Zielgleichheit durch Vertragsgestaltung herstellen

Die Entscheidung, Fremdfirmen einzusetzen, ist häufig strategisch motiviert. Unternehmen konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenzen und lagern andere Tätigkeiten an Spezialisten aus, um Agilität, Effizienz und Innovationskraft zu steigern. So kann ein Industriebetrieb etwa die Instandhaltung seiner Anlagen an einen spezialisierten Dienstleister vergeben, der über besseres Know-how und Skaleneffekte verfügt – in der Erwartung, qualitativ hochwertigere und kostengünstigere Leistungen zu erhalten, als sie intern möglich wären. Gleichzeitig bieten hybride Wertschöpfungsmodelle – bei denen Lieferanten zusätzlich zum Produkt auch Betriebsdienstleistungen anbieten – neuen strategischen Mehrwert. Ein Beispiel: Ein Kompressorenhersteller liefert seinem Kunden nicht einfach die Maschine, sondern garantiert die Bereitstellung von Druckluft als Service, indem er den Betrieb der Kompressoren beim Kunden übernimmt. Dadurch verschieben sich die Rollen: Der Lieferant wird zum langfristigen Partner, der ein Ergebnis (verfügbare Druckluft) sicherstellen muss, was seine Ziele eng an die des Kunden bindet (beide wollen eine ausfallsichere Versorgung). Solche Modelle, bekannt als Produkt-Service-Systems oder servitization, schaffen eine natürliche Zielgleichheit: Der Dienstleister verdient nur, wenn das beim Kunden benötigte Resultat erreicht wird, und hat daher ein eigenständiges Interesse an hoher Qualität und Verfügbarkeit der Anlagen.

Strategisch ist zudem zu bedenken, dass Outsourcing auch Risiken birgt – etwa Abhängigkeiten von Lieferanten, Know-how-Verlust oder Koordinationsaufwand. Daher müssen Unternehmen entscheiden, mit welchen Fremdfirmen sie transaktional (kurzfristig, kostenorientiert) und mit welchen sie partnerschaftlich (langfristig, wertschöpfungsorientiert) zusammenarbeiten wollen. Für strategisch wichtige Bereiche empfiehlt sich eine Partnerschaft auf Augenhöhe, inklusive frühzeitiger Einbindung des Partners in Planungen und Entwicklungsprozesse. So praktizieren es etwa Automobilhersteller mit ihren Systemlieferanten: Diese werden teils Jahre vor Serienstart neuer Modelle in die Entwicklung involviert und erhalten durch langfristige Rahmenverträge Planungssicherheit, während der OEM sicherstellt, dass der Lieferant seine Ziele (Qualität, Technologie, Liefertermine) mit den eigenen in Einklang bringt. Best Practice ist hier, gemeinsame Innovationsroadmaps zu erstellen und eng verzahnte Projektteams zu bilden, sodass Lieferant und Hersteller gemeinsam am Produktdesign arbeiten – ein Ansatz, der im Endeffekt für beide vorteilhaft ist.

Ein strategischer Schlüsselbegriff ist “Zielkongruenz” im Sinne der Prinzipal-Agenten-Theorie. Der Auftraggeber (Prinzipal) möchte, dass der Auftragnehmer (Agent) im Sinne des Unternehmensziels handelt, auch wenn der Agent eigene Gewinnmotive hat. Ohne spezielle Maßnahmen besteht oft eine Zielantinomie: Der Fremdfirmen-Unternehmer könnte versucht sein, Aufwand zu sparen, Qualität zu mindern oder Mehrarbeiten in Rechnung zu stellen, um seinen Profit zu maximieren, was den Interessen des Auftraggebers (Qualität, Zuverlässigkeit, Kostentreue) widerspricht. Strategisch sinnvolles Vertragsmanagement zielt darauf ab, diese Divergenz in Kongruenz zu überführen. Langfristigkeit ist hierbei ein wichtiger Faktor: Wenn beide Seiten eine langfristige Geschäftsbeziehung anstreben, verändern sich die Anreize. Der Fremdunternehmer hat ein Interesse an Zufriedenheit und Erfolg des Auftraggebers, um Folgeaufträge zu erhalten; der Auftraggeber wiederum hat ein Interesse an einem leistungsfähigen, innovativen Partner, den er nicht ständig wechseln muss. Rahmenvereinbarungen (siehe unten) sind daher nicht nur juristische Instrumente, sondern auch strategische: Sie signalisieren dem Partner, dass man ihn in die Zukunftspläne einbindet.

Eine weitere strategische Komponente ist die Balance zwischen Kooperation und Wettbewerb. Unternehmen wollen sich zwar binden, aber nicht abhängig machen. Hier kann die Gestaltung von Vertragsportfolios helfen: Beispielsweise behält man sich vor, eine bestimmte Leistung an mehrere Fremdfirmen parallel zu vergeben (Multi-Sourcing), mit interner Benchmarking-Konkurrenz – jedoch werden jene Partner bevorzugt, die sich durch Zuverlässigkeit und alignment mit den Zielen auszeichnen. Dieses Prinzip “Wettbewerb der Konzepte” motiviert Dienstleister, sich stetig zu verbessern und am Werteversprechen des Auftraggebers auszurichten.

Nicht zuletzt spielt Risikomanagement eine strategische Rolle. Durch kluge Vertragsgestaltung kann ein Unternehmen Risiken teilen oder übertragen. Strategisch kann es sinnvoll sein, Risiken dorthin zu verlagern, wo sie am besten gemanagt werden können. Beispiel: Bei Großprojekten mit hohen Unwägbarkeiten (technisch oder preislich) haben sich partnerschaftliche Risikoteilungsmodelle etabliert. Hier wird im Vertrag festgelegt, dass bestimmte Risiken gemeinsam getragen werden – etwa Kostensteigerungen bis zu einem gewissen Grad vom Auftragnehmer übernommen, darüber hinaus vom Auftraggeber, ggf. gekoppelt mit Gewinn-/Schadensteilung (Pain-Gain-Share). Garantierter Maximalpreis (GMP)-Verträge oder Allianzverträge in der Bauwirtschaft sind Beispiele, in denen beide Seiten strategisch “im selben Boot” sitzen: Überschreitungen des Budgets schmälern den Gewinn beider Parteien, Einsparungen kommen beiden zugute. Strategisch erreicht man so, dass Entscheidungen während des Projekts im Lichte des Gesamtprojekterfolgs getroffen werden, nicht isoliert zum Vorteil einer Seite.

Es erfordert die strategische Verankerung von Zielgleichheit ein Umdenken weg von einer rein auf kurzfristige Kostenoptimierung gerichteten Fremdfirmenpolitik, hin zu einer Partnerschaftsstrategie. Diese sollte eindeutig kommuniziert und in Richtlinien verankert sein: Welche Leistungen betrachten wir als strategisch kritisch? Mit welchen Lieferanten wollen wir bevorzugt wachsen und Innovationen entwickeln? Welche Erwartungen (Ziele, Werte) haben wir an Partner – und was bieten wir ihnen im Gegenzug (z. B. bevorzugte Vergabe, längere Vertragslaufzeiten, fairer Anteil an Erfolgen)? Die Antworten fließen in die Gestaltung der Verträge ein, damit Papier und Unternehmensstrategie übereinstimmen. Letztlich ist Zielgleichheit nur glaubwürdig herzustellen, wenn sie von der Unternehmensführung gewollt ist und als Teil der Kultur verankert wird.

Aus ökonomischer Sicht steht und fällt die Zielgleichheit mit den richtigen Anreizen. Verträge im Fremdfirmenmanagement übernehmen eine wesentliche Steuerungsfunktion: Sie setzen den Rahmen, in dem der Auftragnehmer wirtschaftlich agiert, und definieren, welche Handlungen sich lohnen und welche nicht. Klassisch besteht bei Auftragnehmern das Interesse, den eigenen Gewinn zu maximieren – was in Konflikt mit den Zielen des Auftraggebers stehen kann, wenn etwa Kosten über Gebühr steigen oder Qualitätsmängel verborgen bleiben. Hier greift das Prinzip “Anreizkompatibilität”: Die Vertragsgestaltung sollte so erfolgen, dass ein Verhalten des Auftragnehmers, das dem Auftraggeberziel dient, zugleich im Interesse des Auftragnehmers liegt (und umgekehrt). Anders formuliert: Gewünschtes Verhalten muss sich finanziell auszahlen, unerwünschtes Verhalten hingegen sanktioniert werden.

Ein zentrales Instrument hierfür sind Bonus-Malus-Systeme in Verträgen. Dabei werden für die Leistungserbringung messbare Ziele/Kennzahlen definiert und bei Über- oder Unterschreiten dieser Vorgaben variable Vergütungsbestandteile ausgelöst. Ein Bonus honoriert überdurchschnittlich gute Leistung, ein Malus bestraft Schlechtleistung. Dadurch wird der Auftragnehmer motiviert, mehr zu tun als das Minimum, da sich besondere Anstrengung in höherer Vergütung niederschlägt – Leistungs- und Ergebnisorientierung werden belohnt. Gleichzeitig weiß der Auftragnehmer, dass Versäumnisse unmittelbar eine Minderung seiner Vergütung nach sich ziehen können, was einen permanenten Anreiz zur Vertragstreue schafft. Wichtig ist die präzise Definition der Leistungskriterien und Messmethoden, damit Klarheit besteht, was als „vertragsgemäß“ gilt und wie Abweichungen festgestellt werden. Beispielsweise kann in einem Wartungsvertrag die Verfügbarkeit einer Anlage als zentrales Erfolgskriterium dienen: Läuft die Anlage störungsfrei (z. B. 99% Verfügbarkeit im Monat), erhält der Dienstleister den vollen Lohn oder sogar einen Bonus; kommt es zu Ausfällen, wird ab einer gewissen Schwelle ein Malus fällig. Damit kommt es aus Sicht des Dienstleisters vorrangig auf das Ergebnis an („Anlage läuft“) und er hat einen starken Anreiz, präventive Wartung und schnelle Reparaturen durchzuführen, um Ausfälle zu minimieren. Ein solches System verschiebt den Fokus von der reinen Tätigkeits- zur Erfolgsschuld und synchronisiert die Ziele: Der Auftraggeber will funktionierende Anlagen – der Auftragnehmer will seinen Bonus und vermeidet Malus, indem er die Anlagen am Laufen hält.

Neben Bonus-Malus sind auch Pönalen (Vertragsstrafen) bei Nichterfüllung fester Termine oder Qualitätsstandards eine gängige Praxis. Diese ähneln Malus-Zahlungen, sind aber oft pauschalierte Schadensersatzbeträge. Sie können Lücken schließen, wo das dispositive Recht dem Auftraggeber keine genügenden Ansprüche gibt – etwa im Dienstvertragsrecht, wo es ohne konkreten Schaden keinen Zahlungsabzug gibt. Durch vertragliche Vereinbarung von Pönalen bei Verfehlungen (z. B. Verzug, Verstoß gegen Sicherheitsvorschriften) wird ein verschuldensunabhängiger Druck auf den Auftragnehmer erzeugt, die Pflicht ordnungsgemäß zu erfüllen. Allerdings muss mit Augenmaß vorgegangen werden: Zu drakonische Strafandrohungen können auch negativ motivieren und das Verhältnis belasten. Ideal sind Mechanismen, die proaktiv wirken – also Boni, die als “Win-Win”-Element von beiden Seiten angestrebt werden.

Ökonomisch betrachtet handelt es sich um die Reduktion von Informationsasymmetrien und moral hazard: Da der Auftraggeber nicht permanent alle Handlungen des Auftragnehmers kontrollieren kann, schafft er Leistungskriterien, an denen er – zumindest ergebnisorientiert – das Verhalten ablesen kann. Das Prinzip der Transparenz spielt eine große Rolle. Ein Beispiel aus der Bauindustrie: Dort kam es oft vor, dass Unternehmer im Wettbewerb mit absichtlich knappkalkulierten Preisen den Zuschlag erhielten, um später über Nachtragsforderungen Gewinne zu erzielen. Dieses Verhalten resultiert aus einem verdeckten Anreiz, Fehler im Vertrag oder Änderungen auszunutzen. Abhilfe: Vertragsmodelle mit Offenlegung der Kalkulation (Open Book) und fairer Preisfindung. So wurde vorgeschlagen, dass Auftragnehmer bereits im Angebot ihre Gemeinkosten offen ausweisen und Preisbestandteile transparent machen, um Spekulation zu erschweren. Die Idee dahinter ist, dass durch Transparenz in den Kosten Misstrauen abgebaut und der Anreiz zu nachträglichen Konflikten reduziert wird. Wenn beide Seiten die Kalkulationsbasis kennen und akzeptieren, können sie sich auf das gemeinsame Projektziel konzentrieren, statt in jedem Claim einen versteckten Profit zu suchen.

Ein weiterer ökonomischer Mechanismus ist die Mehrparteien-Beteiligung an Einsparungen. In manchen Verträgen – insbesondere im Anlagenbau oder langfristigen Serviceverträgen – wird vereinbart, dass Kostenersparnisse, die durch besondere Effizienz des Auftragnehmers entstehen, zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber geteilt werden. Dadurch wird Eigeninitiative belohnt, ohne dass der Auftraggeber das Gefühl haben muss, der Dienstleister würde auf seine Kosten sparen. Umgekehrt kann man auch vereinbaren, unvorhergesehene Mehrkosten gemeinsam zu tragen (wie beim erwähnten GMP oder Allianzmodell). In Summe entsteht eine Art Solidargemeinschaft auf Vertragsebene: Beide Seiten haben dann wirtschaftlich das gleiche Ziel, nämlich das Projekt unter Budget und termingerecht abzuschließen – weil jeder Euro Überschreitung beiden weh tut und jeder Euro Ersparnis beiden nützt. Eine aktuelle Untersuchung in einem internationalen Großprojekt untermauert die Effektivität solcher Modelle: In einem komplexen Wasserkraft-Projekt führte die Einführung eines multi-dimensionalen Anreizsystems (mit Boni für Termintreue, Qualitätsstandards, Arbeitssicherheit und Umweltziele) zu deutlich besserer Zielausrichtung zwischen Bauherr und Auftragnehmer sowie zu einer spürbaren Verbesserung der Projektleistung. Die Studie betont zudem, dass neben den vertraglichen (monetären) Anreizen auch informelle Anreize und weiche Faktoren (z. B. Anerkennung, gute Zusammenarbeit) erheblich zum Erfolg beitrugen. Dies weist darauf hin, dass wirtschaftliche Steuerung durch Verträge nicht nur Zahlen und Klauseln umfasst, sondern auch die Pflege der Beziehung als solchen – wozu wir in den organisatorischen Aspekten kommen.

Ein letzter Aspekt ist die Transaktionskostentheorie: Jeder Vertrag verursacht Transaktionskosten (Verhandlung, Überwachung, Durchsetzung). Ein zu kleinteiliges, misstrauensbasiertes Vertragswerk kann zwar theoretisch lückenlos regeln, aber praktisch sehr teuer in der Umsetzung sein (ständige Kontrollen, Streitigkeiten vorprogrammiert). Hier kann eine relational contracting-Philosophie wirtschaftlich überlegen sein: Anstatt jeden Eventualfall zu regeln, setzt man auf klar definierte gemeinsame Ziele, regelmäßige Abstimmungen und flexible Anpassungsmechanismen. Das senkt die Kosten der Zusammenarbeit und erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass beide Seiten auf Abweichungen konstruktiv reagieren, statt auf Vertragspunkte zu pochen. Kurz: Vertrauen als “Öl” im Getriebe der Geschäftsbeziehung spart Geld. Verträge, die Zielgleichheit erzeugen, sind letztlich wirtschaftlich effizient, weil sie teure Konflikte vermeiden. So zeigte sich in der Praxis, dass Unternehmen, die regelmäßige Vertragserfüllungsaudits und offenen Dialog pflegen, seltener in Rechtsstreitigkeiten enden – stattdessen werden Optimierungen identifiziert und umgesetzt, bevor Schäden entstehen. Diese präventive Herangehensweise ist ökonomisch vorteilhaft: Prävention ist in Summe günstiger als die Bewältigung von Schadensfällen.

Es zielen die wirtschaftlichen Vertragsaspekte darauf ab, die Anreizstrukturen so zu justieren, dass beide Parteien aus ökonomischem Eigeninteresse das gemeinschaftliche Optimum anstreben. Sei es durch Bonus/Malus, Risikoteilung, Kostentransparenz oder andere Mechanismen – stets geht es darum, den “Geschäftsfall Fremdfirma” so zu gestalten, dass Erfolg und Misserfolg geteilt werden. Dann nämlich wird Zielgleichheit zum integralen Bestandteil der Geschäftsbeziehung, was den Grundstein legt für nachhaltigen gemeinsamen Erfolg.

Neben Recht und Ökonomie spielen technische und organisatorische Rahmenbedingungen eine entscheidende Rolle, damit Verträge ihre steuernde Wirkung entfalten können. Zielgleichheit „auf dem Papier“ nützt wenig, wenn sie nicht in der Praxis gelebt und durch geeignete Strukturen unterstützt wird. Hier betrachten wir, welche Voraussetzungen in der Organisation des Auftraggebers und in der Zusammenarbeit geschaffen werden müssen.

• Pre-Qualification und Auswahlverfahren: Bereits vor Vertragsabschluss wird die Basis für eine abgestimmte Zusammenarbeit gelegt. Industrielle Best Practices sehen vor, potenzielle Fremdfirmen systematisch zu prüfen und auszuwählen – nicht allein nach Preis, sondern auch nach Leistungsfähigkeit, Qualitäts- und Sicherheitsstandards sowie kultureller Passung. Viele Unternehmen führen Lieferantenaudits oder Fragebogentests durch, bevor sie einen Rahmenvertrag abschließen. Dabei wird z.B. geprüft, ob der Dienstleister ein geeignetes Qualitätsmanagement hat, wie seine interne Organisation funktioniert und ob er bestimmte Zertifikate vorweisen kann. Solche Pre-Qualification-Maßnahmen stellen sicher, dass nur Partner ins Boot geholt werden, die zur eigenen Zielsetzung passen (z. B. hohe Sicherheitskultur, Innovationsfähigkeit). In sicherheitskritischen Branchen (Chemie, Energie) ist es üblich, dass Auftragnehmer bestimmte Mindeststandards in Arbeitssicherheit erfüllen müssen (z. B. SCC-Zertifizierung) – was dann in den Vertrag als Verpflichtung aufgenommen wird. Eine geteilte Sicherheitsphilosophie ist hier Teil der Zielgleichheit: Beide Seiten wollen null Unfälle, also muss die Fremdfirma organisatorisch in der Lage sein, dies umzusetzen.

• Klare Verantwortlichkeiten und Kommunikation: Organisatorisch sollte geregelt sein, wer die Schnittstelle zum Fremdunternehmen managt. Häufig wird ein Fremdfirmenkoordinator (seitens Auftraggeber) benannt, der alle Einsätze externer Firmen abstimmt, diese einweist und als Ansprechpartner dient. Ebenso sollte der Auftragnehmer einen verantwortlichen Projektleiter stellen. Beide sollten früh in Kontakt treten. Bewährt hat sich die Durchführung eines Kick-off-Workshops, in dem Ziele, Werte und Vorgehensweisen gemeinsam besprochen werden. In einem solchen Auftaktmeeting lernen sich die Teammitglieder beider Seiten kennen, Rollen werden geklärt und gemeinsame Regeln für die Zusammenarbeit definiert (z. B. „Wie gehen wir mit Änderungen um? Wie kommunizieren wir bei Problemen?“). Diese Investition zu Beginn schafft gegenseitiges Verständnis und verhindert viele Missverständnisse im weiteren Verlauf.

• Integration technischer Systeme: In der heutigen vernetzten Industrie ist es oft sinnvoll, Fremdfirmen in die eigenen IT-Systeme und Prozesse einzubinden. Beispielsweise könnte ein Wartungsdienstleister Zugang zum Instandhaltungsplanungssystem des Auftraggebers bekommen, um Wartungseinsätze direkt zu planen und Rückmeldungen zu erfassen. Oder beim Einsatz auf einem Werksgelände erhält die Fremdfirma Zugangsberechtigungen über ein digitales Besuchermanagement. Technisch kann man damit sicherstellen, dass Informationen fließen: Der Auftragnehmer sieht relevante Betriebsdaten, Änderungen oder Risiken in Echtzeit. Diese Transparenz fördert Zielgleichheit insofern, als Entscheidungen auf derselben Datengrundlage getroffen werden. Digitale Plattformen für Kollaboration (etwa gemeinsame Projekträume, Cloud-Dokumentation, Ticketsysteme für Aufgaben) ermöglichen es, dass beide Seiten jederzeit den Projektstatus überblicken. So werden aus getrennten Organisationen quasi virtuell integrierte Teams. Allerdings erfordert dies oft, dass vertrauliche Informationen geteilt werden – was wiederum nur klappt, wenn vertraglich Geheimhaltung geregelt ist und Vertrauen besteht.

• Arbeitsschutz und Betriebsabläufe: Ein Bereich, der oft exemplarisch zeigt, ob Zusammenarbeit funktioniert, ist die Arbeitssicherheit im Betrieb. Gesetzlich ist vorgeschrieben, dass Auftraggeber und Auftragnehmer eng kooperieren und sich abstimmen müssen, damit Sicherheit und Gesundheitsschutz gewährleistet sind. Organisatorisch wird das durch gemeinsame Begehungen, Unterweisungen und Gefährdungsbeurteilungen erreicht. Viele Unternehmen erstellen einen Fremdfirmen-Arbeitsschutzleitfaden, der fester Bestandteil jedes Vertrages ist. Darin werden alle Sicherheitsregeln aufgeführt, die auf dem Werksgelände gelten und von der Fremdfirma zu beachten sind (persönliche Schutzausrüstung, Meldewege, Notfallpläne etc.). Zudem wird ein System zur Überwachung implementiert: Fremdfirmen müssen sich z.B. vor Arbeitsbeginn anmelden, ihre Mitarbeiter zu Sicherheitsthemen schulen lassen und erhalten häufig Fremdfirmenausweise, die nur nach absolvierter Unterweisung ausgehändigt werden. Diese Maßnahmen zeigen zweierlei: Zum einen schützen sie beide Seiten vor Unfällen und rechtlichen Konsequenzen – ein gemeinsames Ziel –, zum anderen schaffen sie ein organisatorisches Umfeld, in dem der Auftragnehmer sich als Teil der Betriebsabläufe fühlt (statt als Fremdkörper). Wenn der externe Vorarbeiter an den gleichen Sicherheitsbesprechungen teilnimmt wie die internen Meister, fördert das die Gleichausrichtung auf das Ziel „sicher und effizient arbeiten“.

• Kontinuierliche Leistungsüberwachung und Feedback: Organisatorisch muss ein Vertragscontrolling etabliert werden. Das heißt, es gibt regelmäßige Meetings oder Berichte, in denen die Leistung der Fremdfirma anhand der vereinbarten KPIs überprüft wird. Einige Unternehmen richten z.B. monatliche Jour fixe ein, in denen Auftraggeber- und Auftragnehmervertreter die erreichten Servicelevel, eventuelle Probleme und Verbesserungspotenziale besprechen. Hierbei ist ein offener Kommunikationsstil entscheidend: Der Auftragnehmer sollte Probleme ansprechen können, ohne sofort Sanktionen befürchten zu müssen, während der Auftraggeber konstruktives Feedback geben sollte. Dieser Prozess institutionalisiert das Prinzip des gemeinsamen Lernens. Vertragserfüllungsaudits sind eine formalisierte Variante davon (siehe Kapitel Steuerungsinstrumente), bei denen systematisch geprüft wird, ob beide Seiten ihre Pflichten einhalten und wo nachjustiert werden kann.

• Qualifizierung und Schulung: Oftmals erfordert effektives Zusammenwirken, dass beide Seiten sich gegenseitig schulen. Der Auftraggeber muss dem Auftragnehmer betriebs- und anlagenspezifische Kenntnisse vermitteln (z. B. Bedienungsvorschriften, Sicherheitsauflagen), während der Auftragnehmer den Auftraggeber u.U. in neue Technologien oder Methoden einführt, die er mitbringt. Solche gegenseitigen Schulungen stärken die Partnerschaft und sorgen technisch dafür, dass alle Beteiligten auf dem neuesten Stand sind. Auch Zertifizierungen können eine Rolle spielen: Hat etwa ein Instandhaltungsdienstleister ein ISO-55000-Zertifikat für Asset Management, weist das auf Professionalität hin; ein Auftraggeber mit ISO-44001 (Collaborative Business Relationship Management) signalisiert seinerseits, dass er erprobte Prozesse für Kooperation hat.

• Organisatorische Verankerung von Partnerschaftskultur: Letztlich muss intern beim Auftraggeber eine Stelle oder Funktion die Koordination der Fremdfirmenbeziehungen strategisch steuern (häufig übernimmt dies eine Einkaufsabteilung, ein technischer Servicebereich oder ein dedizierter Partner Manager). Diese Einheit sollte dafür sorgen, dass die Philosophie der partnerschaftlichen Zielgleichheit unternehmensweit beachtet wird – z.B. durch Leitlinien, Schulungen der eigenen Führungskräfte im Umgang mit Dienstleistern und durch Best-Practice-Sharing. So wird vermieden, dass einzelne Abteilungen wieder in altes Verhalten (z.B. Konfrontationskurs bei jedem kleinen Mangel) zurückfallen.

In Summe sind technische und organisatorische Voraussetzungen das Fundament, auf dem vertragliche Vereinbarungen ihre Wirkung entfalten. Sind die Strukturen schwach, können selbst gut gemeinte Vertragsklauseln ins Leere laufen. Sind sie hingegen stark – klare Prozesse, gute Kommunikation, gemeinsame Tools –, so verstärkt dies die in den Verträgen angelegte Zielgleichheit. Beide Seiten wissen dann, was von ihnen erwartet wird, und verfügen über die Mittel, um die gesteckten Ziele auch tatsächlich gemeinsam zu erreichen.

Es gibt eine Reihe von Vertragsformen und -instrumenten, die sich speziell dafür eignen, strategische und operative Zielgleichheit zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer zu fördern. Im Folgenden werden die wichtigsten vorgestellt – jeweils mit ihrer typischen Ausgestaltung, ihren Vorteilen für die Zielangleichung und Hinweisen auf eventuelle Herausforderungen.

Rahmenverträge sind langfristige Vereinbarungen, die die allgemeinen Bedingungen für eine Reihe von zukünftigen Einzelaufträgen festlegen. Sie kommen zum Einsatz, wenn ein Unternehmen über einen längeren Zeitraum wiederholt ähnliche Leistungen von derselben Fremdfirma beziehen möchte (z.B. regelmäßige Wartungen, fortlaufende Lieferungen von Teilen, fortgesetzte Ingenieurdienstleistungen). Der Rahmenvertrag enthält typischerweise Regelungen zu Preisen oder Stundensätzen, Zahlungskonditionen, Haftung, Geheimhaltung, Qualitätsstandards, Arbeitsschutzvorgaben und anderen allgemeinen Klauseln. Die konkrete Leistung selbst wird dann jeweils in Einzelbestellungen oder Abrufaufträgen spezifiziert, die dem Rahmenvertrag untergeordnet sind.

• Stabilität und Vertrauen: Beide Seiten wissen, dass sie eine längerfristige Beziehung eingehen. Das fördert Vertrauen und die Bereitschaft, in die Zusammenarbeit zu investieren. Der Auftragnehmer hat Planungssicherheit über zukünftige Aufträge und ist eher geneigt, z.B. in Schulungen seines Personals oder spezielle Ausrüstung zu investieren, die dem Auftraggeber zugutekommt – denn er kann die Kosten über mehrere Abrufe amortisieren. Der Auftraggeber wiederum kann darauf setzen, dass der Partner Kenntnis von seinen Betriebsabläufen aufbaut und kontinuierlich Verbesserungspotenziale erkennt. Kurzum: Der Rahmenvertrag etabliert eine Partnerschaft auf Zeit, in der beide Seiten an Kontinuität interessiert sind, statt an kurzfristiger Ausnutzung.

• Effizienz und Schnelligkeit: Da die Bedingungen einmal grundlegend verhandelt wurden, müssen sie bei jedem Abruf nicht neu diskutiert werden. Das reduziert Transaktionskosten und erlaubt es, den Fokus auf die eigentlichen Projektziele zu legen. Aus Sicht der Zielgleichheit bedeutet dies weniger Konfliktpotenzial über Formalien und mehr Kapazität, gemeinsam an der Leistung zu arbeiten.

• Möglichkeit zu globalen Zielen und Anreizen: In einem Rahmenvertrag kann man übergreifende Zielvorgaben vereinbaren, die nicht auf eine einzelne Leistung bezogen sind, sondern auf die Gesamtheit der Leistungen über den Vertragszeitraum. Beispielsweise könnte ein Service-Rahmenvertrag vorsehen, dass am Jahresende ein Bonus gezahlt wird, wenn bestimmte Kundenzufriedenheitswerte oder Verfügbarkeiten im Jahresmittel erreicht wurden. Ebenso kann eine jährliche Preisgleitklausel mit Performance-Kopplung vereinbart werden: Etwa, dass die Preise im nächsten Jahr umso stärker steigen dürfen, je höher eine vorher definierte Leistungskennzahl war (was den Auftragnehmer anspornt, diese Kennzahl zu maximieren, um selbst eine moderate Preissteigerung zu erhalten). Empirisch werden solche Bonusregelungen in Rahmenverträgen durchaus genutzt, etwa Bonuszahlungen für besonders gute Leistung über einen längeren Zeitraum. Ein fremdfirmenbezogenes Vertragsportal berichtet: "Oft vereinbaren Rahmenverträge Boni z.B. für besondere Leistung – es wäre unfair, wenn der Auftraggeber diese bei Erreichen nicht zahlt". Das impliziert, dass Rahmenverträge geradezu prädestiniert sind, leistungsabhängige Vergütungselemente einzubauen, die die Partnerschaft stärken.

• Begründung von Loyalitätspflichten: Rechtlich sind Rahmenverträge häufig als Rahmenabreden konzipiert, die noch keine unmittelbare Abnahmeverpflichtung auslösen (d.h. der Auftraggeber ist nicht verpflichtet, tatsächlich Abrufe zu tätigen, solange er keinen konkreten Auftrag erteilt). Allerdings können sich aus einem exklusiven Rahmenvertrag Treuepflichten ergeben – beispielsweise die Erwartung, dass der Auftraggeber im Vertragszeitraum die betreffende Leistung bevorzugt bei diesem Partner abruft. Diese implizite Bevorzugung wirkt in beide Richtungen zielgleichheitsfördernd: Der Auftragnehmer fühlt sich als "Preferred Supplier" und wird bestrebt sein, durch gute Performance den Auftraggeber von weiteren Fremdvergaben abzuhalten (weil er ja quasi ein Erstzugriffsrecht hat). Der Auftraggeber wiederum profitiert davon, dass der Auftragnehmer nicht parallel für Wettbewerber arbeitet (oder jedenfalls seine besten Kapazitäten für ihn reserviert). Es entsteht eine Quasi-Exklusivität, die die Bindung stärkt.

Herausforderungen bei Rahmenverträgen liegen vor allem darin, die Flexibilität zu wahren und dennoch ambitionierte Ziele zu setzen. Da der Rahmenvertrag oft über Jahre läuft, müssen Mechanismen zur Anpassung vereinbart werden (z.B. Revisionsklauseln, jährliche Zielgespräche), um veränderten Umständen Rechnung zu tragen. Auch sollte im Vertrag festgelegt werden, wie man mit Leistungsverweigerung oder Qualitätsproblemen umgeht – schließlich will man nicht für jede kleinere Abweichung gleich die ganze Partnerschaft kündigen. Hier empfehlen sich Eskalationsstufen: Erst Gespräch auf Arbeitsebene, dann Managementgespräch, dann evtl. Kündigung des Rahmenvertrags als letztes Mittel. Insgesamt aber sind Rahmenverträge ein zentrales Instrument, um aus einer reinen Geschäftsbeziehung eine echte Partnerschaft mit gemeinsamen Zielen zu formen.

Unter Projektverträgen verstehen wir hier Verträge, die auf ein einzelnes Projekt oder eine einzelne Aufgabe zugeschnitten sind – etwa ein Anlagenbauprojekt, eine größere Reparatur, eine IT-Implementierung usw. Im Gegensatz zum Dauer-Rahmenvertrag steht hier die einmalige Leistung im Vordergrund. Dennoch lässt sich auch in einem Einzelprojekt erhebliche Zielgleichheit herstellen, wenn der Vertrag entsprechend gestaltet ist.

Ein klassischer Werkvertrag für ein Projekt fixiert meist Leistungsumfang, Preis und Termine. Doch starre Festpreisverträge bergen, wie eingangs erwähnt, Zielkonflikte: Der Auftragnehmer hat den Anreiz, nur das Minimalgeschuldete zu tun und bei Änderungen oder Problemen Nachträge zu fordern; der Auftraggeber hat den Anreiz, möglichst viel Leistung für den Festpreis zu verlangen.

• GMP-Verträge (Guaranteed Maximum Price): Hier vereinbaren Auftraggeber und -nehmer einen Kostendeckel (Maximalpreis) für das Projekt, aber der endgültige Preis wird auf Basis der tatsächlich angefallenen Kosten abgerechnet. Häufig wird ein Zielpreis definiert, und die Ersparnisse bzw. Mehrkosten gegenüber diesem Ziel werden zwischen den Parteien geteilt (z.B. 50/50). Dadurch entsteht eine Anreizwirkung: Beide Seiten profitieren, wenn das Projekt günstiger fertiggestellt wird als geplant, und beide tragen Nachteil, wenn es teurer wird. Man sitzt also im selben Boot. Wichtig ist, dass der Auftragnehmer Einblick in seine Kalkulation gewährt (Open-Book), damit der Auftraggeber Vertrauen in die angegebenen Ist-Kosten haben kann. GMP-Verträge wurden insbesondere bei institutionellen Auftraggebern und Generalunternehmern angewandt. Erfahrungen zeigen gemischte Resultate: Sie können Kostenüberschreitungen reduzieren und Kooperationsbereitschaft erhöhen, sind aber aufwändig in der Vor- und Nachbereitung (laufende Kostenkontrolle, vertragliche Definition, welche Kosten anerkannt werden usw.).

• Partnering-/Allianzverträge: Diese gehen noch einen Schritt weiter in Richtung Kollaboration. Dabei schließen alle Hauptbeteiligten eines Projekts (Auftraggeber, Planer, ausführende Firmen) einen Mehrparteienvertrag, in dem sie sich verpflichten, als integriertes Team zusammenzuarbeiten. Konfliktträchtige Elemente wie starre Risikoverteilungen werden ersetzt durch gemeinsames Risk-Sharing und ein gemeinsames Projektsteuerungsgremium. Typisch ist eine “No blame”-Klausel: Man verzichtet vertraglich darauf, bei Problemen sofort juristische Ansprüche gegeneinander geltend zu machen, sondern sucht erst kooperativ nach Lösungen. Die Vergütung der Auftragnehmer umfasst oft ein Cost-Plus-Modell mit einem gemeinsam geteilten "Anreizpool": Erreichen die Partner bestimmte Gesamtzielgrößen (Kosten, Terminen, Qualität), wird der Pool ausgeschüttet – andernfalls nicht. In Ländern wie UK, Australien oder USA werden solche Alliance Contracts erfolgreich eingesetzt (z.B. im Infrastrukturbau), während in Deutschland die Verbreitung noch gering ist. Gründe dafür sind u.a. kulturelle Zurückhaltung und rechtliche Unsicherheiten. Dennoch gibt es erste Anwendungen; vor allem im Bauwesen wird seit der Reformkommission Großprojekte 2015 verstärkt über partnerschaftliche Modelle diskutiert. Der Vorteil für die Zielgleichheit ist offensichtlich: Alle Beteiligten definieren das Projektziel gemeinsam und haben eine kollektive Verantwortung für das Gelingen. Konkurrenzdenken ("jeder optimiert seinen Vertragsteil") weicht einem Gemeinschaftsgefühl, was in Großprojekten zu weniger Streit und besseren Ergebnissen führen kann.

• Agile Vertragstypen: In jüngerer Zeit – vor allem in IT- und Entwicklungsprojekten – setzt man auf agile Vertragsgestaltungen, die iterative Leistungen vergüten und flexibel nachsteuern. Ein Beispiel ist der Werkvertrag mit fortgeschriebenem Leistungsumfang: Der Auftragnehmer schuldet ein zunächst grob umrissenes Werk, das in Sprints oder Etappen konkretisiert wird. Nach jedem Sprint bewertet der Auftraggeber das Ergebnis, und beide einigen sich auf den nächsten Sprintumfang und ggf. Budgetanpassungen. Hier steht die gemeinsame Produktentwicklung im Mittelpunkt. Zielgleichheit entsteht dadurch, dass beide Seiten in kurzen Zyklen Feedback austauschen und das Vertragsziel quasi ständig synchronisieren. Solche Verträge sind komplex in der Formulierung (Stichwort agile Festpreisverträge), zeigen aber in der Umsetzung, dass klassische Rollen (Besteller vs. Lieferant) verschwimmen zugunsten gemeinsamer Projektverantwortung.

• Vertragsbündelungen / Generalunternehmer: Bei Vertragsbündelung vergibt der Auftraggeber mehrere zusammenhängende Leistungen in einem Paket an einen einzigen Auftragnehmer (z.B. Elektro- und Mechanikarbeiten an denselben Generalunternehmer, statt an zwei getrennte Firmen). Ziel ist es, Schnittstellen zu reduzieren und Verantwortung zu bündeln. Für die Zielgleichheit bedeutet dies: Wenn ein Generalunternehmer ganzheitlich verantwortlich ist, wird er von sich aus die Optimierung zwischen den Gewerken vornehmen, weil er für das Gesamtresultat geradesteht. Das verhindert das sonst häufige "Schwarze-Peter-Spiel" zwischen verschiedenen Fremdfirmen, die sich gegenseitig die Schuld für Verzögerungen oder Fehler zuschieben. Allerdings muss der Auftraggeber bei Bündelung sicher sein, dass der gewählte Partner die Kapazität und Kompetenz hat, alle Teilbereiche zu beherrschen, oder ob er wiederum Subunternehmer einsetzt. Oft entstehen bei starker Bündelung Subunternehmerketten, die schwer kontrollierbar sind. Hier ist vertraglich sicherzustellen, dass der Generalunternehmer seine Subunternehmen sorgfältig auswählt, überwacht und deren Leistungen wie eigene zu verantworten hat. Wenn richtig umgesetzt, kann Vertragsbündelung die Ausrichtung auf das Endziel stärken, weil ein Ansprechpartner für den Projekterfolg verantwortlich ist und interne Koordination im Auftragnehmerlager statt im Auftraggeberlager stattfindet.

• Innovationspartnerschaften und F&E-Verträge: Außerhalb des öffentlichen Vergaberechts gibt es in der Privatwirtschaft ähnliche Modelle, wo Unternehmen mit Lieferanten Entwicklungspartnerschaften eingehen. Das kann über Joint-Ventures geschehen oder über Verträge, in denen z.B. der Lieferant für einen Entwicklungserfolg (neues Produkt) einen Bonus oder eine Umsatzbeteiligung erhält. Oder man vereinbart, dass der Lieferant exklusiver Serienlieferant wird, wenn er die Entwicklung erfolgreich schafft (damit lohnt sich sein F&E-Aufwand). Solche Verträge sind sehr individuell, aber vom Prinzip her generieren sie Zielgleichheit, indem beide Seiten ins unternehmerische Risiko gehen: Der Auftragnehmer investiert Zeit und Know-how in die Entwicklung, der Auftraggeber ggf. Geld oder Abnahmegarantien – beide wollen, dass am Ende ein marktfähiges Produkt entsteht. Wie bei der öffentlichen Innovationspartnerschaft werden also Kosten, Risiken und späterer Nutzen geteilt, was die Partner aneinander bindet.

• Service Level Agreements (SLAs): Strenggenommen kein eigener Vertragstyp, aber ein wichtiges Instrument in Verträgen: SLAs legen messbare Leistungsindikatoren fest (z.B. Systemverfügbarkeit 99%, Reaktionszeit 4h) und oft auch Konsequenzen bei Nichterreichung (siehe Bonus/Malus). Durch SLAs wird ein Dienstvertrag ergebnisorientierter. Das allein schafft noch keine Zielgleichheit, aber in Verbindung mit Anreizelementen (Bonifikationen, Eskalationen) schon. Zudem fördert die Transparenz der Leistung durch SLAs das gemeinsame Verständnis darüber, was “gute Leistung” ist – beide Seiten sehen denselben Maßstab vor Augen.

Es bieten diese Vertragsinstrumente vielfältige Möglichkeiten, gemeinsame Ziele vertraglich zu verankern. Wichtig ist zu erkennen, dass kein Modell per se perfekt ist: Jede Situation erfordert ein passgenaues Konzept. Oft werden auch Hybridlösungen gewählt (z.B. Rahmenvertrag mit projektbezogenen Zielvereinbarungen oder Bündelung mit Option zur separaten Vergabe bei Zielverfehlung). Entscheidend ist, dass im Vertrag nicht nur Pflichten und Preise stehen, sondern Mechanismen, die Zusammenarbeit und gemeinsamen Erfolg fördern. Die oben genannten Instrumente sind gewissermaßen die “Toolbox”, aus der man sich bei der Vertragsgestaltung bedienen kann, um Zielgleichheit aktiv herbeizuführen.

Die Theorie und Vertragsklauseln sind das eine – doch wie sieht partnerschaftliche Zusammenarbeit in der Praxis aus? Hier lohnt ein Blick auf Modelle und Best Practices, die in verschiedenen Branchen entwickelt wurden, um die Kooperation mit Fremdfirmen erfolgreicher zu machen. Viele dieser Ansätze basieren auf dem Gedanken der Win-Win-Situation: Beide Seiten sollen durch bessere Zusammenarbeit mehr erreichen, als es in einer konventionellen Kunden-Lieferanten-Beziehung der Fall wäre.

• Relationales Vertragsmanagement: Der Begriff des relational contract geht auf den US-Juristen Ian R. Macneil zurück und betont, dass langfristige Verträge nicht vollständig durchformuliert werden können, sondern von der Beziehungsqualität der Parteien leben. In der Praxis heißt das, dass neben dem schriftlichen Vertrag ein “psychologischer Vertrag” existiert: gemeinsame Werte, Vertrauenskodizes und informelle Abmachungen. Unternehmen, die relational vorgehen, investieren viel in die Beziehungspflege – z.B. regelmäßige Strategietreffen der oberen Führungsebene beider Seiten, gemeinsame Workshops oder sogar Austausch von Mitarbeitern temporär. Best Practice ist etwa, einen Joint Steering Committee für wichtige Partner einzurichten, das sich periodisch trifft, um Performance, Probleme und zukünftige Chancen zu besprechen. Hier werden Konflikte früh entschärft und neue Ideen generiert, anstatt nur auf Vertragsverletzungen zu reagieren. Studien zeigen, dass solche informellen Mechanismen die formalen Vertragskonditionen ergänzen und teils sogar überlagern können, was die Zielangleichung betrifft. Zum Beispiel kann ein Lieferant, der sich stark mit den Werten des Auftraggebers identifiziert, freiwillig Extra-Meilen gehen, auch wenn kein Bonus winkt – einfach um den gemeinsamen Erfolg wahrzumachen.

• Vested Outsourcing: Ein in den 2010er Jahren aus den USA populär gewordenes Konzept ist Vested (aus dem University of Tennessee Forschung entstanden). Es basiert auf 5 Grundprinzipien: 1) Fokussierung auf Ergebnisse statt auf Transaktionen, 2) Win-Win-Anreizmodelle, 3) klare definierte Messmethoden für Erfolg, 4) Transparenz und Insight vs. Oversight (der Auftraggeber gewährt dem Auftragnehmer Einblick in seine Ziele und Märkte, statt mikromanagen zu wollen) und 5) eine Governance-Struktur, die Veränderungen managt und das Vertrauen erhält. Vested-Outsourcing-Verträge definieren gemeinsame gewünschte Ergebnisse – z.B. Kosteneinsparungen in der Supply Chain, Qualitätsverbesserungen, Endkundenzufriedenheit – und lassen dem Dienstleister Freiheit, wie er diese erreicht. Der Dienstleister wird prozentual am Erreichen der Outcomes beteiligt. Dieses Modell wurde z.B. zwischen Microsoft und Accenture in der Beschaffung oder zwischen P&G und ihren Logistikpartnern angewandt und hat signifikante Verbesserungen gebracht. Es handelt sich letztlich um eine Formalisierung des Partnerschaftsgedankens: Weg vom „Du bist Verkäufer, ich Käufer“ hin zu „Wir sitzen im selben Boot und definieren Erfolg gemeinsam“.

• Lean Construction und IPD: In der Bauindustrie entstand als Gegenentwurf zur misstrauensgeprägten Tradition der Ansatz des Lean Construction und der Integrated Project Delivery (IPD). Hier werden Prinzipien aus dem Lean Management auf Bauprojekte übertragen: Maximierung des Gesamtwerts, Minimierung von Verschwendung (inkl. Reibungsverlusten durch Konflikte). IPD-Verträge sind Mehrparteienverträge, die sämtliche Hauptakteure von Anfang an einbinden (ähnlich dem oben erwähnten Allianzmodell). Best Practice im IPD ist z.B. die kolokation aller Projektbeteiligten an einem gemeinsamen Projektbüro, um die Kommunikation zu erleichtern und Teamgefühl aufzubauen. Zudem werden moderne Tools wie Building Information Modeling (BIM) genutzt, um Transparenz über Planungsstände und Änderungen zu schaffen. In so einem Umfeld ist Zielgleichheit quasi gelebter Alltag: Architekten, Ingenieure, Baufirmen und Bauherr arbeiten an einem Modell, sehen sofort die Auswirkungen von Entscheidungen auf Kosten und Termine und können gemeinsam optimieren. Auch hier gibt es einen gemeinsamen “Incentive Pool”, an dem alle partizipieren, wenn das Projekt unter Budget bleibt oder schneller fertig wird. Lean Construction Institute berichtet, dass IPD-Projekte signifikant weniger Change Orders und Gerichtsverfahren nach sich ziehen als traditionelle Projekte – ein Indikator dafür, dass die Parteien ihre Ziele weitgehend in Einklang gebracht haben.

• Qualitätspartnerschaften: In der produzierenden Industrie (z.B. Automobil, Elektronik) gibt es Programme, um mit Lieferanten Qualitäts-Allianzen zu bilden. Der Auftraggeber unterstützt den Lieferanten bei der Einführung von z.B. Six Sigma oder TQM-Methoden, teilt sein Wissen über Kundenanforderungen, und im Gegenzug verpflichtet sich der Lieferant zu kontinuierlicher Verbesserung und bevorzugter Behandlung des Auftraggebers (z.B. bevorzugte Zuteilung bei knappen Kapazitäten). Solche Partnerschaften werden oft mit Langfristverträgen und gemeinsamen Entwicklungsteams untermauert. Ein Beispiel: Toyota ist bekannt dafür, seine Zulieferer eng einzubinden, ihnen aber auch viel beizubringen (Toyota Production System) – dafür erwartet Toyota nahezu fehlerfreie Teile und absolute Liefertreue. Die Lieferanten erhalten Planungssicherheit über viele Jahre und können sich auf wenige Kunden fokussieren, was wiederum Effizienz bringt. Die Qualitätspartnerschaft schafft also ein Ökosystem, in dem alle Beteiligten auf Weltklasse-Niveau kommen, was alleine keiner geschafft hätte.

• Standardisierung durch Verbände: Industrieverbände spielen teils eine Rolle, Best Practices für Verträge und Zusammenarbeit zu verbreiten. Zum Beispiel hat der Verband der Chemischen Industrie (VCI) Leitfäden zum Fremdfirmenmanagement herausgegeben, die Mitgliedsfirmen helfen sollen, einheitliche Prozesse einzuführen. Darin enthalten sind Checklisten für Auswahl, Sicherheitsvereinbarungen, Musterregelungen etc. Die Existenz solcher Leitfäden signalisiert, dass partnerschaftlicher Umgang mit Fremdfirmen heute als Branchenstandard angestrebt wird. Ein gemeinsames Verständnis auf Verbandsebene erleichtert wiederum die konkrete Kooperation, weil alle Seiten ähnliche Erwartungen haben. Beispielsweise wissen seriöse Dienstleister in der Chemie, dass sie bestimmte Nachweise (Arbeitsschutzmanagement etc.) bringen müssen, und Chemiestandorte wissen, dass sie Fremdfirmen in Sicherheitsbelangen intensiv betreuen sollten. Diese institutionalisierten Praktiken stiften letztlich Zielgleichheit im Sinne von geteilten Zielen auf Branchenebene (etwa “Safety First” für alle).

• Kulturelles Fundament: Eine wiederkehrende Best Practice ist, dass Partnerschaft Modelle nur funktionieren, wenn die Kultur stimmt. Stimmen die handelnden Personen nicht mit, nützen die besten Klauseln nichts. Stephan Heid, ein Experte in Österreich, brachte es auf den Punkt: "Partnerschaftliche Vertragsmodelle brauchen kulturelles Fundament. Es ist ganz eindeutig der Mensch, der über den Erfolg entscheidet." (Quelle: heid-partner.at, Runder Tisch Bau). Daher investieren erfolgreiche Unternehmen in die Soft Skills und Kultur: Sie schulen ihre Projektmanager in Kooperationstechniken, mediieren bei Konflikten frühzeitig (z.B. Schlichtungsklauseln nutzen) und wertschätzen den Beitrag der Fremdfirma so wie den eigener Mitarbeiter. Eine Kultur, in der der Dienstleister nur als Kostenstelle gesehen wird, steht Zielgleichheit im Weg. Hingegen eine Kultur, in der der Dienstleister als Erfolgspartner gesehen und behandelt wird, verstärkt jede vertragliche Maßnahme um ein Vielfaches.

• Es zeigen diese Modelle und Best Practices: Es gibt bereits zahlreiche erprobte Wege zur partnerschaftlichen Zielausrichtung. Oft sind es branchen- oder unternehmensspezifische Mischungen aus harten Vertragsregeln und weichen Faktoren. Entscheidend ist, dass ein ganzheitlicher Ansatz verfolgt wird: Zielgleichheit ist nicht bloß ein juristisches Konstrukt, sondern Ergebnis einer bewussten Managementstrategie, die alle Ebenen durchdringt – von Vertragsklauseln über Prozesse bis zur Unternehmenskultur.

Nachdem der Vertrag geschlossen ist, beginnt die eigentliche Herausforderung: das gelebte Vertragsmanagement. Um die vereinbarte Zielgleichheit aufrechtzuerhalten und zu überprüfen, ob beide Seiten ihre Pflichten und Ziele erfüllen, stehen verschiedene Steuerungs- und Kontrollinstrumente zur Verfügung. Diese Instrumente helfen, Abweichungen frühzeitig zu erkennen, Maßnahmen zu ergreifen und den kontinuierlichen Verbesserungsprozess voranzutreiben.

• Vertragserfüllungsaudits: Wie bereits angesprochen, haben sich Audits als zentrales Instrument bewährt, um die Einhaltung vertraglicher Pflichten systematisch zu prüfen. Ein Vertragserfüllungsaudit wird idealerweise gemeinsam von Auftraggeber- und Auftragnehmerseite (oder neutral durch Dritte) durchgeführt und umfasst eine genaue Soll-Ist-Abgleichung: Werden alle vereinbarten Leistungen in der geforderten Qualität erbracht? Werden Dokumentationspflichten erfüllt? Kommt der Auftraggeber mit seinen Mitwirkungspflichten nach?. Wichtig ist, dass beide Seiten betrachtet werden – so wird z.B. geprüft, ob der Auftraggeber benötigte Informationen rechtzeitig geliefert hat oder ob seine Organisation Hürden verursacht. Ein Audit hat Doppelcharakter: Es dient der Kontrolle aktueller Vertragserfüllung, aber auch der zukunftsorientierten Verbesserung. Auditfeststellungen führen zu Maßnahmenempfehlungen (Schulungen, Prozessanpassungen, Klärung von Unklarheiten etc.). Viele Unternehmen etablieren einen regelmäßigen Auditzyklus in langfristigen Verträgen (etwa jährlich oder quartalsweise). Der Nutzen: Solche Audits fördern Transparenz und ein gemeinsames Vertragsverständnis – sie schaffen Vertrauen, wenn alles ordnungsgemäß läuft, oder liefern objektive Grundlagen, um Unstimmigkeiten gütlich beizulegen, bevor daraus ernsthafte Konflikte entstehen. Ein Audit signalisiert dem Auftragnehmer: „Wir kümmern uns und wollen gemeinsam besser werden“, und dem Auftraggeber: „Wir nehmen unsere Pflichten ebenso ernst“. Damit wird eine Kultur der Vertragstreue und Sicherheit etabliert.

• Leistungskennzahlen und Reporting: Zentral im Vertragscontrolling ist die Arbeit mit KPIs (Key Performance Indicators), die vertraglich vereinbart wurden (z.B. Verfügbarkeitsraten, Fehlerraten, Liefertermintreue, Kundenzufriedenheit). Ein gutes Steuerungsinstrument ist ein monatlicher KPI-Report, den der Auftragnehmer liefert. Dieser Bericht dokumentiert die Performance und wird vom Auftraggeber verifiziert. Werden Abweichungen festgestellt, sollte es eine klar definierte Reaktion geben: von Abmahnungen über Einbehalt von Zahlungen (bei Malus-Fällen) bis hin zur Einleitung von Verbesserungsprojekten. Manche Organisationen nutzen Ampelsysteme: Grün = alles im Soll, Gelb = leichter Abweichung, Rot = deutlich unter Soll. Dashboards können helfen, diese Informationen abteilungsübergreifend sichtbar zu machen. Wichtig ist, dass KPI-Reporting nicht in ein „Prangerinstrument“ ausartet, sondern als gemeinsames Werkzeug begriffen wird, die Servicequalität hochzuhalten. Gute Auftragnehmer begrüßen es sogar, klare KPIs zu haben, denn es schützt sie vor willkürlicher Beurteilung. Für beide Seiten liefern diese Kennzahlen eine sachliche Basis, über Verbesserungen zu sprechen.

• Regelkommunikation und Meetings: Ein oft unterschätztes Steuerungsinstrument ist die institutionalisierte Kommunikation. Verträge sollten Gremien und Meeting-Routinen vorsehen: z.B. wöchentliche operative Abstimmungen (zwischen Vorarbeitern/Meistern), monatliche Management-Meetings (zwischen Bereichsleitern beider Seiten), vierteljährliche Strategie-Meetings (zwischen Geschäftsführern oder Contract Managern). In den Verträgen kann man festlegen, wer an diesen Treffen teilnimmt, was die Agenda ist (z.B. Review der KPIs, offene Punkte, Innovationsvorschläge) und wie Beschlüsse dokumentiert werden. Durch diese Regelkommunikation wird sichergestellt, dass Probleme angesprochen werden, bevor sie eskalieren, und dass kontinuierlich an der Beziehung gearbeitet wird. Es ist ratsam, auch Multilevel-Meetings abzuhalten: also z.B. einmal im Jahr ein Treffen der Geschäftsleitungen, um die Zusammenarbeit grundsätzlich zu bewerten – das signalisiert Wertschätzung und ermöglicht Kurskorrekturen auf hoher Ebene (etwa Anpassung der Vertragsziele, falls sich Marktbedingungen geändert haben).

• Änderungsmanagement (Change Request): Kaum ein längerfristiges Vertragsverhältnis kommt ohne Änderungen aus. Ein strukturiertes Change-Request-Verfahren im Vertrag dient als Steuerungsinstrument, um Änderungen kontrolliert und fair abzuwickeln. Das beinhaltet: Jede Partei kann Änderungen anregen, diese werden gemeinsam bewertet (Auswirkung auf Ziele, Kosten, Termine), dann wird per Änderungsvereinbarung der Vertrag angepasst. Wichtig ist hier Transparenz: Der Auftragnehmer sollte offene Kalkulation für Mehr-/Minderleistungen vorlegen (ggf. auditierbar), und der Auftraggeber sollte legitime Änderungswünsche des Auftragnehmers (z.B. alternative Verfahren, wenn sie Vorteile bringen) wohlwollend prüfen. Ein gutes Change Management verhindert, dass Änderungen zum Zankapfel werden – statt dessen werden sie zum gemeinsamen Projekt, wie man das Optimum erreicht. Dieses Instrument hält die Zielgleichheit auf Kurs, indem es erlaubt, veränderte Umstände im Sinne beider Seiten zu berücksichtigen, ohne dass einer benachteiligt wird.

• Risikomanagement und Frühwarnsysteme: In riskanten Umgebungen (Großprojekte, Anlagenbetrieb) ist ein gemeinsames Risikomanagement sehr hilfreich. Vertraglich kann vereinbart werden, dass beide Seiten ein Risikoboard bilden, Risiken identifizieren, bewerten und Gegenmaßnahmen planen. So werden z.B. Lieferengpässe, technische Schwierigkeiten oder behördliche Auflagen gemeinsam beobachtet. Kommt es trotz aller Maßnahmen zu Problemen, greifen ggf. vorher definierte Notfallpläne. Dieses Instrument zeigt dem Auftragnehmer: Der Auftraggeber will Hindernisse gemeinsam aus dem Weg räumen, anstatt nur auf Erfüllung zu pochen. Umgekehrt verpflichtet es den Auftragnehmer, Risiken offen zu legen und nicht zu verschweigen. Durch so ein Frühwarnsystem erkennt man Abweichungen von Zielen früh und kann korrigierend steuern, bevor vertragliche Sanktionen nötig werden.

• Bewertung und Lieferantenentwicklung: Viele Unternehmen haben formalisierte Lieferantenbewertungssysteme. Nach Abschluss eines Projekts oder periodisch wird die Fremdfirma anhand diverser Kriterien bewertet (Qualität, Termintreue, Kosten, Zusammenarbeit, Innovationsbeitrag etc.). Das Ergebnis wird der Fremdfirma mitgeteilt und besprochen. Diese Praxis, oft unterstützt von Software, schafft Anreize für kontinuierliche Leistungssteigerung – niemand möchte schlecht bewertet werden, vor allem wenn die Bewertungen Einfluss auf die Vergabe zukünftiger Aufträge haben. Kombiniert man dies mit einem Lieferantenentwicklungsprogramm, kann man konkrete Verbesserungsmaßnahmen ableiten (z.B. Schulung des Fremdfirmen-Personals, Prozessoptimierung, 5S-Methoden einführen, etc.), bei denen ggf. der Auftraggeber sogar Hilfestellung leistet. So wird die Steuerung nicht nur repressiv (über Strafen), sondern auch konstruktiv (über Unterstützung und Entwicklung). Letztlich profitieren beide: Der Auftragnehmer wird besser (was ihm auch anderweitig nützt), der Auftraggeber erhält bessere Leistung.

• Vertragsdokumentation und -revision: Eine scheinbar triviale, aber wichtige Voraussetzung für wirksame Steuerung ist die Verfügbarkeit und Pflege der Vertragsdokumente. In großen Unternehmen mit vielen Fremdfirmen kann leicht der Überblick verloren gehen, wer sich zu was verpflichtet hat. Der Einsatz eines zentralen Vertragsmanagement-Tools (Software) ist daher Best Practice. Darin sind alle Rahmenvereinbarungen, Konditionen, Ansprechpartner, Laufzeiten, Fristen etc. hinterlegt. Fristenüberwachung ist besonders wichtig (z.B. Kündigungsfristen von Rahmenverträgen, Option auf Verlängerungen) – verpasst man diese, verliert man Steuerungsmöglichkeiten. Ebenso sollte es regelmäßige Vertrags-Reviews geben: Passt der Vertrag noch zu den aktuellen Zielen? Falls nein, sollte proaktiv eine Vertragsanpassung oder Neuausschreibung erwogen werden, statt zu warten, bis die Zielgleichheit erodiert. Professionelles Vertragsmanagement begreift Verträge nicht als starre Dokumente, sondern als Steuerungsinstrumente an sich, die man laufend an die Unternehmensziele anpassen kann (sofern beide Seiten einverstanden sind). Diese Sichtweise – “Verträge sind kein Formalismus – sie sind Steuerungsinstrumente” – unterstreicht den Kulturwandel in Richtung Zielgleichheit: Man nutzt den Vertrag dynamisch, um gesteckte Ziele zu erreichen, anstatt ihn nur im Streitfall aus der Schublade zu holen.

Steuerungsinstrumente funktionieren nur, wenn sie konsequent angewandt werden. Ein Bonus-Malus-System nützt wenig, wenn der Auftraggeber bei Schlechtleistung aus Bequemlichkeit keinen Malus zieht – oder umgekehrt, wenn er bei guter Leistung den Bonus “vergisst” zu zahlen (so etwas wäre fatal für das Vertrauen). Ebenso erzeugen Audits nur dann Vertrauen, wenn klar ist, dass sie der Verbesserung dienen und nicht als Vorwand für Vertragsstrafen missbraucht werden. Kurz: Die Spielregeln, die im Vertrag festgelegt wurden, müssen in der Durchführung ernst genommen und fair umgesetzt werden. Dann jedoch bieten diese Instrumente mächtige Hebel, um die gemeinsame Ausrichtung zu erhalten und sogar zu vertiefen.