Bestellung tätigen

Ein profund ausgearbeiteter Vertrag allein genügt nicht – Vertragsanhänge und spezifische Dokumente spielen eine entscheidende Rolle, um Rechte und Pflichten präzise festzulegen. Insbesondere im Fremdfirmenmanagement sind dem Vertrag meist Anlagen beizufügen, welche die Leistung und die Zusammenarbeit konkretisieren. Dazu zählen Leistungsbeschreibungen, Service Level Agreements (SLAs), Projektpläne, Abnahmeprozeduren und Change-Request-Verfahren, um die wichtigsten zu nennen. Diese Dokumente werden idealerweise bereits in der Ausschreibungs- oder Verhandlungsphase erstellt und dann vertraglich integriert, d.h. im Vertrag wird vereinbart, dass sie als Anlagen Bestandteil des Vertrages sind und im Zweifel vorrangig gelten.

• Leistungsbeschreibung / Pflichtenheft: Eine detaillierte Leistungsbeschreibung – häufig in Form eines Lastenheftes (vom Auftraggeber definierte Anforderungen) und/oder eines Pflichtenheftes (vom Auftragnehmer erarbeitete Umsetzungsspezifikation) – ist das Herzstück eines jeden Werk- oder Dienstvertrags. Darin wird festgelegt, was genau die Fremdfirma liefern oder leisten muss. Eine anerkannte Faustregel lautet: „Leistungsbeschreibung/Pflichtenheft wird Vertragsanlage“. Tatsächlich empfehlen IT-Rechtsexperten, das Pflichtenheft stets als Vertragsbestandteil beizufügen. Denn nur wenn die Anforderungen und der Leistungsumfang schriftlich klar umrissen sind, kann später objektiv beurteilt werden, ob die Fremdfirma vertragsgemäß erfüllt hat. Im Pflichtenheft bzw. der Leistungsbeschreibung sollten funktionale Anforderungen (was soll erreicht werden?) und nicht-funktionale Anforderungen (Qualitätskriterien, Leistungsstandards: z. B. Performance, Sicherheit) enthalten sein. Beispielsweise im IT-Bereich wird festgehalten, welche Eigenschaften eine Software haben muss, welche Schnittstellen, welche Nutzerzahlen zu unterstützen sind etc. Für Bau- oder Anlagenbauprojekte wären technische Spezifikationen, Pläne und Zeichnungen Bestandteile der Leistungsbeschreibung. Je komplexer das Vorhaben, desto ausführlicher muss dieser Anhang sein. Ein präzises Pflichtenheft dient beiden Seiten: Der Auftragnehmer weiß genau, worauf er sich einlässt (was kalkuliert werden muss) und der Auftraggeber hat eine Maßlatte zur Qualitätskontrolle. Außerdem verhindert es Missverständnisse – unklare oder lückenhafte Leistungsbeschreibungen zählen zu den Hauptursachen für Streit in Projekten. Wichtig ist auch die Definition von Mitwirkungspflichten des Auftraggebers in diesem Zusammenhang: Oft muss der Auftraggeber z. B. bestimmte Vorleistungen erbringen oder Informationen bereitstellen; solche Pflichten sollten ebenfalls schriftlich fixiert und zeitlich eingeplant werden. Insgesamt gilt: Eine sorgfältige, vollständige Leistungsbeschreibung ist Voraussetzung für einen erfolgreichen Bestell- und Leistungsprozess.

• Service Level Agreement (SLA): Sofern die zu bestellende Leistung einen laufenden Betrieb oder wiederkehrende Dienste betrifft (z. B. IT-Betrieb, Wartung, Cloud-Dienste, Support), wird häufig ein SLA als Vertragsanlage vereinbart. Ein Service Level Agreement definiert qualitative und quantitative Leistungsparameter, die der Auftragnehmer einhalten muss, sowie die Konsequenzen, falls diese Parameter nicht erfüllt werden. Typische Inhalte eines SLA sind: genaue Beschreibung der Dienstleistung (Art und Umfang), Leistungskennzahlen (Key Performance Indicators, KPI) wie Verfügbarkeiten (z. B. 99% Uptime pro Monat), Reaktions- und Wiederherstellungszeiten bei Störungen (z. B. Response innerhalb 1 Stunde, Fix innerhalb 8 Stunden), Mess- und Reportingverfahren (etwa monatliche Berichte über die Ist-Werte), sowie Sanktions- und Bonusregelungen (Vertragsstrafen oder Servicegutschriften bei Unterschreitung der zugesicherten Werte, evtl. Boni bei Übererfüllung). Ein SLA schafft damit tatsächliche und rechtliche Klarheit über die geschuldete Leistung und die damit verbundenen Rechte und Pflichten. Für den Auftraggeber sind SLAs zentral, um die Qualität der Fremdfirma-Leistung fortlaufend überwachen und notfalls Ansprüche (etwa auf Vertragsstrafe oder Minderungsrechte) ableiten zu können. Gerade in Outsourcing-Konstellationen sichern SLAs den geschäftskritischen Betrieb ab, da sie erlauben, Ausfälle vorab einzuordnen: Ist beispielsweise eine 99%-Verfügbarkeit vereinbart, weiß der Kunde, dass 1% Ausfallzeit im definierten Zeitraum toleriert ist, ohne dass der Anbieter haftet. Durch diese ex-ante Festlegung von Leistung und Pönalen werden Konflikte im Nachhinein reduziert – beide Seiten kennen das Leistungsniveau, das erwartet wird, und was bei Abweichung geschieht. Im Rahmen der Bestellung sollte der Auftraggeber daher prüfen, ob für die Art der Leistung ein SLA erforderlich ist, und dieses dann gemeinsam mit dem Auftragnehmer abstimmen. Wichtig ist, dass die SLA-Kennzahlen realistisch und messbar sind (z. B. klare Definition, was als Systemausfall zählt, oder wie Reaktionszeit gemessen wird). SLA-Vereinbarungen greifen typischerweise bei Dienstverträgen oder Wartungsverträgen; bei einmaligen Werkleistungen tritt an die Stelle des SLA der genaue Leistungsgegenstand und Qualitätsanforderungen in der Leistungsbeschreibung.

• Projektplan und Meilensteine: Insbesondere bei Projekten mit längerer Laufzeit (z. B. Entwicklungsprojekte, Implementierungen) sollte ein Projekt- oder Terminplan als Anlage fixiert werden. Darin werden Meilensteine und Zwischenfristen festgelegt, z. B. Fertigstellung von Teilleistungen zu bestimmten Terminen, Vorlage von Konzepten, Beginn der Testphasen, Endtermin für die Gesamtabnahme usw. Ein realistischer Zeitplan gehört zu den empfohlenen Inhalten eines guten Vertrages. Der Projektplan ermöglicht Vertragscontrolling über den Fortschritt: Er definiert objektiv überprüfbare Punkte, an denen der Auftraggeber Leistungsschritte abnehmen oder bestätigen kann (teilweise werden Teilabnahmen vereinbart). Beispielsweise könnte in einem Software-Projekt der Projektplan vorsehen, dass nach 3 Monaten ein Prototyp geliefert wird, nach 6 Monaten ein integrativer Test erfolgt, usw., bis zur Endabnahme. Solche Pläne sollten möglichst als verbindlich deklariert werden; bei Überschreiten von Meilensteinterminen können Vertragsstrafen oder Kündigungsrechte greifen (wenn entsprechend vereinbart). Juristisch ist zu beachten, dass Vertragsstrafen (§ 339 BGB) bei Verzugsfällen ausdrücklich im Vertrag vereinbart sein müssen und der Höhe nach angemessen sein sollten (AGB-rechtlich sonst unwirksam). Ein im Vertrag integrierter Projektplan hat außerdem den Vorteil, dass er Klarheit über die Leistungspflichten schafft: Beide Seiten können ihre Ressourcen planen, und der Auftraggeber kann früh eingreifen, falls ein Meilenstein erkennbar gefährdet ist. Sollte eine Fremdfirma deutlich hinter dem Plan zurückbleiben, kann dies je nach Vertragsgestaltung ein wichtiger Grund zur Kündigung sein oder zumindest eine Schadensersatzpflicht auslösen, wenn Verzögerungen beim Auftraggeber Kosten verursachen. Daher ist es im Fremdfirmenmanagement üblich, solche Pläne laufend zu überwachen und gegebenenfalls in Steering-Komitees zu erörtern.

• Abnahmeprozeduren und Testkriterien: Bei Werkverträgen ist – wie erwähnt – die Abnahme der Dreh- und Angelpunkt. Deshalb empfiehlt es sich, im Vertrag genau festzuhalten, wie die Abnahme durchzuführen ist. Ein Abnahmeprotokoll-Formular kann vorgegeben sein, ebenso die Abnahmekriterien: z. B. dass ein Katalog von Tests erfolgreich durchlaufen sein muss, keine schwerwiegenden Mängel vorliegen dürfen und restliche leichte Mängel in einer Mängelliste dokumentiert werden. Oft wird eine Prüf- und Testphase vereinbart, nach deren Abschluss der Auftraggeber die Abnahme erklärt, sofern die Kriterien erfüllt sind. Alle diese Prozeduren kann man als Anlage definieren. Ein Beispiel aus der Praxis: In Softwareverträgen wird manchmal ein gesondertes Dokument „Test- und Abnahmeplan“ beigefügt, das Testfälle, Verantwortlichkeiten bei Tests (wer stellt Testdaten, wer führt Tests aus), Fehlerschweregrade und deren Zulässigkeit etc. regelt. Dadurch bestehen ex ante klare Regeln, wann der Auftragnehmer seinen Werkvertrag erfüllt hat. Aus juristischer Sicht verhindert dies Streit darüber, ob der Besteller die Abnahme zu Recht verweigert oder nicht – sind die Kriterien objektiv nicht erfüllt, muss nachgebessert werden; sind sie erfüllt, darf der Besteller die Abnahme nicht unbillig verweigern (§ 640 Abs.1 S.2 BGB: Abnahmeverweigerung nur bei erheblichen Mängeln). Auch Teilabnahmen nach einzelnen Projektphasen können vereinbart und im Abnahmeprotokoll festgehalten werden, um z. B. die Abgrenzung von Gewährleistungsabschnitten zu ermöglichen.

• Change Request Verfahren: Kaum ein größeres Projekt kommt ohne Änderungen im Laufe der Zeit aus. Deshalb ist es „oberste Pflicht“, eine Change-Request-Regelung von Anfang an zu etablieren. In einer solchen Vereinbarung (oft ebenfalls als Vertragsanlage oder im Vertragstext selbst aufgenommen) wird festgelegt, wie Änderungen des Leistungsumfangs beantragt und umgesetzt werden: Typischerweise soll jeder Wunsch nach Änderung (sei es Mehr- oder Minderleistung, geänderte Spezifikationen, zusätzliche Features etc.) schriftlich als Change Request formuliert werden. Dann prüft der Auftragnehmer die Auswirkungen auf Aufwand, Kosten und Termine und unterbreitet ein Angebot zur Änderung. Der Auftraggeber entscheidet anschließend, ob er den Change beauftragt (dann erfolgt eine Vertragsänderung oder Nachtragsvereinbarung) oder nicht. Wichtig ist, einen solchen geregelten Prozess zu haben, damit kein Wildwuchs an informellen Änderungen entsteht. Ohne Change-Verfahren besteht nämlich die Gefahr, dass Mitarbeiter auf Auftraggeberseite „mal eben“ zusätzliche Wünsche äußern, die Auftragnehmer möglicherweise umsetzen, aber später Unsicherheit herrscht, ob dies im ursprünglichen Preis enthalten war oder nicht. Das Change-Verfahren sollte auch Zuständigkeiten regeln (wer darf Änderungen beantragen? Wer freigeben?), Fristen für die Durchführbarkeitsprüfung und ggf. Obergrenzen (z. B. dass bis zu einem gewissen Volumen das Verfahren formlos geht, darüber formeller Nachtrag nötig). Gerade öffentliche Auftraggeber müssen aufpassen: Größere Änderungen können vergaberechtlich problematisch sein, wenn sie den Auftragsgegenstand erheblich erweitern (Stichwort unzulässige Auftragsänderung nach § 132 GWB). Ein strukturiertes Verfahren im Vertrag steuert dem entgegen und dokumentiert jeden Änderungsschritt sauber. Somit trägt es zur Governance im Projekt bei, verhindert Konflikte über Mehrkosten und hält das Projekt auf Kurs. Nicht umsonst wird in Empfehlungen zur IT-Vertragsgestaltung stets betont: „Change-Request-Regelungen nicht vergessen!“.

Zusätzlich zu diesen Hauptkategorien von Anlagen können je nach Bedarf weitere Dokumente eingebunden werden: etwa Sicherheitsvorgaben (wichtig, wenn Fremdfirmen auf Werksgelände arbeiten oder IT-Systeme betreiben, inkl. Arbeitsschutz-Anweisungen oder Informationssicherheitspolicies), Projektorganisationshandbücher (wer sitzt in Lenkungsausschüssen, Eskalationswege), Berichtsformate (z. B. monatlicher Projektbericht Vorlagen) oder Preisblätter. Letztere sind gerade in Rahmenverträgen üblich, in denen eine Preisliste für diverse Leistungen als Anlage beigefügt wird.

All diese Vertragsanhänge müssen inhaltlich konsistent mit dem Hauptvertrag sein. Es ist ratsam, im Vertragstext eine klare Rangfolge der Dokumente festzulegen für den Fall von Widersprüchen (z. B. „Im Zweifel geht der Vertragstext den Anlagen vor, und innerhalb der Anlagen gilt Pflichtenheft vor SLA…“ etc.). So vermeidet man unklare Rechtsfolgen, falls Details in Anlagen nicht exakt zum Vertragstext passen. Ferner sollten die Anhänge bei der Bestellung auf Aktualität geprüft werden: Die finale Fassung, die tatsächlich vereinbart wird, muss allen Beteiligten vorliegen und idealerweise im Bestelldokument referenziert sein („gemäß Vertrag vom… einschließlich Anlagen X, Y, Z“).

Aus betriebswirtschaftlicher Perspektive dienen diese Dokumente der Qualitätssicherung und Steuerung. Sie ermöglichen dem Auftraggeber, Operationalisierungen der oft abstrakten Vertragspflichten in die Hand zu bekommen. Z. B. kann das SLA als tägliches Kontrollinstrument dienen (Service-Reports auswerten), der Projektplan wird zum Tool des Projektmanagements (Soll-Ist-Vergleich der Fortschritte), und das Pflichtenheft ist Grundlage für Tests und Abnahmeprüfungen. Ein gut dokumentierter Vertrag mit umfassenden Anhängen reduziert das Projektrisiko erheblich: Unklare Punkte werden antizipiert und schriftlich fixiert, statt später ad hoc gelöst werden zu müssen. Deshalb sollte der Auftraggeber genügend Zeit in die Erstellung und Abstimmung dieser Anlagen investieren, bevor er die Bestellung freigibt. Bei Bedarf sind Fachexperten hinzuzuziehen (z. B. technische Spezialisten für Leistungsbeschreibungen, Service Manager für SLA-Kennzahlen, Qualitätsmanager für Testkriterien).

Im Fazit lässt sich festhalten: Die Vertragsanhänge konkretisieren den Vertragsinhalt und sind integraler Bestandteil der Bestellung einer Fremdfirma. Eine Bestellung ohne diese detaillierten Festlegungen wäre wie ein Hausbau ohne Bauplan – das Risiko von Fehlleistungen und Missverständnissen wäre hoch. Daher werden in professionellen Fremdfirmenmanagement-Systemen Vertragsdokumente und Anhänge gemeinsam verwaltet und bei Änderungen synchron angepasst. Die Bestellung wird erst ausgelöst, wenn alle Anhänge finalisiert und gegengezeichnet sind. Nur so hat der Auftraggeber die Gewissheit, dass die vertragliche Grundlage für die Fremdfirma wasserdicht ist und er die Lieferung bzw. Leistung effektiv kontrollieren kann.

Ein weiterer kritischer Aspekt im Zuge der Bestellung ist der Umgang mit den Allgemeinen Geschäftsbedingungen (AGB) beider Seiten. In der Praxis verfügt nahezu jedes größere Unternehmen über eigene vorformulierte Vertragsbedingungen – der Auftragnehmer (Fremdfirma) hat Liefer- oder Leistungsbedingungen, der Auftraggeber oftmals Einkaufsbedingungen. Treffen diese aufeinander, entsteht häufig die Situation der kollidierenden AGB, im Englischen sprichwörtlich als “battle of forms” bezeichnet. Aus Auftraggebersicht – insbesondere wenn er über Marktmacht verfügt – besteht das Interesse, die eigenen Einkaufsbedingungen gelten zu lassen, um vorteilhafte Regelungen (z. B. weite Haftung des Auftragnehmers, Vertragsstrafen, Eigentumsvorbehalt zugunsten des Auftraggebers, Gerichtsstand am Sitz des Auftraggebers etc.) durchzusetzen. Die Fremdfirma dagegen versucht oft, zumindest die eigenen Lieferbedingungen ins Spiel zu bringen, die typischerweise umgekehrt kundenfeindliche Klauseln abmildern (etwa Haftungsbeschränkungen, weitergehende Zahlungsfälligkeiten, Eigentumsvorbehalt zugunsten des Lieferanten usw.).

• Rechtslage: Das deutsche Recht (BGB §§ 305 ff.) enthält zwar umfangreiche Regeln zur Einbeziehung und Inhaltskontrolle von AGB, regelt aber nicht ausdrücklich, was bei einem Widerspruch zweier AGB-Werke gilt, wenn beide Parteien versuchen, ihre Bedingungen zu stellen. Die Rechtsprechung hat jedoch Prinzipien entwickelt. Heute herrscht Einigkeit, dass trotz AGB-Kollision der Vertrag als solcher zustande kommen kann, jedoch mit eingeschränktem Inhalt: Widersprechende Klauseln beiderseits werden nicht Vertragsbestandteil, stattdessen gelten insoweit die gesetzlichen Vorschriften (sogenannte *„Knock-out“-Regel bzw. Kongruenztheorie). Übereinstimmende Klauseln aus den AGB, die sich nicht widersprechen, bleiben wirksam einbezogen. Anders formuliert: Beide AGB-Sätze gelten nur insoweit, als sie nicht im Widerspruch stehen – wo sie kollidieren, „neutralisieren“ sie sich und es greift das dispositive Gesetzesrecht. Dieses Konzept wurde höchstrichterlich bestätigt (BGH, Urt. v. 09.01.2002 – VIII ZR 304/00). Ein Beispiel: Legt der Auftraggeber seiner Bestellung AGB zugrunde, die volle gesetzliche Gewährleistung vorsehen, während die Fremdfirma in ihrer Auftragsbestätigung AGB mit Gewährleistungseinschränkungen mitschickt, dann kommt zwar ein Kauf-/Werkvertrag zustande, aber die abweichenden Gewährleistungsklauseln würden sich gegenseitig aufheben – es gilt stattdessen das Gesetz (BGB § 434 ff. bzw. § 633 ff. zur Mängelhaftung). Für den Auftraggeber kann das vorteilhaft sein, wenn seine Bedingungen strenger waren als die gesetzlichen (denn dann greift zumindest das Minimum: die gesetzlichen Ansprüche). Umgekehrt entfallen natürlich auch etwaige günstigere Regelungen der eigenen AGB, falls sie mit den AGB des anderen kollidieren.
  

• Wichtig ist: Damit überhaupt AGB beider Seiten gelten, müssen sie jeweils wirksam einbezogen worden sein, was im unternehmerischen Geschäftsverkehr bedeutet, dass jede Partei bei Vertragsschluss auf ihre Bedingungen verweist und der anderen Partei die Möglichkeit zur Kenntnisnahme verschafft (§ 305 Abs.2 BGB). In der Praxis geschieht dies oft durch wechselseitige Schriftstücke: Der Auftraggeber etwa erteilt einen Bestellschreiben mit dem Zusatz „Es gelten unsere Allgemeinen Einkaufsbedingungen – abrufbar unter www…“; die Fremdfirma schickt daraufhin eine Auftragsbestätigung mit dem Passus „Es gelten ausschließlich unsere Allgemeinen Lieferbedingungen…“. Hier ist bereits der juristische Knackpunkt: Streng genommen liegt in solch einer Bestätigung mit abweichenden AGB ein Gegenangebot (§ 150 Abs.2 BGB), und wenn der Auftraggeber daraufhin kommentarlos Lieferung entgegennimmt, könnte nach klassischer Angebot-Annahme-Theorie die letzte Erklärung (hier: die Lieferbedingungen des Auftragnehmers) gelten (die sogenannte “Last-Shot”-Theorie). Allerdings hat der BGH diese mechanische Betrachtungsweise verlassen – er unterstellt, dass sich die Parteien über das wesentliche Geschäft einig sind und die divergierenden AGB gerade keinen Konsens finden; somit gilt die oben erwähnte Knock-out-Regel. Das Ergebnis – der Vertrag kommt mit den übereinstimmenden Teilen der AGB zustande, widersprechende Teile sind unwirksam – wird gemeinhin als sachgerechter Interessenausgleich gesehen, da keine Partei durch bloßen Zufall des „letzten Wortes“ einseitig ihre gesamten Bedingungen durchdrücken kann.

• Praxis und Prävention: Aus Auftraggebersicht ist die AGB-Kollision dennoch heikel. Selbst wenn am Ende etwaige nachteilige Lieferanten-AGB nicht gelten, schafft Unklarheit immer Risiken und ggf. Prozessaufwand. Daher strebt man idealerweise an, Kollisionen zu vermeiden. Das Mittel der Wahl ist, eindeutige Individualvereinbarungen zu treffen, sodass AGB gar nicht erst konkurrieren. Beispielsweise kann der Auftraggeber im Vertragstext festhalten: „Die Parteien schließen sämtliche vorformulierten Geschäftsbedingungen aus; ausschließlich dieser schriftliche Vertrag nebst Anlagen regelt ihr Rechtsverhältnis.“ Oder es wird explizit vereinbart, dass nur die Einkaufsbedingungen des Auftraggebers gelten und andere AGB keine Anwendung finden (dies bedarf aber zumindest konkludent der Zustimmung der Gegenpartei, sonst bleibt es eine einseitige Erklärung). Viele Einkaufsabteilungen versuchen, bereits im Bestellschreiben eine sogenannte Abwehrklausel zu verwenden: Etwa: „Etwaige Allgemeine Geschäftsbedingungen des Auftragnehmers finden keine Anwendung, auch wenn wir ihnen nicht nochmals ausdrücklich widersprechen.“. Allerdings enthalten umgekehrt die AGB der Lieferanten oft spiegelbildliche Klauseln („abweichende Einkaufsbedingungen des Bestellers werden nicht anerkannt“). Somit liegen wieder zwei gegensätzliche Abwehrklauseln vor – was wiederum zum offenen Dissens führt und letztlich zur Knock-out-Regel. Zudem müssen Abwehrklauseln zunächst Bestandteil des Vertrags werden, was bei beidseitigem AGB-Einsatz gerade unsicher ist. Die Rechtspraxis sieht Abwehrklauseln daher nicht als Allheilmittel an.

Die beste Vorgehensweise für den Auftraggeber besteht darin, frühzeitig für Klarheit zu sorgen: Etwa indem er im Rahmen der Angebotsphase schon seine Vertragsbedingungen als Grundlage definiert (im öffentlichen Vergabeverfahren sind z. B. bestimmte Vertragsbedingungen fester Bestandteil der Ausschreibungsunterlagen, die der Bieter zu akzeptieren hat). In Verhandlungen mit privaten Fremdfirmen sollte der Auftraggeber aktiv darauf hinwirken, dass es zu einer einheitlichen Vertragsurkunde kommt, die alle individuellen Abreden enthält und AGB-Kollisionen obsolet macht. Wenn doch AGB herangezogen werden (etwa weil kein detaillierter Individualvertrag ausgehandelt wurde), ist es ratsam, sich auf eine Seite zu einigen: Beispielsweise erklärt der Auftragnehmer schriftlich, dass er die Einkaufsbedingungen des Auftraggebers akzeptiert – oder man trifft eine Kompromisslösung und streicht bzw. modifiziert kritische Klauseln beiderseits, bis ein Konsens erreicht ist.

• AGB-Prüfung: Die AGB der Fremdfirma sollten vor Vertragsschluss sorgfältig geprüft werden. Gerade wenn die Bestellung auf einem Angebot der Fremdfirma basiert, sind deren Lieferbedingungen oft irgendwo erwähnt. Typische Klauseln, die kritisch zu prüfen sind: Haftungsbegrenzungen (decken sie zumindest Vorsatz/Grobe Fahrlässigkeit aus? Ist die Höhe akzeptabel?), verkürzte Verjährungsfristen (diese können in AGB gegenüber Unternehmern z. B. für Sachmängel durchaus wirksam auf 1 Jahr begrenzt sein, sofern nicht Bauwerke betroffen sind), weitgehende Erweiterungen des Eigentumsvorbehalts, automatische Vertragsverlängerungen, Einschränkungen von Zurückbehaltungsrechten etc. Ebenso muss geprüft werden, ob die Einkaufsbedingungen des Auftraggebers ihrerseits zulässige Klauseln enthalten – sie unterliegen nämlich auch der AGB-Inhaltskontrolle, trotz B2B (die §§ 308, 309 BGB gelten teilweise gegenüber Unternehmern nicht direkt, aber der Generalklausel § 307 BGB unterfallen grob unangemessene Benachteiligungen doch). Beispielsweise hat die Rechtsprechung bestimmte starre Vertragsstraferegelungen oder pauschale Freistellungsklauseln auch in B2B-AGB kassiert, wenn sie einseitig überziehen.

• Explizite Vereinbarung im Bestelldokument: Der Auftraggeber sollte in der schriftlichen Bestellung festhalten, welche Bedingungen gelten. Etwa: „Es gilt der beigefügte Vertragstext samt Anlagen. Andere Geschäftsbedingungen werden nicht Vertragsinhalt.“ Wenn kein separater Vertragstext existiert, dann zumindest: „Es gelten unsere Allgemeinen Einkaufsbedingungen (Anlage) ausschließlich.“ Diese Erklärung setzt ein klares Signal. Auch wenn sie die Kollisionsfrage im Worst Case nicht vollständig klärt (weil die Gegenpartei widersprechen könnte), verbessert es doch die Position des Auftraggebers, da er dokumentieren kann, was er gewollt hat.

• Reaktion auf abweichende Auftragsbestätigungen: Sollte die Fremdfirma nach Erhalt der Bestellung eine eigene Auftragsbestätigung mit abweichenden Bedingungen schicken, darf der Auftraggeber dies nicht ignorieren. Schweigt er und nimmt die Leistung an, könnte argumentiert werden, er habe das Gegenangebot konkludent angenommen. Daher: Entweder ausdrücklicher Widerspruch gegen abweichende Bedingungen oder nochmalige Klarstellung: „Wir bestehen auf Geltung unserer Bedingungen wie in der Bestellung genannt; Ihre anderslautenden Bedingungen werden zurückgewiesen.“ Zwar sagt man, ein solcher fortgesetzter Austausch läuft irgendwann tot (spätestens mit Leistungserbringung greift dann ja die Knock-out-Regel), doch um jeden Zweifel auszuschließen, empfiehlt sich eine proaktive Kommunikation.

Es stellt der Umgang mit AGB im Fremdfirmenmanagement einen Balanceakt dar: Der Auftraggeber möchte möglichst seine Regeln zur Anwendung bringen, muss jedoch die rechtlichen Mechanismen beachten. Die „Battle of Forms“ wird im deutschen Recht durch die Knock-out-Regel entschärft, die sicherstellt, dass zumindest die gesetzlichen Mindeststandards gelten, wenn keine Einigung über AGB erzielt wurde. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sollte man jedoch die Situation einer solchen AGB-Schlacht gar nicht erst voll eskalieren lassen – es kostet beide Seiten Zeit und Nerven, im Ernstfall sogar Gerichts- und Anwaltskosten, um herauszufinden, welche Klausel nun gilt. Besser ist, klare individuelle Vereinbarungen zu treffen oder früh im Vergabeprozess die Vertragsbedingungen festzuklopfen. Viele professionelle Einkaufsorganisationen arbeiten deshalb mit vorformulierten Verträgen (die individuell ausgehandelt werden können) statt reiner AGB-Verweise. So oder so, in der Bestellphase sollte ein letzter AGB-Abgleich erfolgen: Der Einkäufer prüft, ob die Auftragsdokumente konsistent sind und keine fremden AGB unbemerkt „hineingerutscht“ sind. Dieser Abgleich ist Teil der juristischen Sorgfalt, mit der ein Auftraggeber Bestellungen handhabt, um spätere böse Überraschungen zu vermeiden.

Nicht jeder Auftraggeber unterliegt dem öffentlichen Vergaberecht – aber für diejenigen, die öffentliche Auftraggeber im Sinne des Gesetzes sind (z. B. Behörden, kommunale Betriebe oder Sektorenauftraggeber), spielt das Vergaberecht eine zentrale Rolle bereits vor der Bestellung. In unserem Kontext soll dieser Aspekt "sofern zutreffend" berücksichtigt werden, was bedeutet: Ist der Auftraggeber dem Vergaberecht unterworfen, muss er sicherstellen, dass bei der Bestellung alle vergaberechtlichen Vorgaben erfüllt und dokumentiert sind. Falls der Auftraggeber ein Privater ohne Bindung ans Vergaberecht ist, entfallen diese Pflichten, wobei interne Einkaufsrichtlinien oft ähnliche Prinzipien (Wettbewerb, Wirtschaftlichkeit) vorsehen.

• Anwendung des Vergaberechts: Das deutsche Vergaberecht, geprägt durch EU-Richtlinien, greift vor allem bei öffentlichen Aufträgen jenseits gewisser Schwellenwerte (z. Z. z. B. ca. 215.000 € für Dienstleistungsaufträge klassischer öffentlicher Auftraggeber, gemäß EU-Schwellenwertverordnung, Stand 2024). Wird dieser Wert überschritten, muss ein förmliches Vergabeverfahren (Ausschreibung) durchgeführt werden, ehe der Zuschlag – praktisch identisch mit der späteren Bestellung – erteilt werden darf. Unterhalb der EU-Schwellen gelten in vielen Bundesländern die Unterschwellenvergabeordnungen (UVgO bzw. die VOB/A für Bauleistungen) mit ähnlichen Prinzipien. Für uns relevant ist: Die Bestellung darf vergaberechtskonform erst erfolgen, wenn das vorgeschriebene Verfahren ordnungsgemäß abgeschlossen wurde. Der Auftraggeber muss also vor der Bestellung z. B. öffentliche Bekanntmachungen gemacht haben, Angebote eingeholt und wertungsstabil ausgewertet haben, den Zuschlag dem wirtschaftlichsten Bieter erteilen etc., falls solche Regeln greifen.

• Dokumentation und Vergabevermerk: Ein zentrales Prinzip des Vergaberechts ist das Transparenzgebot (§ 97 Abs.1 GWB). Dieses verlangt, dass das Vergabeverfahren nachvollziehbar und offen gestaltet wird – unter anderem indem es umfassend dokumentiert wird. Konkret schreibt z. B. § 8 VgV vor, dass der öffentliche Auftraggeber das Verfahren von Beginn an fortlaufend in Textform dokumentieren muss. Dazu gehören Protokolle aller wesentlichen Entscheidungen: Kommunikation mit Bietern, Begründungen für Wahl der Vergabeart, Öffnung und Wertung der Angebote, Zuschlagskriterien und deren Anwendung, Ausschlussgründe, Auswahl des Siegers, usw.. Am Ende ist ein Vergabevermerk zu erstellen, der mindestens alle kerndaten und -gründe enthält (z. B. Namen und Angebote der Bieter, Gründe der Nichtberücksichtigung, Name des erfolgreichen Bieters und Gründe für dessen Auswahl). Dieser Vermerk dient zum einen der internen Rechenschaft und zum anderen als Grundlage, falls ein unterlegener Bieter eine Nachprüfung beantragt – denn im vergaberechtlichen Nachprüfungsverfahren wird überprüft, ob die Vergabeentscheidung korrekt zustande kam, und dabei ist die Dokumentation ausschlaggebend.

• Für den Auftraggeber bedeutet dies in der Praxis: Bevor die Bestellung ausgelöst wird, muss er die Einhaltung aller Vergabevorschriften sicherstellen und belegen können. Dazu gehört z. B. die Prüfung der Eignung des Auftragnehmers (Nachweise, dass dieser zuverlässig, leistungsfähig und gesetzestreu ist, gemäß §§ 122 GWB, 45-47 VgV), die Beachtung von Fristen und Verfahrensarten (offenes Verfahren, Verhandlungsverfahren etc.), das Vergleichsergebnis (z. B. Bewertungsmatrix zur Angebotswertung) und die Vergabeentscheidung mit Begründung. All dies muss schriftlich niedergelegt werden. Auch eventuelle vergaberechtliche Besonderheiten – etwa die Einhaltung von Quoten, Losaufteilung, Hinweis auf Rechtsmittel in der Bekanntmachung – müssen erfolgt sein. Fehlt etwas wesentliches, kann schlimmstenfalls die bereits erteilte Bestellung im Nachprüfungsverfahren rückgängig gemacht oder für unwirksam erklärt werden (§ 135 GWB ermöglicht z. B. die Feststellung der Unwirksamkeit eines Vertrages bei Verstößen gegen gewisse Vergaberegeln, insbesondere wenn ohne Ausschreibung vergeben wurde).

• Prüfung vor Bestellung: Der verantwortliche Einkäufer oder Vergabestellenleiter des Auftraggebers sollte daher vor dem finalen Vertragsschluss bzw. der Bestellschreibung einen Check machen: Wurden alle vergaberechtlichen Pflichten erfüllt? Gibt es einen dokumentierten Vergabevermerk? Sind die Unterlagen (Angebot des gewählten Bieters, seine Zuschlagsanschreiben, etc.) vollständig? Wurden alle Bieter ordnungsgemäß informiert (Zuschlag- und Ablehnungsschreiben mit Begründung, ggfs. Einhaltung der Wartefrist nach § 134 GWB)? Diese Formalia müssen „sitzen“, um Rechtssicherheit zu haben. In vielen Organisationen ist es üblich, dass die Rechtsabteilung oder Revision stichprobenhaft solche Vergabeakten prüft, bevor große Bestellungen freigegeben werden.

• Sonderfälle: Sollte die Bestellung im Rahmen eines durch Fördermittel finanzierten Projekts erfolgen, verlangen die Bewilligungsbehörden oft ebenfalls Nachweise der vergaberechtlichen Konformität. So muss bei EU-geförderten Projekten (EFRE, ELER etc.) schon ab recht niedrigen Beträgen die ordnungsgemäße Vergabe gegenüber der Förderstelle belegt werden, sonst droht die Kürzung der Mittel. Es besteht also auch ein finanzielles Risiko, das mit der Vergaberechts-Compliance einhergeht.

• Dokumentation interner Entscheidungen: Selbst wenn der Auftraggeber kein öffentlicher im strengen Sinne ist, lohnen sich vergabeähnliche Dokumentationsprinzipien. Viele größere Unternehmen haben interne Richtlinien, die fordern, dass z. B. ab gewissen Auftragssummen mindestens drei Angebote eingeholt und verglichen werden müssen, oder dass bei Single-Sourcing eine Begründung schriftlich festzuhalten ist. Auch hier empfiehlt es sich, im Bestellvorgang eine Aktennotiz abzulegen, warum gerade dieser Lieferant ausgewählt wurde (Preis-Leistungs-Vergleich, Kompetenz, frühere gute Erfahrungen, etc.). Das unterstützt die Governance und Compliance im Einkauf. Sollte später jemand die Entscheidung hinterfragen (intern oder extern), kann man transparent darlegen, dass fair und wirtschaftlich vorgegangen wurde.

• Integration ins Fremdfirmenmanagement: Vergaberechtliche Anforderungen enden nicht mit der Bestellung – bei öffentlichen Auftraggebern gibt es auch in der Vertragsphase noch Pflichten, z. B. Aufbewahrung der Vergabeakten mindestens 10 Jahre, Veröffentlichungspflichten (Bekanntmachung der vergebenen Aufträge über bestimmten Wert), u. U. Mitteilung an Statistikstellen. Darüber hinaus muss ein Auge darauf behalten werden, dass keine nachträglichen Vertragsänderungen vorgenommen werden, die vergaberechtlich unzulässig wären. § 132 GWB erlaubt zwar gewisse Änderungen (z. B. bei geringem Auftragswertzuwachs < 10% bzw. 15% oder aufgrund von nicht vorhersehbaren Umständen), aber größere Modifikationen des Auftrags können ein neues Verfahren erfordern. Das Fremdfirmenmanagement muss diese Grenzen kennen und entsprechende Kontrollpunkte einziehen – etwa wird bei einem Änderungswunsch die Vergabestelle konsultiert, ob eine Nachtragsvergabe zulässig ist.

Es ist für einen vergaberechtlich gebundenen Auftraggeber die Bestellung kein isolierter Schritt, sondern das Resultat eines formalisierten Prozesses, der korrekt durchlaufen und lückenlos dokumentiert sein will. Verstöße gegen Vergabevorschriften können die Wirksamkeit des geschlossenen Vertrags gefährden oder Schadensersatzansprüche enttäuschter Bieter nach sich ziehen. Im Sinne betriebswirtschaftlicher Risikovorsorge und Compliance muss daher die Fachabteilung mit der Vergabestelle eng kooperieren, damit der Bestellvorgang vergaberechtskonform ist. Sollte die Bestellung, um die es geht, nicht im Anwendungsbereich des Vergaberechts liegen (etwa weil der Auftraggeber privatwirtschaftlich ist), kann dieser Abschnitt weitgehend entfallen – jedoch können Teile davon als Best Practice dennoch genutzt werden (z. B. dokumentieren, warum der Lieferant gewählt wurde, um später auditsicher zu sein).

Insbesondere in regulierten Branchen (Energie, Verkehr, Verteidigung) oder im öffentlichen Sektor ist die Vergabedokumentation eng mit dem Fremdfirmenmanagement verzahnt: Oft werden Fremdfirmen über länger laufende Rahmenverträge gebunden, die aus Vergabeverfahren hervorgegangen sind, und jede einzelne Abrufbestellung muss sich innerhalb des Rahmens bewegen. Der Auftraggeber sollte entsprechende Governance-Prozesse etablieren, damit keine Bestellung außerhalb des erlaubten Rahmens erfolgt (z. B. Bestellung oberhalb eines Rahmenvertragskontingents, was vergaberechtlich problematisch wäre).

Es sei betont, dass vergaberechtliche Anforderungen nicht nur als „lästige Pflicht“ gesehen werden sollten, sondern auch als Chance zur Qualitätssicherung. Die strukturierte Vorgehensweise zwingt dazu, Leistungsanforderungen klar zu definieren, den Wettbewerb spielen zu lassen (was oft bessere Konditionen bringt) und Entscheidungen zu reflektieren. Für das Fremdfirmenmanagement bedeutet die erfolgte Vergabe, dass die Auswahl der Fremdfirma auf solider, nachvollziehbarer Basis steht – was wiederum später das Vertragscontrolling vereinfacht, weil Leistungsdaten vorliegen, anhand derer man die Erfüllung messen kann (z. B. versprochene Qualität gemessen an Angebot, Preis etc.). Insofern ist die Berücksichtigung des Vergaberechts integraler Bestandteil einer umfassenden Betrachtung der Bestellung im Fremdfirmenmanagement.

Nachdem Vertragsgrundlagen geklärt, Anhänge erstellt, AGB-Fragen bereinigt und – soweit erforderlich – vergaberechtliche Vorgaben beachtet wurden, geht es an die operative Durchführung der Bestellung. In modernen Unternehmensprozessen ist die Bestellung einer Fremdfirma in ein systematisches Bestellwesen eingebettet, häufig unterstützt durch ERP-Systeme wie SAP.

• Interne Bedarfsfeststellung und Freigabe: Am Anfang steht typischerweise eine Bedarfsanforderung aus der Fachabteilung – diese signalisiert, dass eine externe Leistung benötigt wird. In vielen Unternehmen wird dazu eine Bestellanforderung (BANF) im System erfasst. Diese interne Anforderung beschreibt, was beschafft werden soll (z. B. „Consultingleistung Projekt XY, 100 Manntage, Anbieter: Z GmbH, Preis laut Angebot…“). Wichtig ist: Eine BANF ist noch keine Bestellung, sondern der Start des Beschaffungsprozesses. Sie wird an die Einkaufsabteilung geschickt, die dann den Beschaffungsvorgang steuert. Bevor der Einkauf jedoch eine rechtliche Bindung eingeht, sind meist Freigabeprozesse erforderlich: Je nach Wert oder strategischer Bedeutung müssen Vorgesetzte, Budgetverantwortliche oder das Management zustimmen. Üblich sind gestufte Freigaberegeln – etwa: Bestellungen bis 10.000 € darf der Abteilungsleiter allein freigeben, bis 100.000 € zusätzlich der Bereichsleiter, darüber die Geschäftsführung. Solche Kompetenzgrenzen sind oft in einer internen Einkaufsrichtlinie festgelegt. Moderne Systeme (SAP, Oracle etc.) unterstützen dies durch Workflow-gesteuerte Freigaben: Die BANF wird elektronisch an die definierten Personen zur Genehmigung weitergeleitet. Eine transparente und automatisierte Freigabekette stellt sicher, dass kein Auftrag ohne Autorisierung erteilt wird – dies schützt das Unternehmen vor unkontrollierten Ausgaben und stellt sicher, dass die Bestellung im Rahmen des Budgets und der Richtlinien bleibt. Sobald alle erforderlichen Genehmigungen eingeholt sind (in SAP etwa ändert sich der BANF-Status auf „freigegeben“), hat der Einkauf grünes Licht.

• Erstellung der Bestellung (Purchase Order) im System: Mit der Freigabe wandelt der Einkäufer die genehmigte Anforderung in eine Bestellung (Purchase Order, PO) um. In SAP z. B. wird eine Bestellnummer generiert, und der Einkäufer pflegt alle relevanten Daten: Lieferant (Stammdaten müssen vorhanden sein, ggf. muss der Lieferant zuvor angelegt und qualifiziert werden), Leistungsbeschreibung (oft als Textposition in der Bestellung oder Verweis auf Anlagen), Preis, Menge/Umfang, Liefertermin bzw. Leistungszeitraum, Zahlungsbedingungen, Kontierung (welches Kostenstelle/Projekt wird belastet). Wichtig ist, dass die Bestellpositionen korrekt den vereinbarten Konditionen entsprechen, um später die Rechnungsprüfung zu erleichtern. Falls ein Rahmenvertrag existiert (z. B. Kontrakt in SAP mit hinterlegten Artikelnummern und Preisen), kann die Bestellung als Abruf darauf referenzieren – dann übernimmt das System die ausgehandelten Konditionen automatisch.

• Ein zentrales Element der Bestellung ist auch der Textteil oder Anlagenteil, in dem die vertraglichen Vereinbarungen einfließen. Häufig fügt der Einkauf der Bestellung die vereinbarte Vertragsdokumentation bei oder nimmt darauf Bezug (z. B. „Gemäß Vertrag Nr. 2025-05 vom 10.06.2025 inklusive Leistungsbeschreibung und AGB“). In manchen Fällen bildet die Bestellung selbst den Vertrag (insbesondere bei einfachen Käufen oder Standardleistungen ohne individuellen Vertragstext) – dann müssen die vollständigen Einkaufsbedingungen abgedruckt oder als Anlage beigefügt sein. Bei komplexeren Projekten hingegen wird vorab ein separates Vertragsdokument von beiden Seiten unterschrieben; die Bestellung verweist dann nur noch auf diesen Vertrag und dient im Wesentlichen der internen Registrierung und Freigabe der Gelder.

• Formale Aspekte: Die Bestellung muss in schriftlicher Form (Papier oder elektronisch) an den Auftragnehmer übermittelt werden. Sie stellt im rechtlichen Sinne in der Regel die Annahme eines Angebots dar, sofern die Fremdfirma vorher ein Angebot gelegt hat und man sich einig ist. Oder sie ist – falls sie ohne vorheriges festes Angebot erfolgt – selbst das Vertragsangebot des Auftraggebers, das der Auftragnehmer annehmen muss (etwa durch Gegenzeichnung oder Auftragsbestätigung). In beiden Fällen sollte auf Eindeutigkeit geachtet werden: Alle Dokumente (Vertrag, Angebot, Schreiben) sollten sich referenzieren, um Klarheit zu schaffen, welche Bedingungen gelten. Es ist ratsam, in der Bestellung eine Auftragsbestätigung vom Lieferanten anzufordern, sofern nicht schon Vertrag gezeichnet ist, damit man einen schriftlichen Nachweis der Annahme hat. Manche Bestellungen enthalten Klauseln wie „Wir bitten um schriftliche Bestätigung dieser Bestellung innerhalb von 5 Werktagen“ – bleibt diese aus, kann konkludente Annahme durch Leistungsbeginn gelten, aber sicherer ist eine explizite Zustimmung.

• SAP-Integration und Buchung: Sobald die Bestellung im System erfasst ist, wird sie typischerweise automatisch nummeriert und erfasst. Diese Daten fließen in verschiedene Module: Die Finanzbuchhaltung sieht eine Verpflichtung (Accrual) kommen, das Controlling kann das Budget reservieren. Beim Wareneingang oder Leistungsnachweis später wird gegen die Bestellung gebucht und schließlich die Rechnung mit der Bestellung und dem Wareneingang abgeglichen (sog. 3-Wege-Abgleich: Bestellung – Wareneingang – Rechnung). Für den Auftraggeber ist dies wichtig, um Transparenz über offene Bestellungen und Ausgaben zu haben. Ein digital integrierter Prozess zeigt jederzeit, wer wann was bestellt hat und wie der Status ist. Gerade im Fremdfirmenmanagement, wo möglicherweise viele Bestellungen an verschiedene Dienstleister laufen, ist diese Übersicht zentral: Man will z. B. vermeiden, dass Budget überschritten wird oder dass Leistungen ohne PO erbracht werden („Maverick Buying“). SAP & Co. bieten hierzu Auswertungsmöglichkeiten.

• Einkaufscontrolling und Genehmigungsdokumentation: Jede Bestellung sollte nachvollziehbar sein, wer sie genehmigt hat. Im ERP-System ist das meist protokolliert (Freigabebuch mit Nutzerstempel und Zeit). Dies dient der Compliance – es stellt sicher, dass nur autorisierte Personen Verpflichtungen eingegangen sind. Gemäß dem internen Kontrollsystem vieler Firmen dürfen z. B. Projektleiter zwar Bedarf anmelden, aber nicht selbst bestellen; das darf nur der Einkauf nach Prüfung. Durch den systemischen Prozess werden solche Kontentrennungen durchgesetzt. Eine Besonderheit: In manchen Unternehmen wird die Bestellung erst dann final vom System verschickt, wenn zusätzliche Freigaben etwa aus der Rechtsabteilung vorliegen, speziell bei Verträgen mit ungewöhnlichen Klauseln. Beispielsweise könnte es eine Regel geben, dass Verträge über einer bestimmten Summe oder mit Abweichungen von Standard-AGB juristisch geprüft sein müssen, bevor die Bestellung rausgeht.

• Lieferantenanlage und Stammdaten: Praktisch muss der Lieferant im System angelegt sein – das bedingt meist eine Bonitäts- und Complianceprüfung vorab. Viele Unternehmen haben sogenannte Lieferanten-Onboarding-Prozesse: Der potentielle Fremdfirmenlieferant füllt Formulare aus (Unternehmensdaten, Steuer/VAT-ID, Bankverbindung, ggf. Eigenerklärungen zu Korruptionsvorschriften oder zur Einhaltung bestimmter Standards). Der Einkauf oder eine Vendor-Management-Abteilung prüft diese Angaben, holt eine Wirtschaftsauskunft ein und schaltet dann den Lieferantenstamm frei. Erst dann kann überhaupt eine Bestellung im System auf diesen Lieferanten gebucht werden. Dieser Schritt ist Teil der übergeordneten Governance im Fremdfirmenmanagement – er stellt sicher, dass man nur mit ordnungsgemäß registrierten und überprüften Firmen Geschäfte eingeht.

• Kommunikation der Bestellung: Üblicherweise wird die fertige Bestellung – oft noch mit Unterschrift des Einkaufsleiters oder elektronisch signiert – an die Fremdfirma geschickt (per E-Mail mit PDF, via EDI-Schnittstelle, klassisch per Post oder Fax). Damit ist der Ball beim Auftragnehmer, die Lieferung/Leistung zu erbringen. Es empfiehlt sich, dem Lieferanten in der Bestellung einen Ansprechpartner zu benennen (z. B. „Für Rückfragen zur Bestellung: Frau X, Tel…“ sowie „Fachlicher Ansprechpartner für die Leistung: Herr Y“). Damit werden Kommunikationswege klar. Ebenso sollte intern geregelt sein, wer etwaige Änderungen oder Abweichungen nach Bestellerteilung handhaben darf. Beispielsweise, wenn der Lieferant zurückfragt, ob er einen anderen Ausführungszeitraum wählen kann, oder wenn sich Preise wegen Indexklauseln ändern – solche Dinge müssen dann in Form von Bestelländerungen im System nachgezogen werden. SAP etwa hat Funktionen für Bestelländerungen mit Änderungsbelegen, sodass auch nachträgliche Modifikationen dokumentiert sind.

• Praktische Durchführung der Leistungserbringung: Nach der Bestellung überwacht der Auftraggeber die Lieferung oder Leistung. Im SAP-System würde bei physischer Lieferung ein Wareneingangsbuchung erfolgen; bei Dienstleistungen erstellt oft der Lieferant Leistungsnachweise, die die Fachabteilung bestätigen muss (etwa Stundenzettel, Montageberichte). Diese werden dann als Dienstleistungseingang verbucht. Solche Bestätigungen sind wichtig, um später die Rechnung prüferisch zu matchen. Wenn alles im System abgebildet ist – Bestellung, Eingang, Vertrag – kann die Kreditorenbuchhaltung bei Rechnungsstellung automatisch prüfen, ob die Rechnungspreise und -positionen zur Bestellung passen. Abweichungen (über Toleranzgrenzen) lösen einen Klagefall im Workflow aus, der vom Einkauf oder Fachbereich geklärt werden muss.

• Zusammenhang mit dem Vertrag: In Fällen, wo separate Vertragsdokumente existieren, steht die Bestellung nicht isoliert. Sie wird manchmal auch als „Bestellschein“ bezeichnet, der einen bereits ausgehandelten Vertrag formal „abrechnet“. Beispielsweise nach zähen Vertragsverhandlungen mit einem IT-Dienstleister wird ein Vertrag unterschrieben; anschließend erstellt der Einkauf aus diesem Vertrag eine oder mehrere Bestellungen, etwa um die einzelnen Abnahmen preislich abzubilden. In der Bestellung könnte dann stehen: „Gemäß Vertrag Nr. 1234, Teilleistung Meilenstein 1, Preis X €“. So entsteht eine engere Verknüpfung zwischen Vertragsinhalt und dem Beschaffungssystem.

Für den Auftraggeber hat die strikte Einhaltung des PO-Prozesses zahlreiche Vorteile: Transparenz (jede Bestellung ist nachvollziehbar und budgetiert), Kostenkontrolle (keine Leistungen ohne Bestellung, damit keine „Wildwuchs“-Rechnungen), Auswertung (man sieht das Beschaffungsvolumen je Lieferant, je Warengruppe etc., was für strategisches Lieferantenmanagement wichtig ist) und Compliance (Auditoren können prüfen, ob die Einkaufsrichtlinien eingehalten wurden, z. B. ob richtige Freizeichner genehmigt haben). Gerade größere Unternehmen sind angehalten, ein internes Kontrollsystem (IKS) im Einkauf zu implementieren, das z. B. sicherstellt, dass keine Einzelperson den gesamten Prozess allein durchlaufen kann (Prinzip der Funktionstrennung: Anforderer ≠ Freigeber ≠ Besteller ≠ Wareneingangsprüfer ≠ Rechnungszahler). Die elektronische Bestellabwicklung unterstützt solche Kontrollen nahezu automatisch.

In praxisnaher Hinsicht ist es empfehlenswert, dass die Einkaufsabteilung am Ende eines erfolgreichen Vertragsabschlusses einen „Schluss-Check“ vor Bestellung macht: Liegen alle Unterlagen vor? Wurden alle notwendigen Unterschriften eingeholt (auch vom Auftragnehmer ggf. bei Rahmenverträgen)? Ist das interne Bestelllimit ausreichend (manchmal muss ein Budgetverstärkung eingeholt werden, wenn der Vertrag teurer wurde als ursprünglich geplant)? Solche Checks können in Form von Checklisten standardisiert sein. In Unternehmen mit reifem Fremdfirmenmanagement existieren oft Prozessbeschreibungen, die genau regeln, welche Schritte von der Bedarfsmeldung bis zur Bestellauslösung durchlaufen werden müssen, wer welche Rolle hat (Anforderer, Einkäufer, Freigeber, Wareneingangsprüfer usw.) und welche IT-Systeme genutzt werden. Diese Prozesse sind nicht nur bürokratische Hürden, sondern dienen dazu, Qualität und Rechtssicherheit zu gewährleisten.

Die Bestellung tätigen ist ein streng getakteter Vorgang, der vom Auftraggeber gut geplant sein will. Er verbindet juristische Wirksamkeit (Vertragsschluss) mit betriebsinternen Abläufen (Genehmigungen, Systembuchungen). Nur wenn beides sauber ineinandergreift, wird eine Bestellung zum erfolgreichen Startschuss der Fremdfirmenleistung. Ein holpriger oder unkontrollierter Bestellprozess hingegen kann später zu Problemen führen – etwa wenn Leistungen erbracht wurden, ohne dass eine gültige Bestellung vorlag (kompliziert in der Nachtragsabwicklung) oder wenn unberechtigt jemand einen Auftrag erteilt hat (Verstöße gegen Zeichnungsrichtlinien können interne Konsequenzen haben). Daher hat jedes professionelle Fremdfirmenmanagement hier einen Schwerpunkt auf Standardisierung und Schulung: alle Beteiligten wissen, wie Bestellungen rechtssicher auszulösen sind, und nutzen die vorhandenen Tools und Freigabemechanismen.

Die Bestellung einer Fremdfirma markiert nicht das Ende, sondern vielmehr den Übergang in die Umsetzungs- und Kontrollphase des Fremdfirmenmanagements. Nachdem der Vertrag geschlossen und die Bestellung erteilt wurde, rückt die Vertragsdurchführung und -überwachung in den Mittelpunkt. Aus Auftraggebersicht ist es wesentlich, die Fremdfirma nun so zu steuern und zu begleiten, dass die vereinbarten Ziele erreicht werden und Risiken minimiert bleiben. Hier kommen Vertragscontrolling, Lieferantenmanagement und Governance-Strukturen ins Spiel, die sicherstellen, dass die Zusammenarbeit mit dem externen Partner reibungslos und zielkonform verläuft.

• Vertragscontrolling: Unter Vertragscontrolling versteht man die systematische Überwachung und Steuerung der Vertragserfüllung. Es handelt sich um einen Teilbereich des Vertragsmanagements, der v. a. der Risikobewertung und Leistungskontrolle dient. In der Praxis bedeutet dies, dass der Auftraggeber alle notwendigen Informationen sammelt, um die Einhaltung der Vertragsbedingungen und das Auftreten von Vertragsrisiken zu bewerten. Konkret werden regelmäßige Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt: Werden die vertraglich vereinbarten Meilensteine eingehalten? Stimmen die gelieferten Ergebnisse mit der Leistungsbeschreibung überein? Hält die Fremdfirma die SLA-Kennzahlen ein? Vertragscontrolling umfasst typischerweise das Monitoring von Leistungskennzahlen (KPIs), die im Vertrag oder SLA definiert wurden. Beispielsweise könnte das Vertragscontrolling-Team monatlich die Systemverfügbarkeitsreports des IT-Dienstleisters auswerten und diese gegen die SLA-Vorgaben prüfen. Ebenso gehört dazu die Fristenkontrolle (z. B. Überwachung von Lieferterminen, Zwischenabnahmen, Ende von Gewährleistungsfristen, Kündigungsfristen). Verpasst der Lieferant einen Termin, muss das Vertragscontrolling Alarm schlagen, damit rechtzeitig reagiert wird – gegebenenfalls werden Vertragsstrafen geltend gemacht oder Nachverhandlungen initiiert.

• Ein wichtiger Aspekt ist die Dokumentation aller Leistungen und etwaiger Abweichungen. Jedes Problem in der Vertragserfüllung sollte festgehalten und analysiert werden: Wo liegen Ursachen? Muss der Vertrag angepasst werden (z. B. via Change Request, wie vorab definiert)? Das Vertragscontrolling-Team – oft eine interdisziplinäre Runde aus Einkauf, Fachabteilung, evtl. Jurist und Controlling – trifft sich regelmäßig, um den Stand der Dinge zu besprechen. In größeren Projekten übernimmt diese Rolle ein Projekt Management Office (PMO) oder ein Contract Manager. Das Ziel ist, vertragliche Risiken proaktiv zu erkennen und gegenzusteuern, bevor aus kleinen Abweichungen große Vertragsverstöße werden. Zum Beispiel: Wenn absehbar ist, dass der Auftragnehmer einen Meilenstein nicht schafft, könnte man vertraglich eine Nachfrist setzen und gleichzeitig intern Alternativpläne erarbeiten (etwa andere Ressourcen hinzuziehen). Oder wenn Leistungskennzahlen chronisch knapp unter dem Soll liegen, könnte man Präventivgespräche mit dem Lieferanten führen, um Verbesserungen einzuleiten, statt erst bei Unterschreitung der Schwelle zu sanktionieren.

• Lieferantensteuerung und -bewertung: Über das einzelne Projekt hinaus betreibt der Auftraggeber idealerweise ein strategisches Lieferantenmanagement. Das bedeutet, er bewertet die Fremdfirma nicht nur am Projekterfolg, sondern auch hinsichtlich langfristiger Kriterien: Zuverlässigkeit, Innovationsfähigkeit, Preisniveau, Kooperationsbereitschaft, Regelkonformität (Compliance) usw.. Nach Abschluss einer Leistung (oder periodisch bei Dauerschuldverhältnissen) werden Lieferantenbewertungen erstellt. Diese basieren auf harten Fakten (Termin- und Qualitätsperformance, z. B. Anzahl Mängel, Einhaltung der Budgetvorgaben) und weichen Faktoren (Kommunikation, Flexibilität). Solche Bewertungen helfen, zukünftige Entscheidungen zu treffen – ob man mit dem Anbieter weiterarbeitet, ihn für andere Projekte empfiehlt oder vielleicht in einen Entwicklungsprozess schickt (Supplier Development), falls Defizite erkannt werden. Bei öffentlichen Auftraggebern kann eine dokumentierte nicht zufriedenstellende Erfüllung eines Auftrags unter Umständen als Eignungskriterium für künftige Vergaben relevant sein (allerdings sind die Hürden hoch, jemanden formal auszuschließen, aber es beeinflusst sicherlich intern die Auswahl). In der Privatwirtschaft steuern Unternehmen ihr Lieferantenportfolio aktiv: A-Lieferanten (strategisch bedeutsam und performant) werden gefördert und enger eingebunden, C-Lieferanten (sporadisch, austauschbar) halten sie auf Mindestmaß.

• Im Alltag der Lieferantensteuerung sind Jour-Fixes mit dem Auftragnehmer üblich: z. B. wöchentliche oder monatliche Meetings, in denen operative Themen besprochen werden (Fortschritt, Hindernisse, Ressourcen). Auf höherer Ebene können Quarterly Business Reviews (QBR) stattfinden, wo das Management beider Seiten zusammenkommt, um die Zusammenarbeit zu evaluieren. Dort werden auch KPIs diskutiert: Erreicht der Dienstleister die vereinbarte Servicequalität? Gibt es Auffälligkeiten in der Vertragserfüllung? Solche Mechanismen sorgen für Transparenz und halten die Fremdfirma in gewissem Leistungsdruck. Sie ermöglichen aber auch, frühzeitig Probleme gemeinsam zu lösen – was für eine nachhaltige Partnerschaft förderlich ist. Gute Fremdfirmenmanagement-Praxis strebt an, eine win-win-Beziehung aufzubauen, in der beide Seiten Feedback austauschen und nachjustieren, anstatt nur auf Vertragsstrafen oder Eskalationen zu setzen.

• Governance und Compliance: In vielen Organisationen gibt es für große Fremdleistungsprojekte eine Governance-Struktur, beispielsweise einen Lenkungsausschuss (Steering Committee). Dieser setzt sich aus Vertretern des Auftraggebers (Führungskräfte, ggf. Vorstandssponsor) und des Auftragnehmers (Projektleiter, Account Manager, ggf. Geschäftsleitung) zusammen. Der Lenkungsausschuss trifft sich etwa quartalsweise und behandelt strategische Themen: Haben sich die Anforderungen geändert? Müssen Prioritäten neu gesetzt werden? Wie ist die Zusammenarbeit auf hoher Ebene? Der Vorteil solcher Gremien ist, dass man bei Problemen auf Managementebene Lösungen findet, bevor es zu formalen Konflikten oder Vertragsbrüchen kommt. Governance bedeutet auch, klare Entscheidungswege zu haben: Welche Themen dürfen im Tagesgeschäft vom Projektleiter entschieden werden, und welche müssen eskaliert werden? Typisch ist z. B., dass finanzielle Änderungen jenseits einer Schwelle (z. B. >5% des Auftragswerts) in den Lenkungsausschuss müssen. Diese Vorgehensweisen werden idealerweise im Vertragsanhang „Projektorganisation“ festgehalten.

• Ein weiterer Governance-Aspekt ist die Compliance der Fremdfirma. Viele Auftraggeber verankern in ihren Verträgen Codes of Conduct, Datenschutzvereinbarungen (z. B. Auftragsverarbeitung nach DSGVO), Sicherheitsregeln etc. Das Fremdfirmenmanagement muss dann überprüfen, ob die Fremdfirma diese Anforderungen einhält. Beispielsweise bei Werkverträgen auf dem Betriebsgelände achtet ein Fremdfirmenkoordinator (Arbeitsschutz) darauf, dass die Fremdfirma Sicherheitsunterweisungen durchführt und Vorschriften befolgt. Oder die Rechtsabteilung prüft jährlich, ob der Dienstleister aktuelle ISO-Zertifikate vorlegt, wenn das vertraglich gefordert ist. Auch die Einhaltung arbeitsrechtlicher Standards (Mindestlohn, keine illegalen Arbeitnehmerüberlassung etc.) kann Teil des Überwachungsauftrags sein. Hier schließt sich der Kreis zum Vertragscontrolling: Neben Leistung und Kosten müssen auch vertragliche Auflagen kontrolliert werden.

• Änderungs- und Claim-Management: Während der Vertragsausführung ist es fast die Regel, dass Änderungen auftreten (wie bereits beim Change-Request-Verfahren erläutert). Das Fremdfirmenmanagement muss ein Claim-Management beherrschen – also das Management von Forderungen und Nachträgen. Wenn z. B. der Auftragnehmer zusätzliche Vergütung verlangt wegen einer behaupteten Leistungsänderung, muss der Auftraggeber das anhand der Vertragslage prüfen: Fällt das unter die ursprüngliche Leistung (dann kein Extra-Entgelt) oder tatsächlich Mehrleistung (dann formaler Änderungsvertrag)? Solche Entscheidungen erfordern juristische und kaufmännische Abwägung und werden oft im Lenkungsausschuss entschieden. Ein professionelles Claim-Management ist wichtig, um Kostenexplosionen zu vermeiden und den Auftragnehmer nicht für Dinge doppelt zu bezahlen, die schon abgegolten sind. Umgekehrt muss der Auftraggeber eigene Ansprüche, etwa wegen Verzugs oder Schlechtleistung, aktiv verfolgen: Das kann bedeuten, rechtzeitig Mängelrügen zu schreiben, Fristen zur Mängelbehebung zu setzen, Vertragsstrafen einzufordern, oder im Extremfall von Kündigungsrechten Gebrauch zu machen. All dies sollte in Absprache mit der Rechtsabteilung und gem. den vertraglichen Regelungen erfolgen (Beispiel: Bei Werkvertrag – Abnahme verweigern bei erheblichen Mängeln und Nacherfüllung verlangen; bei anhaltender SLA-Unterschreitung ggf. Sonderkündigungsrecht ausüben, falls vereinbart).

• Risikomanagement: Ein integraler Bestandteil ist auch das Identifizieren von Risiken während der Vertragslaufzeit und deren Minderung. Das Vertragscontrolling-Team erstellt vielleicht eine Risikoliste, in der Punkte wie „Lieferant droht Fachkräfte abzuziehen“ oder „politische Unsicherheit beeinflusst Projekt“ mit Status und Gegenmaßnahmen geführt werden. Beispielsweise könnte man einen Notfallplan bereithalten, falls die Fremdfirma ausfällt (etwa Alternative Anbieter kennen, Verträge so gestalten, dass im Notfall Dritte übernehmen können – was bei guter Dokumentation der Arbeitsergebnisse erleichtert wird). So wurde etwa in einem Urteil (LG Bonn, 2021) hervorgehoben, dass man dokumentierte Quellcodes etc. so bereitstellen muss, dass ein Dritter weiterarbeiten kann – ein Aspekt, der genau dem Risikomanagement dient, falls der Originalauftragnehmer ausfällt. Das Fremdfirmenmanagement sollte also immer auch das Worst-Case-Szenario im Blick haben: Was tun, wenn der Dienstleister insolvent wird oder gravierend mangelhaft leistet? Vertragsklauseln zu Kündigung und Übergang von Know-how (z. B. Herausgabe aller Arbeitsergebnisse) müssen dann aktiviert werden. Im Idealfall hat man bei strategisch wichtigen Leistungen nicht nur einen Lieferanten im Markt, um notfalls wechseln zu können.

• Kontinuierliche Verbesserung und Lessons Learned: Nach Abschluss eines Fremdfirmen-Auftrags führt ein fortgeschrittenes Management oft eine Abschlussbewertung durch. Was lief gut, was schlecht? Haben die vertraglichen Regelungen ausgereicht, oder müssten wir in künftigen Verträgen bestimmte Punkte schärfer regeln? Diese lessons learned fließen in die Verbesserung der Vertragsvorlagen ein und in die Auswahlkriterien künftiger Lieferanten. Beispielsweise könnte man feststellen, dass der SLA etwas zu lax war und nächstes Mal strengere Grenzwerte definieren. Oder man erkennt, dass der Lieferant exzellent gearbeitet hat – dann versucht man, ihn längerfristig zu binden (etwa durch einen Folgevertrag oder Rahmenvertrag).

• Auch das Kostencontrolling endet nicht mit Bestellung: Das Vertragscontrolling vergleicht fortlaufend, ob das Projekt im Budget bleibt. Abweichungen werden erfasst und an das Management berichtet. So behält der Auftraggeber die finanzielle Kontrolle und kann früh gegensteuern, falls z. B. ein Budgetnachtrag nötig wird (dann wiederum muss die interne Freigabeschleife bemüht werden).

• Es fügt sich die Bestellung nahtlos in einen End-to-End-Prozess: Von der Lieferantenauswahl (Vergabe) über den Vertragsschluss (Bestellung) bis zur Leistungserbringung und -kontrolle. Das Fremdfirmenmanagement stellt sicher, dass dieser Prozess nicht abreißt. Eine Bestellung wird nicht isoliert betrachtet, sondern als Teil des Lebenszyklus eines Vertrags. Moderne Ansätze sprechen von Contract Lifecycle Management (CLM), das alle Phasen umfasst – von Vertragserstellung über Signatur bis Performance-Monitoring und Vertragsabschluss. In jeder Phase hat der Auftraggeber Tools zur Hand: In der Anfangsphase Vertragsentwürfe und Genehmigungsworkflows; in der Ausführungsphase Monitoring-Tools und Berichtssysteme; am Ende Renewals- und Offboarding-Protokolle. Beispielsweise hilft eine zentrale Vertragsdatenbank, während der Laufzeit alle relevanten Informationen zugänglich zu haben (Vertragstexte, Laufzeiten, Ansprechpartner, Fristen). Dies fördert die Transparenz und vermeidet, dass Verpflichtungen „vergessen“ werden.

Im Fremdfirmenmanagement ist es ferner üblich, regelmäßige Audits oder Reviews der Vertragserfüllung durchzuführen. Manche Unternehmen haben ein Vendor-Management-Office, das standardisiert prüft, ob Lieferanten ihre Verträge erfüllen, z. B. Check der gelieferten Qualität gegen Vertrag, Kundenzufriedenheitsumfragen bei internen Nutzern der Dienstleistung etc. Solche Audits sind Bestandteil der Governance, da sie eventuelle Abweichungen aufdecken und dokumentieren. Sollte es einmal zu Streit oder gar rechtlichen Auseinandersetzungen kommen, ist eine lückenlose Dokumentation aller Vorgänge Gold wert – sei es für das Beweisführen vor Gericht (Nachweise wann wer gemahnt wurde etc.) oder intern zur Rechtfertigung gegenüber Controllern oder Prüfern.

Ein erfolgreicher Fremdfirmeneinsatz hängt maßgeblich davon ab, wie gut der Auftraggeber die Nach-Auftrags-Phase managt. Die beste Vertragsklausel nützt wenig, wenn niemand ihre Einhaltung überprüft. Umgekehrt kann ein anfangs vielleicht suboptimaler Vertrag durch aktives Management und Zusammenarbeit dennoch zu einem positiven Ergebnis führen. Die Bestellung fungiert hier als Bindeglied: Sie initiiert formal die Zusammenarbeit, und alles Folgende – Kontrolle, Steuerung, Anpassung – baut darauf auf.