommnisse direkt anzusprechen?

• Dokumentenablage: Werden Gesprächsprotokolle, E-Mails mit wichtigen Absprachen, Leistungsberichte etc. zentral abgelegt (z.B. im FM-Dokumentenmanagement oder Sharepoint)? Ist nachvollziehbar dokumentiert, welche Feedbacks gegeben und welche Zusagen vom Lieferanten gemacht wurden?

• Leistungsbericht an Lieferant: Bekommen die Dienstleister regelmäßig einen konsolidierten Bericht über ihre Performance (z.B. Quartalsbericht mit KPI-Diagrammen, Zusammenfassung von Nutzerfeedback)? Falls nein, wäre dies einzuführen, um Transparenz herzustellen.

Durch intensives Follow-up stellt der Auftraggeber sicher, dass Verbesserungen nicht nur geplant, sondern auch realisiert werden. Gleichzeitig vermittelt er dem Lieferanten damit Wertschätzung – es zeigt, dass man die Entwicklung ernst nimmt und Fortschritte sieht. Diese positive Verstärkung kann viel bewirken: Lieferanten, die merken, dass ihr Aufwand bemerkt und honoriert wird, sind meist motivierter, weiterhin hohe Leistung zu zeigen.

Trotz aller Auswahlkriterien, Bewertungen und Entwicklungsbemühungen können Fälle auftreten, in denen ein Lieferant die geforderte Leistung dauerhaft nicht erbringt oder schwerwiegende Verstöße begeht. Für solche Situationen benötigt man einen klar definierten Eskalationsprozess im Lieferantenmanagement. Eskalation bedeutet hier die stufenweise Einbindung höherer Ebenen und Verschärfung von Maßnahmen, um ein Problem zu lösen. Ziel ist es, dem Lieferanten die Dringlichkeit und Ernsthaftigkeit deutlich zu machen und zugleich das Risiko für den Auftraggeber zu begrenzen.

• Eskalationsstufe 0: Normalbetrieb – Der Standardfall, keine besonderen Vorkommnisse. Lieferant arbeitet vertragskonform, kleine Probleme werden im täglichen Austausch gelöst.

• Eskalationsstufe 1: Beobachtung – Erste Auffälligkeiten treten gehäuft auf (z.B. wiederholte kleinere Mängel, erste SLA-Verfehlungen). Der FM-Verantwortliche erhöht die Aufmerksamkeit: Häufigere Rückmeldungen, engere Überwachung der Leistung. Der Lieferant wird formlos auf die Probleme hingewiesen und gebeten, intern Gegenmaßnahmen zu ergreifen. Diese Stufe ist noch niedrigschwellig und meist nur intern dokumentiert.

• Eskalationsstufe 2: Entwicklung/Warnung – Die Probleme bestehen fort oder werden gravierender (z.B. wichtige KPI deutlich rot, oder ein sicherheitsrelevanter Vorfall). Nun schaltet sich eine höhere Leitungsebene ein – etwa der Abteilungsleiter FM oder der Einkaufsleiter – und es erfolgt eine offizielle Verwarnung an den Lieferanten. Man informiert schriftlich über die Missstände, fordert Abhilfe in einem bestimmten Zeitraum und kann bereits andeuten, dass sonst Konsequenzen drohen. Häufig wird auf dieser Stufe ein formeller Maßnahmen-/Entwicklungsplan verlangt, den der Lieferant vorlegen muss, ähnlich einer letzten Chance zur Selbstkorrektur. Kritische Fälle können auch sofort auf diese Stufe springen, wenn die Situation es erfordert (etwa ein schwerer Sicherheitsverstoß).

• Eskalationsstufe 3: New Business Hold – Wenn trotz Warnung keine ausreichende Besserung eintritt, geht man einen Schritt weiter: Der Lieferant wird von Neugeschäft ausgeschlossen. Für laufende Verträge bedeutet das, dass man parallel beginnt, Alternativen zu prüfen (Markterkundung für Ersatz-Lieferanten) und dem aktuellen Dienstleister keine zusätzlichen Aufträge oder Vertragsverlängerungen mehr in Aussicht stellt. Intern wird entschieden, dass bei nächster Gelegenheit der Anbieter gewechselt wird, sofern kein Wunder passiert. Diese Stufe ist oft schon begleitet von Rechtsberatung, um die Optionen einer Vertragskündigung vorzubereiten.

• Eskalationsstufe 4: Eliminierung – Als letzte Konsequenz wird der Lieferant ausgeschieden. Das kann eine reguläre Beendigung des Vertrages zum nächstmöglichen Termin sein (Nichtverlängerung) oder – bei gravierenden Pflichtverletzungen – auch eine außerordentliche Kündigung aus wichtigem Grund. In jedem Fall sollte der Auftraggeber vor dieser Eskalationsstufe einen Alternativplan haben (Ersatzlieferant oder Notfallplan, ggf. temporäre Eigenleistung). Schritt 4 ist die Ultima Ratio und wird gewählt, wenn trotz aller Bemühungen keine signifikante Verbesserung erzielt wurde oder das Vertrauen irreparabel gestört ist.

Dieses Eskalationsstufenmodell lehnt sich an in der Industrie bewährte Supplier-Eskalationsmodelle an, die vom einfachen Beobachten bis zum Blacklisting reichen. Entscheidend für den Erfolg ist, dass der Lieferant über jede Eskalation informiert wird. Insbesondere bei Stufe 2 (Warnung) sollte klar kommuniziert werden, dass man sich formell in einer Eskalation befindet. Manche Firmen nutzen hierzu sogar offizielle Begriffe („Eskalationsstufe E1“, „E2“ etc.) in der Korrespondenz, damit die Dramatik ankommt.

Vertragsrechtliche Aspekte: Im Vertrag sollten wenn möglich bereits Sanktionen definiert sein, die in Eskalationsfällen greifen (z.B. Vertragsstrafen bei bestimmten SLA-Verletzungen, Schadensersatzregelungen bei Ausfall durch Nichtleistung). Diese erhöhen den Druck und schützen den Auftraggeber teilweise finanziell. Nichtsdestotrotz ist oft eine gütliche Einigung ökonomisch sinnvoller, sofern der Dienstleister kooperationsbereit ist – schließlich kostet ein vorzeitiger Lieferantenwechsel Zeit und Geld. Deshalb wird in vielen Fällen versucht, den Lieferanten im Rahmen von Stufe 2 nochmals zur Kurskorrektur zu bewegen, bevor man ihn fallen lässt.

Dokumentation und Lessons Learned: Jede Eskalation sollte vollständig dokumentiert werden (Mängelberichte, Schriftwechsel, Ergebnisse). Zum einen dient dies der Beweissicherung (falls es zu Rechtsstreitigkeiten kommt), zum anderen können daraus Lehren gezogen werden. Wenn ein Lieferant ausscheidet, sollte eine Ursachenanalyse betrieben werden: War die Lieferantenauswahl unzureichend? Waren die Anforderungen zu unklar oder zu hoch? Hat unser Management zu spät reagiert? Die Antworten helfen, zukünftige Fehler zu vermeiden.

Kommunikation im Unternehmen: Bei Eskalation muss auch intern kommuniziert werden, insbesondere an das Management und betroffene Nutzer. Beispielsweise sollte der Eigentümer wissen, wenn der Wartungsdienstleister seines Gebäudes gekündigt wurde, da dies kurzfristig zu Leistungslücken führen kann. Gutes Risikomanagement bedeutet, früh einen Plan B bereitzuhalten und die Stakeholder einzubinden.

• Eskalationskriterien festgelegt: Gibt es definierte Trigger, wann Eskalation eingeleitet wird? (z.B. KPI drei Monate rot, Sicherheitsvorfall, Vertragsbruch) Sind diese Kriterien bekannt und intern abgestimmt (mit Einkauf/Juristen)?

• Eskalationsteam: Ist klar, wer im Eskalationsfall eingebunden wird? (z.B. FM-Leiter, Qualitätsmanager, Rechtsabteilung, evtl. Geschäftsführung bei kritischen Lieferanten)

• Schriftliche Warnung: Wurde dem Lieferanten bei Eskalation Stufe 2 schriftlich und eindeutig mitgeteilt, welche Verstöße vorliegen und welche Frist zur Abstellung gilt? Enthält das Schreiben mögliche Konsequenzen (Vertragsstrafen, Kündigung) bei Fristablauf?

• Notfallplan: Existiert ein Backup-Plan, falls der Lieferant ausfällt? (Interne Überbrückung, Alternate Supplier gelistet?) Wurden im kritischen Fall schon andere Dienstleister kontaktiert, um Angebote einzuholen?

• Management-Entscheidung: Ist die Geschäftsführung über eskalierte Fälle informiert und trägt die Entscheidung (z.B. Vertragskündigung) mit? Sind Budgetmittel verfügbar, um ggf. teureren Ersatz kurzfristig zu bezahlen?

• Übergangsmanagement: Für Stufe 4: Wurde die Übergabe geregelt? (Rücknahme von Dokumentationen, Schlüssel, Zugängen; Information an Kunden/Mieter; Wiedereinarbeitung falls intern übernommen wird) Damit der Wechsel reibungslos gelingt, sollte dies vorbereitet sein.

• Review nach Abschluss: Nach Abschluss des Falls (Lieferant verbessert oder ausgeschieden) – wurde ein internes Debriefing gemacht? Erkenntnisse festgehalten? Eventuell Anpassungen im Lieferantenmanagement-Prozess vorgenommen?

Eskalation ist der letzte Ausweg in der Lieferantenentwicklung. Ein gutes Lieferantenmanagement zeichnet sich gerade dadurch aus, dass Eskalationen selten nötig werden, weil Probleme vorher erkannt und gelöst wurden. Dennoch: Die klare Möglichkeit, Probleme zu eskalieren, verleiht dem gesamten Prozess Nachdruck und kann allein durch ihre Existenz präventiv wirken. Lieferanten wissen dann, dass schlechte Leistung nicht folgenlos bleibt – was im Idealfall die Motivation erhöht, es gar nicht so weit kommen zu lassen.

Nach der Darstellung des Soll-Prozesses sollen zum Abschluss einige Praxisbeispiele und Erfahrungen aus dem Facility Management beleuchtet werden, um Theorie und Praxis zu verknüpfen.

• Beispiel 1: Verbesserte Instandhaltungsqualität durch Entwicklungspartnerschaft. Ein großer Immobilienbetreiber hatte wiederkehrende Probleme mit der Qualität der technischen Inspektionen in seinen Bürogebäuden. Die beauftragte Firma führte zwar alle gesetzlich vorgeschriebenen Prüfungen durch, aber viele kleine Mängel blieben unentdeckt und summierten sich. Anstatt den Vertrag direkt neu auszuschreiben, entschied man sich für eine Lieferantenentwicklungsinitiative. Gemeinsam mit dem Dienstleister wurde ein Qualitätssicherungsprogramm aufgesetzt: Man definierte 10 Prüfschritte zusätzlich zu den Mindestvorgaben, entwickelte mit den Technikern der Firma detaillierte Checklisten und führte gemischte Prüfteams (ein interner Techniker + ein externer) für ein halbes Jahr ein. Das Ergebnis: Die Mängelquote sank deutlich, der Dienstleister übernahm die neuen Checklisten als Standard in sein eigenes QM-System und der Vertrag wurde zum Dank verlängert. Beide Seiten profitierten – der Auftraggeber erhielt bessere Leistung, der Dienstleister festigte die Kundenbeziehung und verbesserte seine Kompetenz.

• Beispiel 2: Eskalation im Reinigungsmanagement. In einem Krankenhaus wurde die Reinigungsleistung durch einen externen Dienstleister von den Stationsleitungen zunehmend kritisiert (Hygienemängel, Personal häufig wechselnd). Trotz mehrfacher Gespräche änderte sich wenig. Das FM-Team sah sich gezwungen, formal zu eskalieren: Die Geschäftsführung des Dienstleisters wurde zu einem Krisengespräch eingeladen (Eskalationsstufe 2), man setzte eine letzte Frist von 2 Monaten zur Verbesserung und drohte mit Kündigung. Gleichzeitig begann man, alternative Anbieter zu sondieren. Der Dienstleister reagierte: Er tauschte den Objektleiter aus, stockte das Reinigungspersonal auf und schulte alle Kräfte nach. Nach 2 Monaten zeigten interne Audits tatsächlich deutliche Verbesserungen bei Sauberkeit und Anwesenheit der Kräfte. Die Eskalation konnte zurückgenommen werden – der Dienstleister blieb im Haus, allerdings unter weiterem Monitoring. Dieses Beispiel zeigt, dass Eskalation effektiv sein kann, wenn sie gezielt und fair eingesetzt wird: Dem Lieferanten wurde eine Chance gelassen, aber auch klar gemacht, dass es „fünf vor zwölf“ ist.

• Beispiel 3: Digitales Lieferantenmanagementsystem in der Praxis. Ein international tätiger FM-Dienstleister, der viele Nachunternehmer koordiniert, führte ein digitales Lieferantenportal ein. Alle Subunternehmer mussten sich dort registrieren, Zertifikate hochladen und ihre Einsatzpläne hinterlegen. Über das Portal wurden Leistungsbewertungen automatisiert erfasst (jeder Objektleiter gab monatlich ein Rating ab), und es gab ein Ampelsystem, das bei gelb/rot automatisch einen Entwicklungsprozess triggerte. So wurde z.B. bei einem Wartungspartner für Sprinkleranlagen, der zweimal in Folge „rot“ bewertet wurde, automatisch ein Audittermin generiert und eine Warnung an dessen Geschäftsführung geschickt. Dieses digitale System steigerte die Transparenz enorm: Kein Lieferant „fiel mehr durchs Raster“. Das Unternehmen berichtete, dass sich die durchschnittliche Leistungsqualität nach Einführung des Systems messbar erhöhte, weil verlässliche Daten und klare Konsequenzen etabliert wurden – eine Umsetzung des PDCA-Zyklus per Software, sozusagen.

Branchentrends: Die beschriebenen Beispiele spiegeln einen generellen Trend im FM wider: Professionalisiertes Lieferantenmanagement wird immer mehr zum Wettbewerbsfaktor. Angesichts des Kostendrucks und der mittelmäßigen Zufriedenheitswerte mit Fremdleistungen investieren viele Immobilienbetreiber und FM-Dienstleistungsunternehmen in besseres Performance Monitoring und Entwicklung ihrer Partner. So zeigte der Facility Management Monitor 2025, dass 65 % der Unternehmen inzwischen eine definierte Funktion „Dienstleistersteuerer“ und definierte Prozesse einsetzen, um FM-Services zu steuern. Die FM-Branche erkennt zunehmend: Strukturierte Dienstleistersteuerung sichert die Leistungsergebnisse ab. Dennoch ist aktives Lieferantenentwicklungsmanagement mit klaren Verbesserungsvereinbarungen bislang erst bei rund einem Viertel der Nutzer verbreitet – hier gibt es also noch Luft nach oben.

Herausforderungen in der Umsetzung: Trotz vorhandener Modelle und Normen gibt es praktische Hürden. Zum einen benötigt effektive Lieferantenentwicklung qualifiziertes Personal auf Seite des Auftraggebers – der Dienstleistersteuerer muss Methodenkompetenz (z.B. Audittechniken, Gesprächsführung) und Fachwissen haben. Viele FM-Organisationen sind schlank besetzt, wodurch im Tagesgeschäft oft wenig Zeit für aufwändige Entwicklungsgespräche bleibt. Zum anderen spielt die Partnerschaftskultur eine Rolle: Wenn Einkauf und FM-Abteilung einen Dienstleister nur als austauschbaren Kostenfaktor sehen, wird man kaum Ressourcen in dessen Entwicklung investieren. Hier ist ein Umdenken nötig hin zu Partnerschaften, wo sinnvoll – gerade bei kritischen technischen Services.

Zudem ist Datenmanagement eine Aufgabe: Um Lieferantenleistungen zu bewerten, braucht man belastbare Daten. Die Einführung von CAFM-Systemen und digitalen Performance Dashboards ist daher in vielen Firmen im Gang. Schließlich darf man den Markt nicht vergessen: Nicht immer steht ein alternativer Anbieter bereit, falls ein Lieferant versagt. In bestimmten Regionen oder Spezialgewerken herrscht Fachkräftemangel; der „Plan B“ kann also teuer oder gar unmöglich sein. Daher lohnt es sich umso mehr, in bestehende Lieferanten zu investieren, anstatt bei Problemen sofort zu kündigen.