Bewertung von Fremdfirmen

• Fehler- und Reklamationsquote: Anteil fehlerhafter Lieferungen oder Leistungen bzw. Anteil der Leistungen, die vom Auftraggeber beanstandet wurden (z. B. wegen Mängeln). Auch Ausschussraten bei gelieferten Teilen können herangezogen werden.

• Nacharbeits- und Gewährleistungsfälle: Anzahl erforderlicher Nachbesserungen (z. B. wiederholte Reparaturen) oder Häufigkeit von Gewährleistungsfällen, die während der Gewährleistungsfrist auftreten. Eine hohe Zahl deutet auf Qualitätsprobleme hin.

• Einhaltung technischer Spezifikationen: Wurden alle technischen Vorgaben und Normen eingehalten? Falls Prüfungen vorgesehen sind, wie viele Abweichungen gab es in Prüfberichten oder Abnahmeprotokollen?

• Audit-Ergebnisse: Resultate etwaiger Qualitätsaudits beim Dienstleister fließen ebenfalls ein. Wenn die Fremdfirma regelmäßigen Audits unterliegt (z. B. Lieferantenaudits oder Zertifizierungsaudits wie ISO 9001), werden deren Bewertungen berücksichtigt.

• 100 Punkte: Keine Fehler oder Mängel – die Qualität entspricht voll den Anforderungen.

• 70 Punkte: Geringfügige Mängel, die problemlos behoben wurden (Qualität im Wesentlichen in Ordnung).

• 40 Punkte: Deutliche Qualitätsabweichungen mit erheblichem Nacharbeitsbedarf.

• 0 Punkte: Leistung weit unter den Qualitätsanforderungen, in großen Teilen unbrauchbar.

• Fehlerquote (%): Anteil der fehlerhaften Einheiten oder Leistungen an der Gesamtzahl (z. B. 2% Ausschussquote).

• Reklamationsrate: Anteil der Aufträge mit Kundenbeanstandungen (z. B. x Reklamationen pro 100 Aufträge).

• Anzahl Nacharbeiten: Anzahl der durchgeführten Nachbesserungen oder Reparatureinsätze aufgrund von Mängeln.

• Gewährleistungsquote: Prozentsatz der Projekte, in denen Gewährleistungsfälle auftraten.

• Audit-Score: Bewertungsergebnis aus Lieferantenaudits (z. B. 95% Konformität in Qualitätsaudit).

• First-Pass Yield: Anteil der Leistungen, die sofort abgenommen wurden, ohne Nacharbeit (z. B. 90% FPY).

• Qualitätsindex: Gesamtscore aus dem internen Lieferantenbewertungssystem (z. B. Qualitätsindex 8,5/10).

• On-Time Delivery (OTD): Anteil pünktlich fertiggestellter Leistungen in Prozent.

• Durchschnittliche Verzugszeit: Falls es Verzögerungen gab, um wie viele Tage wurde ein Termin im Mittel überschritten? (ggf. gewichtet nach kritischen Terminen).

• Anzahl Terminüberschreitungen: Wie viele Deadlines wurden gerissen und in welchem Ausmaß (z. B. 2 Termine um >1 Woche verzögert)?

• Note 1 (Sehr gut): Alle Termine wurden eingehalten oder es gab nur unerhebliche Abweichungen (<5% Verzögerung gegenüber Plan).

• Note 3 (Befriedigend): Einige Termine wurden verschoben, aber ohne gravierende Auswirkungen (z. B. 5–15% der Fristen wurden überschritten).

• Note 5 (Ungenügend): Viele vereinbarte Termine wurden deutlich überzogen, der Projektablauf war erheblich gestört.

• Termineinhaltungsquote: Prozentsatz der vereinbarten Termine (Meilensteine, Lieferdaten), die fristgerecht erreicht wurden (z. B. 92% On-Time).

• Ø Verzögerung pro Termin: Durchschnittliche Verspätung in Tagen für alle nicht pünktlich erfüllten Termine (z. B. Ø 2,5 Tage Verzug).

• Maximale Verzugszeit: Größte aufgetretene Verzögerung in Tagen.

• Termintreue-Index: Gewichteter Score aus Termintreue (z. B. 95/100 Punkte basierend auf Schwellenwerten).

• Anzahl Eskalationen wegen Terminproblemen: Wie oft mussten höhere Ebenen eingeschaltet werden oder Vertragsstrafen angedroht werden aufgrund von Terminüberschreitungen.

• On-Time Milestone Achievement: Anteil erreichter Projektmeilensteine im Plan (ähnlich OTD, aber auf Projektphasen bezogen).

• Rechtsverstöße während der Zusammenarbeit: Gab es in der Bewertungsperiode behördliche Beanstandungen, Bußgelder oder sonstige Gesetzesverstöße im Zusammenhang mit dem Auftrag? (Falls Ja, wie schwerwiegend? Jeder Vorfall führt zu Punktabzug je nach Schwere).

• Einhaltung behördlicher Auflagen und Nachweispflichten: Wurden alle geforderten Genehmigungen, Bescheinigungen und Nachweise fristgerecht vorgelegt? (Z. B. Gewerbeanmeldung, Unbedenklichkeitsbescheinigungen der Sozialkassen, Entsorgungsnachweise bei Gefahrstoffen). Verspätete oder fehlende Nachweise würden negativ bewertet.

• Einhaltung vertraglicher Compliance-Klauseln: Wurden alle im Vertrag festgelegten Verhaltensregeln eingehalten? (Beispiele: Alkohol- und Drogenverbot auf dem Gelände, Geheimhaltungspflichten, Regelungen zur Nutzung von IT-Systemen etc.).

• Ethische und soziale Standards: Liegen glaubhafte Nachweise vor, dass die Fremdfirma fundamentale Arbeits- und Menschenrechtsstandards einhält? (Z. B. Erklärung, dass keine Kinderarbeit oder Ausbeutung in der Lieferkette stattfindet, faire Löhne gezahlt werden, Arbeitnehmerrechte respektiert werden). Hat die Firma einen eigenen Code of Conduct und wurde dieser unterzeichnet und umgesetzt?

• Antikorruption und Integrität: Hat die Fremdfirma Systeme zur Prävention von Korruption (z. B. Schulungen, Richtlinien) und gab es Hinweise auf Interessenkonflikte oder unethisches Verhalten?

• Anzahl festgestellter Compliance-Verstöße: Anzahl der dokumentierten Verstöße in der Bewertungsperiode (z. B. 0, 1, 2…; idealerweise 0).

• Erfüllungsgrad Dokumentationspflichten: Anteil der geforderten Compliance-Dokumente, der fristgerecht vorgelegt wurde (z. B. 100% aller geforderten Bescheinigungen eingereicht).

• Code-of-Conduct-Abdeckung: Ob die Fremdfirma den Code of Conduct unterzeichnet hat (Ja/Nein) und ggf. zu 100% eingehalten hat (qualitativ, durch Auditergebnisse gestützt).

• Compliance-Score (extern): Falls externe Plattformen wie EcoVadis/IntegrityNext genutzt werden, der dort ermittelte Score (z. B. 72/100 im Bereich Ethics).

• Schulungsquote Compliance: Anteil der Mitarbeiter der Fremdfirma, die an Compliance-/Antikorruptions-Schulungen teilgenommen haben (falls bekannt/gemeldet).

• Audit-Feststellungen: Anzahl kritischer Feststellungen in Compliance-Audits (z. B. 0 Major Findings, 2 Minor Findings).

• Ökologische Performance: Verfügt die Fremdfirma über ein Umweltmanagementsystem (z. B. ISO 14001)? Werden umweltfreundliche Verfahren und Materialien eingesetzt (z. B. energieeffiziente Maschinen, Recycling von Abfällen)? Gibt es belastbare Umweltkennzahlen – etwa CO₂-Fußabdruck pro Arbeitsstunde oder das Abfallaufkommen pro Projekt – und wie schneiden diese im Vergleich zu Sollwerten oder Branchenwerten ab? Kriterien können die Einhaltung von Entsorgungsvorschriften, das Vermeiden von Umweltvorfällen (z. B. Leckagen, Emissionen) und eine ressourcenschonende Arbeitsweise sein.

• Soziale Verantwortung: Achtet die Fremdfirma auf Arbeitsschutz und Arbeitnehmerrechte über die gesetzlichen Vorgaben hinaus (Überschneidung mit Arbeitssicherheit)? Werden Mitarbeiter fair entlohnt, gibt es Bemühungen um Vielfalt und Weiterbildungsmöglichkeiten? Engagiert sich das Unternehmen sozial, z. B. in Form von lokalen Projekten oder Spenden, was auf Verantwortungsbewusstsein schließen lässt?

• Ethisches Geschäftsverhalten: Hält sich die Fremdfirma an Menschenrechtsstandards und Anti-Korruptionsregeln? (Überschneidung mit Compliance.) Zum Beispiel: Keine bekannten Verstöße gegen Menschenrechte in der eigenen Lieferkette, keine Korruptionsfälle, existierende Richtlinien für ethisches Verhalten.

• CO₂-Fußabdruck: z. B. Tonnen CO₂-Emission pro Auftrag oder pro Leistungsstunde (wenn messbar).

• Abfallaufkommen: Menge an Abfall (kg) angefallen im Projekt oder pro Zeiteinheit, und Anteil recycelt vs. entsorgt.

• Zertifizierungen: Vorhandensein gültiger Umwelt-/Sozial-Zertifikate (ISO 14001, ISO 45001, SA8000 etc.) – diese kann man als Ja/Nein oder Anzahl der Zertifikate erfassen.

• Kriterien-Erfüllungsgrad: Anteil der Nachhaltigkeits-Checkpunkte, die erfüllt wurden (z. B. 9 von 10 = 90%).

• EcoVadis/CSR-Rating: Score aus externer Nachhaltigkeitsbewertung (z. B. Silver-Medaille, Score 58/100).

• Vorfallquote: Anzahl Nachhaltigkeitsvorfälle (z. B. Umweltunfälle, Verstöße gegen Arbeitsrechte) pro Jahr.

• Lieferkette-Risikoindex: Interne Einstufung der Fremdfirma bzgl. LkSG-Risiko (z. B. gering/mittel/hoch), basierend auf Ländern, Branche und bisherigen Befunden.

• Vollständigkeit: Wurden alle vertraglich vereinbarten Aufgaben, Arbeitspakete und Liefergegenstände tatsächlich erledigt/geliefert? Oder fehlen Teile der Leistung?.

• Konformität mit Spezifikationen: Entsprechen die gelieferten Leistungen genau den vorgeschriebenen Anforderungen und technischen Spezifikationen (Qualität, Menge, Leistungsdaten etc.)? Oder gab es Abweichungen/Toleranzüberschreitungen?.

• Einhaltung des Kostenrahmens: (falls relevant) Wurde die Leistung innerhalb des vereinbarten Budgets erbracht, sofern Festpreis oder Maximalbudget vereinbart war? Mehrkosten oder Nachforderungen deuten auf Abweichungen hin.

• Erfüllungsquote: Prozentsatz der vereinbarten Leistungspositionen, die tatsächlich erbracht wurden (z. B. 98% der Leistungen gemäß Vertrag ausgeführt).

• Anzahl Leistungsabweichungen: Anzahl nicht erfüllter oder nicht abgenommener Leistungsbestandteile (z. B. 1 von 10 Arbeitspaketen nicht fertiggestellt).

• Kostenabweichung (%): Kosten-Ist vs. Kosten-Soll in %, sofern relevant (z. B. 0% = im Budget, 5% Überschreitung = leicht drüber).

• Nacharbeitsaufwand: Falls aufgrund unvollständiger Leistung Nacharbeiten durch den Auftraggeber nötig waren, in Stunden oder Kosten.

• Lieferumfang-Score: Interner Score, der Vollständigkeit und Konformität zusammenfasst (z. B. 9/10 Punkte für Leistungserfüllung).

• Abnahmequote: Anteil der Leistungen, der bei der Endabnahme ohne Einschränkungen abgenommen werden konnte (ggf. in %).

In dieser Kategorie geht es um alle schriftlichen Nachweise und Berichte, die die Fremdfirma im Zusammenhang mit ihrer Leistung liefern muss – inkl. technischer Dokumente, Prüfprotokolle, Einsatzberichte – sowie um die korrekte Abrechnung der erbrachten Leistungen (Leistungsnachweise, Stundenzettel, Aufmaße, Rechnungen). In industriellen Umgebungen ist eine lückenlose Dokumentation häufig aus rechtlichen oder qualitätssichernden Gründen vorgeschrieben (z. B. Wartungsdokumentationen, Prüfbücher für Anlagen). Fehlen solche Unterlagen oder werden sie verspätet geliefert, kann das zu Problemen führen, etwa bei Audits (z. B. ISO-Zertifizierung) oder behördlichen Genehmigungen, oder es erschwert die Instandhaltung und Nachverfolgbarkeit von Änderungen. Ebenso wichtig ist eine korrekte und transparente Abrechnung: Fehlerhafte oder intransparente Rechnungen können finanzielle Verluste verursachen oder zu Streitigkeiten führen. Die Bewertung dieses Aspekts stellt sicher, dass die Fremdfirma ihre Dokumentationspflichten erfüllt und vertragsgerecht abrechnet – ein oft unterschätzter, aber vertraglich typischer Aspekt (Stichwort Aufmaß und Abrechnung). Eine Firma, die zwar gute Arbeit leistet, aber nichts dokumentiert oder falsch abrechnet, bringt dem Auftraggeber langfristig wenig Nutzen.

• Vollständigkeit der Dokumentation: Wurden alle geforderten Berichte, Protokolle, Pläne, Nachweisdokumente eingereicht? Falls nein, wie viele oder welche fehlen? (Z. B. 10 von 10 gefordert, 2 fehlten).

• Termintreue der Dokumentation: Wurden die Dokumente fristgerecht geliefert (z. B. Wartungsberichte sofort nach dem Einsatz, Prüfzertifikate innerhalb der vereinbarten Frist, Rechnungen zeitnah gestellt)? Musste der Auftraggeber mehrfach nachfordern, weil Berichte oder Nachweise nicht rechtzeitig kamen?

• Dokumentenqualität: Entsprechen die Unterlagen den formalen Anforderungen und sind sie verständlich? Beispielsweise: Wurden Formblätter korrekt ausgefüllt, sind Prüfergebnisse nachvollziehbar dokumentiert, enthalten die Berichte keine fachlichen Fehler oder Lücken?

• Abrechnung und Aufmaße: Stimmen die gestellten Rechnungen mit den tatsächlich erbrachten Leistungen überein? Passt das abgerechnete Mengengerüst zu den vorher vereinbarten Aufmaßen? Mussten Rechnungen wegen Fehlern (z. B. falscher Preis, falsche Menge) korrigiert werden?

Ein quantitativer Ansatz ist die Prozent-Erfüllung der Dokumentationsanforderungen: 100% wenn alles vollständig und pünktlich geliefert wurde, etwa 80% bei kleineren Lücken (einige Dokumente fehlten oder waren verspätet), und <50% bei erheblichen Mängeln. Alternativ kann man wieder eine Notenskala nutzen: Note 1 = Dokumentation vorbildlich, Note 3 = einige Nachfragen/Nachreichungen nötig, Note 5 = ungenügend (viele Unterlagen fehlten oder Abrechnung fehlerhaft). Denkbar ist auch, separate Kennzahlen zu bilden – etwa einen Dokumentations-Score und einen Abrechnungs-Score –, oft fließen sie aber zusammen, da Dokumentation und Abrechnung eng verknüpft sind (fehlende Dokumente führen oft zu Abrechnungsproblemen). Ein Ampelsystem kann hier wie folgt definiert werden: Grün = alles vollzählig und korrekt, Gelb = kleinere Nachbesserungen oder einzelne Erinnerungen nötig, Rot = unvollständige Dokumentation oder fehlerhafte Abrechnung in erheblichem Maße.

Die Bewertung erfolgt durch Durchsicht der eingereichten Dokumente und Abgleich mit den vertraglichen Vorgaben. Praktisch erstellt der Auftraggeber (oder ein Dokumentationsverantwortlicher) nach Auftragsende eine Checkliste aller verlangten Dokumente und prüft ab, welche vorliegen und welche fehlen. Beispiel: Im Vertrag ist festgelegt, dass ein Prüfprotokoll, ein Einsatzbericht und ein Entsorgungsnachweis zu liefern sind – nach Abschluss hakt man diese drei Punkte ab und vermerkt, falls z. B. der Entsorgungsnachweis fehlt. Fehlende oder verspätete Dokumente werden notiert und fließen negativ ein. Ebenso prüft man jede Rechnung: Entspricht sie dem Vertrag (richtige Einheitspreise laut Angebot, richtige Mengen laut Aufmaß, erforderliche Nachweise beigefügt)? Wenn das Unternehmen ein Vier-Augen-Prinzip für Rechnungen hat, wird die Buchhaltung oder der Einkauf involviert und kann rückmelden, ob Rechnungen korrekt waren oder Korrekturen erforderlich wurden. Nützlich ist es, eine Nachforderungs-Liste zu führen: Wie oft und für welche Dokumente musste man der Fremdfirma hinterherlaufen? Jede Mahnung oder Erinnerung könnte z. B. einen Punktabzug bedeuten, da sie extra Aufwand verursacht. Bei größeren Projekten gibt es oft dedizierte Dokumentenmanager, die diese Prüfarbeit übernehmen und am Ende einen Bericht erstellen – dieser fließt dann ebenfalls in die Bewertung ein. Neben der quantitativen Erfassung ist qualitatives Feedback wichtig: Wenn z. B. ein Bericht zwar da war, aber “unverständlich formuliert, wir brauchten 3 Rückfragen”, sollte das ebenfalls notiert und in die Bewertung aufgenommen werden. Insgesamt stützt sich die Methodik auf einen Soll-Ist-Abgleich (geforderte vs. tatsächlich gelieferte Dokumente) und eine Qualitätsprüfung der Unterlagen. In digitalen Workflow-Systemen kann man auch analysieren, wie viele Runden ein Dokument durchlaufen hat, bis es freigegeben wurde (jede extra Runde kann als Indikator für mangelhafte Qualität gewertet werden).

• Dokumentationsvollständigkeit (%): Anteil der vertraglich geforderten Dokumente, der vollständig vorliegt (z. B. 90% wenn 9 von 10 Dokumenten geliefert wurden).

• Anzahl Nachforderungen: Wie oft mussten fehlende Dokumente angemahnt/nachgefordert werden (z. B. 2 Nachforderungen erforderlich).

• Pünktlichkeitsquote Dokumente: Prozentsatz der Dokumente, die fristgerecht eingereicht wurden (z. B. 80% der Berichte termingerecht, 20% verspätet).

• Rechnungsbeanstandungsquote: Anteil der Rechnungen, die ohne Beanstandung durch die Prüfung gingen (z. B. 100% = alle Rechnungen korrekt beim ersten Einreichen). Umgekehrt kann man die Quote fehlerhafter Rechnungen messen.

• Durchschnittliche Korrekturläufe: Durchschnittliche Anzahl an Iterationen, bis ein Dokument in Ordnung war (z. B. 1,0 = alle Dokumente direkt ok; 1,5 = im Schnitt eine Korrekturschleife pro Dokument).

• Dokumentations-Score: Gesamtnote für “Dokumentation/Abrechnung” im Lieferantenbewertungstool (z. B. Note 2). Diese kann sich aus mehreren Teilaspekten zusammensetzen.

• Zeitverzug bei Berichten: Falls relevant, die durchschnittliche Verspätung der eingereichten Berichte gegenüber der geforderten Frist (z. B. Ø 3 Tage zu spät).

Die Erfüllung der Dokumentationspflichten lässt sich in Dokumentenmanagement-Systemen (DMS) oder Projektplattformen gut nachhalten. Beispielsweise kann in SharePoint, Confluence oder einem SAP-DMS eine Dokumentenliste pro Auftrag geführt werden, in der alle erwarteten Dokumente als Einträge vorhanden sind und deren Status (eingereicht / in Prüfung / freigegeben) gepflegt wird. Ein solches System könnte automatisch den Komplettheitsgrad anzeigen (z. B. “8/10 Dokumente erhalten = 80%”). Manche Firmen nutzen einfache Excel-Listen: In der Tabelle stehen alle erforderlichen Dokumente je Auftrag als Zeilen; die Fremdfirma vermerkt “geliefert am [Datum]” und die interne Seite vermerkt “geprüft und ok am [Datum]”. Aus solchen Tabellen kann man ebenfalls ableiten, wie viel (Prozent) vorliegt und wo Lücken sind. Rechnungsdaten liegen üblicherweise im ERP-System (SAP FI/CO); dort gibt es oft Workflows für Rechnungseingangsprüfung. Wenn eine Rechnung wegen Fehlern abgelehnt oder gekürzt wird, kann man dies statistisch erfassen – allerdings ist die Auswertung im Standard aufwändig. Einfacher ist es, im Lieferantenbewertungstool einen Bereich “Dokumentation/Abrechnung” vorzusehen, in dem der Bearbeiter manuell eine Note vergibt und vielleicht die Anzahl der Nachforderungen einträgt. Moderne Plattformen wie SAP Ariba oder Jaggaer erlauben die Verwaltung von Lieferantenakten: Dort kann z. B. hinterlegt werden “alle erforderlichen Zulassungsdokumente vor Auftragsstart vorhanden (Ja/Nein)” und “alle Abschlussdokumente nach Auftragsende geliefert (Ja/Nein)” – diese Felder können dann für Auswertungen herangezogen werden. Ein Dashboard könnte z. B. anzeigen: “Bei 90% der Aufträge von Lieferant X wurden alle Dokumente ohne Nachforderung geliefert” – ein guter Wert. So etwas erleichtert einen Vergleich zwischen Fremdfirmen in Sachen Dokumentation und kann auch intern zeigen, wo Prozesse haken (z. B. wenn bei einem Lieferanten immer wieder Unterlagen fehlen).

Die Bewertung der Dokumentations- und Abrechnungsleistung erfolgt üblicherweise am Ende des Auftrags (bzw. bei sehr langen Projekten abschnittsweise, z. B. nach jedem Projektabschnitt). Zuständig ist die Person, die die Dokumente fachlich entgegennimmt – oft der Fach-Projektleiter – in Zusammenarbeit mit der Qualitätssicherung oder Dokumentationsstelle. Für den Abrechnungsteil wird die Einkaufsabteilung oder Buchhaltung einbezogen, da diese in der Regel die Rechnungsprüfung vornimmt. Deren Feedback (“Waren alle Rechnungen in Ordnung?”) sollte einfließen. Idealerweise enthält der Projektabschlussbericht oder das Abnahmeprotokoll einen Abschnitt zur Dokumentations- und Abrechnungsperformance der Fremdfirma. Bei Dauerverträgen (z. B. im Facility Management) kann man auch einmal jährlich prüfen, ob z. B. die vereinbarten Monats-/Quartalsberichte immer pünktlich kamen und ob die laufenden Rechnungen korrekt waren. Wichtig: Falls Dokumentation als kritisch identifiziert wurde, sollte bereits im Vertrag sehr klar festgelegt sein, welche Dokumente bis wann zu liefern sind – diese Liste bildet die Messlatte für die spätere Bewertung. In die Gesamtbewertung einer Fremdfirma sollte dieser Aspekt gleichberechtigt eingehen, denn eine Firma, die zwar gut arbeitet, aber nichts dokumentiert, bringt langfristig erhebliche Nachteile. Beim Feedback-Gespräch mit der Fremdfirma sollte man positive Leistungen in diesem Bereich hervorheben (“Ihre Dokumentation war komplett und sehr übersichtlich – das hat uns viel Zeit gespart, danke.”) und negative Punkte konstruktiv ansprechen (“Wichtige Unterlagen fehlten und mussten mehrfach angefordert werden – bitte verbessern Sie hier Ihren Prozess.”). So erkennt der Dienstleister, dass auch dieser “bürokratische” Teil ernst genommen wird und Bestandteil der Leistung ist.

Eine offene und effektive Kommunikation ist das Rückgrat einer reibungslosen Zusammenarbeit mit Fremdfirmen. Selbst wenn ein Vertrag inhaltlich alles regelt, können Missverständnisse, unklare Absprachen oder mangelhafter Informationsfluss zu Fehlern, Verzögerungen oder Konflikten führen. Daher bewertet man, wie gut die Fremdfirma erreichbar ist, Informationen weitergibt und kooperationsbereit agiert. Gute Kommunikation äußert sich z. B. darin, dass Probleme frühzeitig gemeldet und aktiv Lösungsvorschläge angeboten werden, anstatt Dinge eskalieren zu lassen. Bei komplexen Projekten oder Baustellen verhindert eine klare Abstimmung zudem gegenseitige Behinderungen und fördert die Sicherheit am Arbeitsplatz. Ebenso ist eine konstruktive Kommunikationskultur Grundlage für langfristige Partnerschaften und Vertrauen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer.

• Erreichbarkeit und Reaktionszeit: Wie schnell reagiert die Fremdfirma auf Anfragen, Störungen oder Änderungswünsche? (Beispiel: Reaktion innerhalb weniger Stunden = sehr gut, erst nach mehreren Tagen = schlecht). Auch die Erreichbarkeit außerhalb der Kernzeiten bei Notfällen könnte hier betrachtet werden.

• Informationsverhalten: Werden wichtige Informationen proaktiv mitgeteilt? (Z. B. Meldung drohender Verzögerungen oder Risiken, ohne dass der Auftraggeber nachfragen muss.) Kommuniziert der Projektleiter der Fremdfirma offen und transparent?

• Kooperationsbereitschaft: Wie gut lässt sich die Fremdfirma auf Absprachen ein? Ist sie flexibel in der Kommunikation – z. B. bereit, an regelmäßigen Abstimmungsmeetings teilzunehmen und bei Bedarf zusätzliche Abstimmungen durchzuführen?

• Dokumentation der Kommunikation: Werden Besprechungsergebnisse schriftlich festgehalten und vereinbarte To-Dos dokumentiert? Sind Berichte und E-Mails klar und verständlich formuliert, so dass Missverständnisse vermieden werden?

Die Kommunikations- und Kooperationsqualität wird hauptsächlich durch Feedback der internen Beteiligten erfasst. Üblich ist ein Debriefing-Gespräch nach Abschluss eines Projekts oder Auftrags, in dem auch die Zusammenarbeit reflektiert wird. In diesem Gespräch oder Meeting kann gezielt gefragt werden: “Wie beurteilen Sie die Abstimmung mit der Fremdfirma? Gab es Kommunikationsprobleme?” Wichtig ist, mehrere Perspektiven einzuholen – etwa vom Projektleiter, vom Betrieb/der Produktion, vom Einkauf etc., die Kontakt zur Fremdfirma hatten. Ergänzend können schriftliche Umfragen eingesetzt werden: z. B. ein kurzer Online-Fragebogen an alle internen Teammitglieder, um die Zusammenarbeit zu bewerten. In dieser Umfrage können die oben genannten Kriterien als Fragen auftauchen. Ein weiteres Element ist die Dokumentenanalyse: Man schaut sich an, ob Berichte vollständig waren, ob Protokolle geführt wurden, ob auf E-Mails zeitnah geantwortet wurde oder ob es Eskalationen gab, weil Informationen fehlten. Jede solche Beobachtung (z. B. “Bericht xy war unklar, musste nachgefordert werden” oder “E-Mail-Antworten kamen immer erst nach 1 Woche”) sollte der Bewertende notieren, um sie in die Beurteilung einfließen zu lassen. Falls im Unternehmen ein dedizierter Fremdfirmenkoordinator existiert (eine Person, die als Schnittstelle zu allen Fremdfirmen fungiert), kann auch dessen Einschätzung eingeholt werden: Er hat oft einen guten Überblick, ob die Fremdfirma kooperativ war, z. B. in Sicherheits- oder Koordinationsbesprechungen. In manchen Fällen wird sogar beidseitiges Feedback erhoben – d. h. auch die Fremdfirma darf die Kommunikation des Auftraggebers bewerten. Das fließt zwar nicht in die Bewertung der Fremdfirma ein, kann aber bilateral genutzt werden, um Prozesse auf beiden Seiten zu verbessern.

• Durchschnittliche Reaktionszeit: Zeit zwischen einer Anfrage des Auftraggebers und der Reaktion der Fremdfirma (z. B. Ø 4 Stunden bei Störungsmeldungen, gemessen evtl. über ein Ticket-System).

• Kommunikationszufriedenheit (Score): Durchschnittliche Bewertungsnote aus interner Umfrage zur Kommunikation (z. B. 1,8 auf einer Skala von 1=sehr gut bis 5=schlecht).

• Anzahl Eskalationen: Wie oft mussten Themen eskaliert werden, weil die Kommunikation im operativen Team nicht funktionierte (z. B. 0 Eskalationen = gut).

• Meeting-Teilnahmequote: Anteil der geplanten Abstimmungsmeetings, an denen die Fremdfirma teilgenommen hat (z. B. 100% oder Fehlquote in %).

• Dokumentationsgrad Kommunikation: Anteil der Meetings/Absprachen, die mit einem schriftlichen Protokoll abgeschlossen wurden (z. B. 90% aller Baubesprechungen protokolliert).

• Ticket-Feedback-Rate: Falls ein Ticket-System genutzt wird, die Quote der Tickets, bei denen der Dienstleister Rückfragen stellte oder Unklarheiten hatte (niedrigere Quote wäre besser, da das impliziert, dass Anforderungen klar kommuniziert wurden).

Kommunikation an sich ist schwer in Zahlen zu fassen, aber digitale Tools können indirekte Messgrößen liefern. So lässt sich etwa in einem Ticket- oder Issue-Tracking-System auswerten, wie schnell der Dienstleister auf Tickets reagiert hat (z. B. Average Response Time). Viele Service-Desk-Systeme bieten Statistiken zur Reaktions- und Lösungszeit, was Hinweise auf die Responsiveness gibt. E-Mail-Logs systematisch auszuwerten ist aus Datenschutzgründen heikel; stattdessen kann man auf Kollaborationsplattformen (MS Teams, Slack, Projektmanagement-Tools) schauen, ob Aufgaben pünktlich aktualisiert wurden oder ob lange Inaktivitätspausen auffielen. Ein pragmatischer Ansatz ist, die Bewertungsfragen zur Kommunikation in einem Web-Formular digital ausfüllen zu lassen und zentral zu speichern. Beispielsweise ein Intranet-Formular “Bewertung Kommunikation Fremdfirma X” mit 5–10 Fragen, die per Klick (Likert-Skala) beantwortet werden – die Ergebnisse fließen in eine kleine Datenbank und können später ausgewertet werden. In SAP gibt es für “weiche” Kriterien wie Kommunikation oft Freitext- oder Notenfelder im Lieferantenbewertungsmodul, die man manuell pflegen kann. Alternativ kann man die interne Umfrage via Excel oder Umfragetools (Forms, SurveyMonkey etc.) durchführen und die Ergebnisse anschließend konsolidieren. Moderne Lieferantenmanagement-Software ermöglicht auch 360°-Feedback: Mehrere Personen können online ihre Bewertung abgeben, und die Software errechnet daraus Durchschnittswerte und speichert Kommentare. Dadurch erhält man ein breiter abgestütztes Ergebnis, und die Daten sind direkt digital verfügbar für Berichte.

Die Bewertung der Kommunikation erfolgt typischerweise nach Abschluss der Zusammenarbeit, solange die Eindrücke noch frisch sind. Verantwortlich ist der Auftragsverantwortliche (Projektleiter, Bauleiter etc.), der oft im Gespräch mit seinem Team die Kommunikationsleistung der Fremdfirma beurteilt. Es ist sinnvoll, mehrere Meinungen einzuholen – beispielsweise Feedback von der Produktion, von der Instandhaltung oder anderen beteiligten Abteilungen –, besonders wenn das Projekt bereichsübergreifend war. Die Frequenz richtet sich nach der Auftragslage: Bei jedem größeren Einsatz sollte am Ende eine Kommunikationsbewertung stattfinden; bei kontinuierlichen Dienstleistern mindestens einmal jährlich im Rahmen eines Jahresgesprächs oder Reviews. Die Ergebnisse der Kommunikationsbewertung sollten der Fremdfirma als Feedback zurückgespielt werden, idealerweise in einem Abschluss- oder Jahresgespräch. So erfährt der Auftragnehmer, wo es ggf. hakte (z. B. “Informationen kamen oft zu spät, was zu Missverständnissen führte”) und kann sich verbessern. Gleichzeitig sollten positive Aspekte hervorgehoben werden (“Kommunikation war sehr transparent – das half uns, Probleme schnell zu lösen”), um Best Practices zu verstetigen. Intern ist es ratsam, gute Beispiele gelungener Kommunikation zu dokumentieren, um daraus Lernfelder für andere Projekte abzuleiten.

In einer langfristigen Zusammenarbeit wünschen sich Auftraggeber Fremdfirmen, die innovativ und mitdenkend sind. Innovationsfähigkeit zeigt sich darin, dass der Dienstleister neue Technologien, Ideen oder Verbesserungen einbringt, die dem Auftraggeber Vorteile verschaffen – sei es Kosteneinsparungen, Zeitgewinn oder Qualitätssteigerungen. Gerade in dynamischen Branchen, wo sich Technologien und Anforderungen schnell ändern, ist ein Partner, der sich proaktiv anpasst und Verbesserungen vorschlägt, äußerst wertvoll. Die Bewertung dieses Kriteriums soll einen Anreiz schaffen, dass Fremdfirmen nicht nur Dienst nach Vorschrift leisten, sondern sich als Partner für kontinuierliche Verbesserung verstehen. Ein innovativer Auftragnehmer kann über die Vertragsleistung hinaus zur Optimierung von Prozessen beitragen und dadurch eine Win-Win-Situation schaffen.

• Verbesserungsvorschläge: Wie viele konstruktive Vorschläge zur Prozessverbesserung oder Problemlösung hat die Fremdfirma eingebracht? (Z. B. neue Arbeitsmethoden, Änderung von Abläufen, Materialalternativen, die effizienter sind).

• Einsatz neuer Technologien/Methoden: Hat der Dienstleister moderne Techniken, Tools oder Verfahren eingesetzt? (Beispiel: Einsatz von digitalen Tools für Dokumentation, Nutzung von innovativem Equipment oder speziellen Verfahren). Waren diese Neuerungen erfolgreich bzw. nützlich?

• Weiterbildung und Kompetenzentwicklung: Hält der Auftragnehmer sein Know-how aktuell? (Indikatoren: regelmäßige Schulungen des Personals, neue Zertifizierungen, Teilnahme an Fachkonferenzen, nachgewiesene Entwicklung neuer Fähigkeiten).

• Kreative Reaktion auf Änderungen: (Überschneidung mit Flexibilität) – Wie schnell und ideenreich reagiert die Firma auf veränderte Anforderungen oder auftretende Probleme? Findet sie unkonventionelle Lösungen?

Oft wird kein streng quantitatives Maß angelegt, sondern eine qualitative Bewertung mit Gewichtungen. Man kann aber z. B. ein Punktesystem definieren: bis zu 40 Punkte für Vorschlagswesen/Problemlösung, bis zu 30 Punkte für Technologieeinsatz, bis zu 30 Punkte für Anpassungsfähigkeit und Weiterbildung. So käme eine Gesamtsumme (z. B. 85/100 Punkte) zustande. Alternativ vergibt der Betreuer eine Gesamtnote mit kurzer Begründung (z. B. “Note 2, da zwei hilfreiche Verbesserungsvorschläge gemacht und neue Anforderungen schnell umgesetzt wurden”). Manche Unternehmen besprechen Innovations- und Flexibilitätsaspekte lieber qualitativ im Rahmen von Lieferantengesprächen, statt sie streng zu quantifizieren. Dennoch sollte ein Bewertungsschema definiert sein, um Einheitlichkeit sicherzustellen – etwa: 1 = übertrifft Erwartungen durch proaktive Verbesserungen, 3 = erfüllt Erwartungen, bringt keine besonderen Impulse, 5 = enttäuschend, zeigt keinerlei Initiative. Das schafft Klarheit für alle Beteiligten.

Dieser Bereich wird vorrangig durch Beobachtung und Beurteilung des Auftraggebers erfasst. Es empfiehlt sich, während der Projekt-/Vertragslaufzeit Beispiele für Innovationsbeiträge zu notieren: Hat die Fremdfirma von sich aus Optimierungspotenzial aufgezeigt? (z. B. “Dienstleister schlug vor, ein effizienteres Verfahren X einzusetzen, was 10% Zeit sparte” – solch eine Notiz würde später eine gute Bewertung untermauern). Ebenso sollte festgehalten werden, wenn der Dienstleister bei Problemen nur auf Anweisung reagierte statt selbst Lösungen zu entwickeln. Ein guter Indikator sind Workshops oder Verbesserungsmeetings: Nimmt die Fremdfirma aktiv teil und bringt Ideen ein, oder bleibt sie passiv? In einigen Unternehmen gibt es formelle Lieferantenentwicklungsprogramme, bei denen die technische Kompetenz und die Vorschlagsquote von Lieferanten regelmäßig bewertet werden. Auch ein Benchmarking kann helfen: Wenn von fünf vergleichbaren Dienstleistern einer regelmäßig Optimierungen vorschlägt und die anderen nicht, sollte das entsprechend honoriert werden. Dokumentationsquellen sind z. B. Protokolle von Projektbesprechungen, in denen Vorschläge der Fremdfirma festgehalten sind, oder Berichte über Pilotprojekte, die mit dem Lieferanten durchgeführt wurden (hat er hier innovative Lösungen eingebracht?). Meist erfolgt die Bewertung letztlich durch den fachlichen Betreuer (Projektleiter, technischer Ansprechpartner) auf Basis seiner Wahrnehmung, ggf. validiert durch das Team. Wenn verfügbar, kann auch das Einkaufsteam oder ein Lieferantenmanager hinzugezogen werden, um eine externe Perspektive zu geben (ggf. weiß der Einkauf, ob der Lieferant für andere Kunden Innovationen umgesetzt hat).

• Anzahl Verbesserungsvorschläge: Zahl der vom Dienstleister eingebrachten Ideen/Verbesserungsvorschläge während der Vertragslaufzeit (z. B. 3 konkrete Vorschläge im letzten Jahr).

• Umsetzungsquote Vorschläge: Anteil der Vorschläge, die tatsächlich umgesetzt wurden bzw. zu messbaren Verbesserungen führten (z. B. 2 von 3 wurden realisiert).

• Investitionen in Weiterbildung: Anzahl der relevanten Schulungen/Zertifikate, die das Fremdfirmen-Team erworben hat (als Hinweis auf Know-how-Pflege).

• Technologie-Index: Subjektiver Index, ob und in welchem Maß moderne Technologien eingesetzt wurden (z. B. 0 = keine neuen Tools, 1 = einige Tools, 2 = führend im Technikeinsatz).

• Innovationsworkshops: Anzahl gemeinsamer Innovationsworkshops oder Besprechungen pro Jahr, an denen der Lieferant aktiv teilnimmt (z. B. 1 Innovationsworkshop/Jahr).

• Innovationsscore: Gesamtbewertung Innovationsfähigkeit (z. B. 8/10), evtl. gemittelt aus Team-Feedback.

Innovationsbeiträge können über Ideen-Management-Systeme oder Wissensdatenbanken erfasst werden. Beispielsweise könnte jede von der Fremdfirma eingereichte Verbesserungsidee in einem Ideenportal registriert und mit einem Status versehen werden (umgesetzt/nicht umgesetzt). Aus solchen Systemen lässt sich dann automatisch die Anzahl eingereichter Ideen pro Lieferant ermitteln. In gängigen ERP-Lieferantenbewertungsmodulen ist “Innovationsfähigkeit” oft nur als Freitext oder manuelles Feld vorhanden – hier muss der Score also vom Betreuer manuell eingetragen werden. Manche Unternehmen erweitern ihr Excel-Auswertungsbogen um eine Spalte “Innovationsgrad”: Dort kann aus vordefinierten Textbausteinen ausgewählt werden (z. B. “über Erwartung (Note 1)”, “erwartungsgemäß (Note 3)”, “keine Initiative (Note 5)”), sodass eine gewisse Standardisierung erreicht wird. In einer Webplattform kann man der Fremdfirma ermöglichen, Referenzen oder Case Studies hochzuladen, die ihre Innovationskraft belegen (z. B. Berichte über erfolgreich umgesetzte neue Lösungen). Diese kann der Fachbereich einsehen und bewerten. Wichtig ist, qualitative Inputs digital festzuhalten – z. B. in einem Kommentarfeld “Bemerkung Innovationsbeitrag” innerhalb der Bewertungsmaske – damit bei späteren Reviews nachvollziehbar bleibt, welche konkreten Innovationen zur Bewertung geführt haben.

Die Innovationsfähigkeit wird meist im Rahmen der jährlichen Lieferantenbewertung beurteilt, da echte Innovationen oft erst über einen längeren Zeitraum sichtbar werden. Verantwortlich ist der fachliche Ansprechpartner oder der strategische Einkauf, der auch Markttrends kennt und den Beitrag des Lieferanten daran einschätzen kann. In strategischen Partnerschaften finden oft separate Innovations-Workshops oder Technologie-Tage statt; die Ergebnisse daraus (z. B. vorgestellte Ideen, Pilotprojekte) sollten in die Bewertung einfließen. Wenn ein Auftrag nur sehr kurz ist (z. B. ein einmaliger Reparatureinsatz), ist das Kriterium Innovationsfähigkeit eventuell nicht anwendbar oder wird vermerkt mit “nicht bewertet” – hier sollte man es nicht künstlich erzwingen. Bei langfristiger Zusammenarbeit hingegen sollte mindestens jährlich evaluiert werden: Hat der Dienstleister Verbesserungen beigetragen?. Die Ergebnisse können direkt in die strategische Lieferantenentwicklung einfließen – beispielsweise gibt man bei zukünftigen Vergaben solchen Partnern den Vorzug, die sich als innovativ erwiesen haben. Es empfiehlt sich, das Thema Innovation auch im Jahresgespräch mit dem Dienstleister anzusprechen: Lob für Geleistetes und Festlegen von konkreten Innovationszielen fürs kommende Jahr (z. B. “mindestens 2 Verbesserungsworkshops, Einführung eines neuen Tools XY, Reduzierung Prozesszeit um 5%” als gemeinsame Zielvereinbarung). So wird Innovation zu einem festen Bestandteil der Zusammenarbeit.

Flexibilität einer Fremdfirma bedeutet, dass sie auf geänderte Anforderungen, Mengen, Termine oder Umstände schnell und angemessen reagieren kann. In der Praxis ändern sich Projekte häufig: Termine verschieben sich, der Leistungsumfang wird erweitert oder reduziert, ungeplante Ereignisse (z. B. ein Maschinenausfall, Wetterprobleme) treten ein. Ein flexibler Dienstleister kann hier ohne großen Formalismus gegensteuern – etwa zusätzliches Personal bereitstellen, Sonderschichten fahren oder geänderte Spezifikationen sofort umsetzen. Dies ist für den Auftraggeber “Gold wert”, da es Ausfallzeiten minimiert und die Zielerreichung sicherstellt. Ein unflexibler Partner dagegen würde beim kleinsten Änderungswunsch auf Vertragspassagen pochen, Nachträge verhandeln oder wäre organisatorisch nicht in der Lage, sich anzupassen, was den Projektfortschritt hemmt. Flexibilität wird deshalb oft in einem Atemzug mit Zuverlässigkeit genannt und ist ein wichtiger Aspekt einer partnerschaftlichen Geschäftsbeziehung.

• Reaktionsfähigkeit auf Änderungen: Wie schnell und kooperativ wurden kurzfristige Änderungswünsche oder Plananpassungen umgesetzt? (Beispiel: “sofort und unproblematisch” = sehr gut; “nur widerwillig oder mit deutlicher Verzögerung” = schlecht).

• Handhabung zusätzlicher Anforderungen: Konnte die Fremdfirma bei Bedarf zusätzliche Ressourcen (Personal, Equipment) bereitstellen? War sie bereit, den Leistungsumfang flexibel auszuweiten oder umzudisponieren, wenn dies nötig war?

• Umgang mit unvorhergesehenen Problemen: Wenn überraschende Hindernisse auftraten (z. B. Material fehlt, ein wichtiges Gerät fällt aus), hat der Dienstleister improvisieren können, um das Ziel dennoch zu erreichen? (Z. B. Ersatzmaterial beschafft, Alternativlösung gefunden).

• Flexibilität innerhalb vertraglicher Grenzen: Hielt sich die Firma zwar an formale Prozesse, zeigte aber innerhalb dieser Spielräume Agilität? (Natürlich ist keine Vertragsverletzung gemeint, aber z. B. Kulanz bei kleineren Abweichungen oder pragmatisches Vorgehen bei Änderungen, ohne gleich formale Nachträge zu fordern).

Die Bewertung erfolgt durch Rückschau auf den Projektverlauf und insbesondere auf alle Änderungen, die es gab. Der Auftraggeber sollte festhalten, wann und wie die Fremdfirma auf Planänderungen reagiert hat. Positive Beispiele: “Am Tag X wurde zusätzliches Personal angefordert – Dienstleister stellte binnen 24h drei zusätzliche Fachkräfte bereit.” So etwas deutet auf hohe Flexibilität hin und sollte in der Bewertung erwähnt werden. Negative Beispiele: “Änderung der Spezifikation wurde nur gegen Aufpreis und mit zwei Wochen Verzögerung akzeptiert.” – das zeigt geringe Flexibilität. Es empfiehlt sich, im Projektbericht oder Abschlussprotokoll einen Abschnitt zu Änderungen zu führen. Zusätzlich kann man intern die Beteiligten fragen: “Wie empfandet ihr die Flexibilität des Dienstleisters bei Änderungswünschen?”. Hier geht es vor allem um Beobachtungen und Dokumentation während der Leistung. In agilen Projekten könnte man bewerten, wie der Lieferant in Change-Meetings oder Daily Stand-ups mitgewirkt hat: Hat er aktiv geholfen, Lösungen zu finden, oder blockierte er Änderungen? Auch Eskalationsfälle werden herangezogen: Musste häufig formell nachverhandelt werden (ein Zeichen von Inflexibilität) oder wurden pragmatische Lösungen auf Arbeitsebene gefunden?. Eine formalisierte Methode (z. B. Punkte je Change Request) gibt es selten, meist stützt man sich auf die qualitative Einschätzung des Projektteams und die Zahl der dokumentierten Vorfälle.

• Anzahl Change Requests: Wie viele Änderungsanträge/-wünsche gab es seitens des Auftraggebers und wie viele davon konnten problemlos umgesetzt werden? (Z. B. 5 CRs, alle erfüllt = sehr flexibel).

• Durchschnittliche Umsetzungsdauer für Änderungen: Zeit zwischen Änderungsanforderung und Umsetzung durch den Dienstleister (z. B. im Mittel 2 Tage für Umsetzung kleiner Änderungen).

• Zusatzaufwände erfüllt: Prozentsatz der angefragten zusätzlichen Leistungen/Ressourcen, die vom Dienstleister bereitgestellt wurden (z. B. 100% aller Zusatzschichten wurden ermöglicht).

• Anzahl Nachtragsverhandlungen: Wie oft wurden formal Nachträge/Vertragsänderungen gefordert, obwohl Änderungen auch unbürokratisch hätten gelöst werden können (niedrige Zahl ist positiv).

• Flexibilitäts-Score: Interner Score oder Note (z. B. Note 2) für Flexibilität, basierend auf Teamfeedback und dokumentierten Fällen.

• Eskalationsquote bei Änderungen: Anteil der Änderungen, die zu Eskalationen führten (z. B. 0 von 5 Änderungswünschen eskalierten).

Flexibilitätsbewertungen werden häufig in Freitextfeldern oder Kommentarfeldern dokumentiert, da sie schwer durch rein numerische Daten belegbar sind. Trotzdem können einige Daten als Indikatoren dienen: etwa die Anzahl der Change Requests und die Durchlaufzeit zu deren Genehmigung. Wenn das Unternehmen ein Änderungsmanagement-Tool nutzt (sei es ein Modul im ERP oder ein separates System), kann man auswerten, wie schnell Änderungen vom Lieferanten akzeptiert und umgesetzt wurden. In Ticket-Systemen ließe sich schauen, ob viele Tickets wegen Änderung der Anforderungen “wiedereröffnet” werden mussten oder wie oft Planungstickets umdatiert wurden – das kann Hinweise geben. Praktischer ist meist, im Bewertungsformular (Excel oder Web) einen Abschnitt “Flexibilität” zu haben: Der Verantwortliche kreuzt eine Einstufung an (z. B. sehr hoch / hoch / mittel / gering / sehr gering) und fügt einen kurzen Kommentar hinzu. Diese Angaben können digital aggregiert werden. Einige Lieferantenbewertungstools erlauben es, Freitextbewertungen auszuwerten, z. B. nach Häufigkeit bestimmter Wörter (“sehr flexibel”, “unflexibel”) mittels Text Mining – das ist aber eine fortgeschrittene Technik und wird selten genutzt. In der Regel wird die Flexibilität analog zur Kommunikation als Teil der Scorecard im System hinterlegt und manuell gepflegt.

Flexibilität wird typischerweise zusammen mit den anderen Kriterien nach Projektende oder im jährlichen Lieferantenreview bewertet. Wieder ist der Projektleiter bzw. technische Betreuer Hauptverantwortlicher. Bei größeren, mehrjährigen Projekten empfiehlt es sich, das Thema Flexibilität bereits während der Durchführung anzusprechen – z. B. in Quartalsfeedbacks – um bei Bedarf kurzfristig gegenzusteuern, falls der Dienstleister sich sehr unflexibel zeigt. Für die Bewertung sollte das Feedback des gesamten Teams einbezogen werden: Man kann z. B. im Abschlussmeeting jeden beteiligten internen Mitarbeiter kurz fragen, wie er die Flexibilität einschätzt, um subjektive Einzelverzerrungen zu minimieren. Da Flexibilität oft erst im Krisenfall sichtbar wird, sollte jeder bekannte Vorfall dokumentiert und in die Bewertung aufgenommen werden. Der ausgefüllte Bewertungsbogen wird idealerweise intern verteilt – insbesondere an den Einkauf –, damit bei zukünftigen Vergaben bekannt ist, wie flexibel (oder nicht) ein Anbieter ist. Besonders flexible Fremdfirmen können für eilige oder Änderungsintensive Aufträge bevorzugt beauftragt werden; das setzt jedoch voraus, dass diese Information systematisch erfasst und abrufbar ist (z. B. in der Lieferantendatenbank als Teil des Lieferantenprofils). Schließlich sollte man positives Feedback auch hier direkt an den Dienstleister geben, z. B.: “Sie haben sich sehr flexibel gezeigt, als wir kurzfristig den Zeitplan ändern mussten – dafür bedanken wir uns, das hat das Projekt gerettet.” Negative Punkte wie mangelnde Flexibilität sollten offen angesprochen werden, aber auch mit Erwartungen verbunden: “Bei künftigen Änderungen erwarten wir von Ihnen mehr Entgegenkommen, sonst müssen wir über Alternativen nachdenken.” So weiß die Fremdfirma, woran sie ist, und hat die Chance, sich zu verbessern.