Zum Inhalt springen
FM-Connect Chat

Hallo! Ich bin Ihr FM-Connect Chat-Assistent. Wie kann ich Ihnen helfen?

FM-Solutionmaker: Gemeinsam Facility Management neu denken

Effiziente Mittelverwendung

Facility Management: Fremdfirmenmanagement » Grundsätze » Betriebsgröße / Komplexität » Mittelverwendung

Effiziente Mittelverwendung im Fremdfirmenmanagement

Effiziente Mittelverwendung im Fremdfirmenmanagement

Ob Instandhaltung, Reinigung, IT-Services oder andere Leistungen – häufig werden externe Spezialisten beauftragt, um Kosten zu optimieren und Know-how zu nutzen. Fremdfirmenmanagement bezeichnet dabei die planvolle Auswahl, Steuerung und Kontrolle dieser Dienstleister. Eine zentrale Herausforderung ist die richtige Mittelverwendung: Es gilt sicherzustellen, dass finanzielle Ressourcen effizient eingesetzt werden, um Betriebssicherheit, Compliance und Wirtschaftlichkeit gleichermaßen zu gewährleisten. In Deutschland ist dies besonders wichtig, da rechtliche Vorgaben und Normen hohe Anforderungen an die Betreiber stellen. Pflichtbewusste Erfüllung aller Betreiber- und Arbeitsschutzpflichten, unterstützt durch aktuelle Normen und Standards, hat oberste Priorität. Unmittelbar danach folgt die Sicherstellung der Anlagenzuverlässigkeit und Produktionskontinuität – kritische Bereiche dürfen nicht unterfinanziert sein. Gleichzeitig ist ein wacher Blick auf die Wirtschaftlichkeit zu halten: Mittel sollten bevorzugt dort eingesetzt werden, wo sie präventiv größere Kosten verhindern oder nachhaltigen Mehrwert schaffen. Unternehmen, die ihr Fremdfirmenmanagement strategisch und datengetrieben angehen, schaffen effektive Partnerschaften mit ihren Dienstleistern, vermeiden Doppelarbeit und Ineffizienzen und fördern eine Kultur der Sicherheit und Compliance, die letztlich allen zugutekommt. Für eine erfolgreiche Umsetzung in der Industrie bedarf es neben fachlichem Know-how auch des Rückhalts des Managements, da Entscheidungen über Mittelverteilungen abteilungsübergreifend und mit strategischem Weitblick getroffen werden müssen. Die richtige Mittelverwendung im Fremdfirmenmanagement ein kontinuierlicher Balanceakt: Zwischen Sparsamkeit und notwendiger Investition, zwischen Vertrauen und Kontrolle, zwischen kurzfristigen Zielen und langfristiger Vorsorge. Ein gut austarierter Mitteleinsatz nach den genannten Kriterien stellt sicher, dass Fremdfirmen nicht als Kostenfalle, sondern als wertvolle Partner im betrieblichen Wertschöpfungsprozess fungieren – effizient, sicher und compliant.

Ressourceneinsatz im Fremdfirmenmanagement optimieren

Rechtliche und normative Rahmenbedingungen

In Deutschland bilden Gesetze und Unfallverhütungsvorschriften die Grundlage für den Umgang mit Fremdfirmen. Zentrales Element ist die Betreiberverantwortung: Der Betreiber einer Anlage bleibt verantwortlich für sichere Zustände und kann trotz Beauftragung einer Fremdfirma im Schadensfall haftbar gemacht werden, sofern er seinen Sorgfaltspflichten nicht nachkommt. Diese Verantwortung beruht sowohl auf allgemeinen Gesetzen (z.B. Bürgerliches Gesetzbuch hinsichtlich Verkehrssicherungspflichten) als auch auf speziellen Arbeitsschutzvorschriften. § 8 ArbSchG (Arbeitsschutzgesetz) verpflichtet Arbeitgeber, die zusammen an einem Arbeitsplatz tätig sind, zur Kooperation. Insbesondere muss sich der auftraggebende Unternehmer vergewissern, dass Fremdfirmen-Mitarbeiter angemessene Unterweisungen über betriebliche Gefahren erhalten haben. Ergänzend schreibt § 5 Abs.3 DGUV Vorschrift 1 (Grundsätze der Prävention) vor, dass der Auftraggeber den Fremdunternehmer bei der Gefährdungsbeurteilung betriebsspezifischer Gefahren unterstützt und für die Überwachung gefährlicher Arbeiten sorgt. In der Praxis wird daher häufig ein Fremdfirmen-Koordinator oder Aufsichtsführender benannt, der die Einhaltung der Sicherheitsvorgaben überwacht.

Neben gesetzlichen Pflichten bieten Normen und Richtlinien Orientierung. Ein wichtiges Regelwerk ist die VDI-Richtlinienreihe 3810, die Empfehlungen für den sicheren, bestimmungsgemäßen, bedarfsgerechten und nachhaltigen Betrieb von technischen Anlagen und Gebäuden gibt. Diese Norm konkretisiert die Betreiberverantwortung und fordert u.a., dass bei Delegation von Betreiberpflichten an Dritte Vertrag und Dokumentation die Verantwortlichkeiten klar regeln. Auch andere Normen sind relevant: DIN 31051 definiert etwa Grundbegriffe der Instandhaltung (Wartung, Inspektion, Instandsetzung, Verbesserung), was für die Planung von Fremdfirmenleistungen wichtig ist. Branchen- und aufgabenbezogene Vorschriften (z.B. VDI 2854 für Instandhaltung, GEFMA-Richtlinien im Facility Management, DIN EN ISO 9001 Qualitätsmanagement, ISO 45001 Arbeitsschutzmanagement) verlangen, dass ausgelagerte Prozesse kontrolliert werden. Wichtig ist, dass technische Normen zwar nicht per se Rechtsnormen sind, aber anerkannte Regeln der Technik darstellen – ihre Einhaltung trägt wesentlich zur Rechtssicherheit bei. Ein Verstoß gegen anerkannte Regeln (z.B. Unterlassen einer in VDI 3810 empfohlenen Wartung) kann im Haftungsfall als Fahrlässigkeit gewertet werden. Daher setzt eine rechtskonforme Mittelverwendung zunächst darauf, alle Pflichtaufgaben abzudecken, die sich aus Gesetzen und Normen ergeben. Gesetzlich vorgeschriebene Prüfungen und Wartungen (etwa Druckbehälterprüfungen, Sicherheitsüberprüfungen von Maschinen oder Brandschutzwartungen) genießen höchste Priorität bei der Budgetzuteilung, da ihre Nichterfüllung unzulässig ist.

Es schafft der rechtliche Rahmen klare Muss-Kriterien für den Mitteleinsatz: Alle Aufwendungen, die notwendig sind, um gesetzliche Auflagen, Betreiberpflichten und Arbeitsschutzvorschriften zu erfüllen, müssen vorrangig berücksichtigt werden. Im Fremdfirmenmanagement bedeutet dies, ausreichend Mittel bereitzustellen für z.B. Sicherheitsunterweisungen, Gefährdungsbeurteilungen, Aufsichtspersonen vor Ort und die regelmäßige Wartung sicherheitskritischer Anlagen. Auch die vertragliche Ausgestaltung spielt eine Rolle: Pflichten und Haftungsfragen sollten so geregelt sein, dass Klarheit über Verantwortlichkeiten besteht. Nur so kann der Betreiber im Ernstfall nachweisen, seinen Organisations- und Sorgfaltspflichten nachgekommen zu sein – ein Aspekt, der in Gerichtsverfahren und gegenüber Behörden als Entlastungsnachweis dient.

Organisation und Verantwortung im Fremdfirmenmanagement

Eine effiziente Mittelverwendung bedingt eine professionelle Organisation des Fremdfirmenmanagements. Zunächst ist eine Fremdfirmenstrategie festzulegen: Welche Leistungen werden strategisch extern vergeben und warum, und welche verbleiben als Kernkompetenz intern? Dieses Make-or-Buy-Konzept bildet die Basis dafür, Ressourcen richtig zu allokieren. Sind z.B. spezialisierte Wartungsarbeiten extern kostengünstiger oder qualitativ besser zu erbringen, sollten sie konsequent ausgelagert werden – während sensible Kernaufgaben intern bleiben. Die Art des Vertrages (Werkvertrag, Dienstleistungsvertrag, Rahmenvertrag etc.) definiert dann den Leistungsumfang, die Qualitätskriterien und die Vergütung. Transparente Vertragsgestaltung und klare Kommunikation sind essenziell, damit beide Seiten Erwartungen und Pflichten kennen.

Organisatorisch muss das Unternehmen interne Verantwortliche bestimmen: Ein Auftraggebervertreter oder Contract Manager überwacht die Leistungserbringung, ein Fachkoordinator für Arbeitssicherheit betreut die Fremdfirmen vor Ort in Sicherheitsfragen, und die Fachabteilungen (z.B. Instandhaltung) definieren die technischen Anforderungen. Viele Unternehmen etablieren einen formalen Fremdfirmenprozess, der alle Schritte von der Auswahl bis zur Bewertung umfasst. Dieser Prozess beinhaltet typischerweise: Qualifikationsprüfung der Anbieter, Unterweisung der Fremdfirmen-Mitarbeiter in den Werksregeln, Freigabeprozesse vor Arbeitsbeginn (Erlaubnisscheine, „Permit-to-work“), Überwachung während der Ausführung und abschließende Leistungsabnahme. Eine gute Organisation stellt sicher, dass kein Schritt – insbesondere sicherheitsrelevante – aus Kostengründen übersprungen wird. Sparen am falschen Ende, etwa Verzicht auf eine Einweisung oder Kontrolle, kann zu Unfällen und letztlich hohen Folgekosten führen.

Auch Schulungen der eigenen Mitarbeiter sind wichtig. Personen, die Fremdfirmen steuern, müssen das Vertragswerk kennen und in der Lage sein, die Einhaltung der Vereinbarungen zu überprüfen. Dazu gehört beispielsweise, dass Rechnungen geprüft werden und Leistungsnachweise auf Plausibilität kontrolliert werden. Fachlich geschulte Mitarbeiter erkennen Unstimmigkeiten – etwa zu kurze Arbeitszeiten für komplexe Aufgaben oder nicht nachvollziehbare Materialverbräuche – und können frühzeitig nachfragen. Dieses Vier-Augen-Prinzip stellt sicher, dass Mittel nur für tatsächlich erbrachte Leistungen fließen und schützt vor Übervorteilung oder Betrug. Unternehmen sollten eine Kultur der Offenheit fördern, in der Mitarbeiter Bedenken („Störgefühle“) melden dürfen, ohne als Querulanten zu gelten. Erfahrungswerte zeigen, dass viele Probleme – von Qualitätsmängeln bis hin zu Korruption – frühzeitig durch aufmerksame Beschäftigte erkannt werden können. Verdachtsmomente (etwa auf Abrechnungsbetrug oder Korruption) sollten konsequent untersucht werden; bei einem begründeten Verdacht auf Korruption rechtfertigt bereits ein vages Warnsignal eine umfassende interne Revision oder forensische Prüfung. Hierfür müssen intern klare Verfahren definiert sein (Meldung, Untersuchung, Konsequenzen), was ebenfalls Ressourcen erfordert. Mittel sind z.B. bereitzustellen für Auditierungen externer Partner, regelmäßige Lieferantenbewertungen sowie ggf. Sanktionsmaßnahmen (Vertragsstrafen, Vertragskündigungen) im Ernstfall.

Es erfordert die Organisation im Fremdfirmenmanagement eine klare Rollenverteilung, definierte Prozesse und geschultes Personal. Die Schwerpunkte der Mittelverwendung liegen hier auf präventiven Maßnahmen – etwa Auswahl und Qualifizierung zuverlässiger Partner, umfassende Unterweisungen, sowie auf kontrollierenden Maßnahmen – Überwachung der Arbeitssicherheit, Qualitätskontrollen, Rechnungsprüfung und Bewertung der Dienstleisterleistung. Diese organisatorischen Vorkehrungen stellen sicher, dass eingesetzte Gelder die gewünschten Ergebnisse bringen und nicht durch ineffiziente Abläufe oder non-konformes Verhalten verloren gehen.

Wirtschaftlichkeit und Budgetierung

Neben der Einhaltung von Pflichten ist die Wirtschaftlichkeit ein zentrales Kriterium bei der Mittelverwendung. Unternehmen müssen ihre begrenzten Budgets optimal auf verschiedene Fremdleistungen verteilen, um den maximalen Nutzen – in Form von zuverlässiger Produktion, Anlagenverfügbarkeit und Kosteneinsparungen – zu erzielen. Dazu sind Budgetierungsprozesse aufzusetzen, welche die Fremdfirmenkosten transparent planen und verfolgen. Idealerweise erfolgt eine jährliche Budgetplanung, in der alle geplanten Fremdleistungen (z.B. turnusmäßige Wartungen, geplante Projekte, externe Serviceverträge) mit ihren voraussichtlichen Kosten erfasst werden. Wie die Praxis zeigt, müssen dabei sämtliche Kosten im Zusammenhang mit Arbeitsschutzmaßnahmen, Schulungen und gesetzlicher Compliance berücksichtigt werden, da diese integraler Bestandteil von Fremdfirmeneinsätzen sind. Eine gute Budgetplanung stellt somit sicher, dass genügend Mittel für notwendige Sicherheitsinvestitionen vorhanden sind, und verhindert Überraschungen während des Jahres.

Kern der Wirtschaftlichkeitsbetrachtung ist die Frage: Wo bringen eingesetzte Mittel den höchsten Effekt? Hier kommt die Priorisierung ins Spiel (dazu im nächsten Abschnitt mehr). Generell sollten Unternehmen Mittel zuerst dort einsetzen, wo ohne diese Ausgaben unverhältnismäßig hoher Schaden droht – sei es durch Produktionsausfälle, Anlagenverschleiß oder Unfälle. Vorbeugende Instandhaltung durch Fremdfirmen ist etwa dann wirtschaftlich, wenn sie teure Anlagenausfälle verhindert oder die Lebensdauer von Maschinen verlängert. Studien zeigen, dass partnerschaftliche Zusammenarbeit mit festen Dienstleistern zu effizienterem Ressourceneinsatz und geringeren Instandhaltungskosten führen kann. Dies geschieht, indem man z.B. gemeinsam Wartungspläne optimiert, Personalressourcen besser auslastet und aus dem Know-how der Dienstleister lernt. Solche Effizienzgewinne rechtfertigen entsprechende Anfangsinvestitionen in die Partnerschaft (z.B. gemeinsame Workshops zur Prozessoptimierung), da sie sich durch Kostenersparnis und Qualitätssteigerung amortisieren.

Budgettreue im laufenden Jahr erfordert ein engmaschiges Controlling der Ausgaben. Unternehmen sollten Soll-Ist-Vergleiche anstellen und bei drohender Budgetüberschreitung frühzeitig gegensteuern. In der Praxis kommen hier Maßnahmenbündel zum Tragen, um das Budget einzuhalten, ohne die Anlagenverfügbarkeit zu gefährden. Ein erfahrener Instandhaltungsleiter wird sich z.B. fragen: Wie groß ist die erwartete Budgetüberschreitung? Welche Kosten entfallen prognostisch auf welche Anlage und Leistungsart? Welche Leistungen sind bereits vertraglich fixiert und müssen erfüllt werden? Welche Leistungen sind aufgrund gesetzlicher Vorgaben zwingend?. Auf Basis dieser Fragen lassen sich Maßnahmen priorisieren: Vertraglich gebundene sowie gesetzlich vorgeschriebene Leistungen haben oberste Priorität – hier kann nicht gekürzt werden. Bei allen anderen Aktivitäten wird geprüft, welche zeitlich verschoben oder angepasst werden können. So kann etwa die Instandhaltungsstrategie einzelner Anlagen überprüft werden: Wo möglich, lassen sich Wartungsintervalle moderat strecken, sofern das zusätzliche Ausfallrisiko gering ist. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass methodisch fundierte Wartungspläne vorliegen, damit man einschätzen kann, welche Verschiebung vertretbar ist und welche nicht. Weiterhin werden häufig niedrig priorisierte Arbeiten ins nächste Jahr geschoben (wenn sie keine unmittelbaren Konsequenzen haben). Hingegen dürfen sicherheitsrelevante oder produktionskritische Tätigkeiten nie einfach gestrichen werden – ihre Priorität bleibt hoch.

Ein weiterer wirtschaftlicher Aspekt ist der Vergleich von Fremd- und Eigenleistungskosten. Bei jeder Fremdvergabe sollte geprüft werden, ob die Aufgabe extern tatsächlich günstiger oder besser erbracht werden kann als intern. Manchmal ändern sich die Rahmenbedingungen, und internes Personal hat freie Kapazitäten, die genutzt werden könnten, um Fremdfirmenkosten zu sparen. Beispielsweise, wenn ein Projekt verschoben wird und eigene Techniker dadurch Zeit haben, könnten diese anstehende Wartungen übernehmen statt sie extern einzukaufen – vorausgesetzt, sie verfügen über die erforderliche Qualifikation. Umgekehrt sollte man vermeiden, externe Leistungen ungenutzt zu lassen, wenn sie vertraglich ohnehin bezahlt werden müssen. Konsequenz in der Umsetzung der Fremdfirmenstrategie bedeutet hier, dass man tatsächlich diejenigen Aufgaben extern erledigen lässt, für die man fremde Hilfe vorgesehen hat, und nicht inkonsequent teure interne Stunden dafür verwendet.

Lebenszykluskosten sind ebenfalls zu bedenken. Mittelverwendung darf nicht zu kurzsichtig sein. Ein drastisches Senken des Fremdfirmen-Budgets kann kurzfristig Kosten sparen, aber langfristig etwa durch höheren Verschleiß oder ungeplante Ausfälle deutlich teurer werden. Die Wirtschaftlichkeit ist daher über den gesamten Anlagenlebenszyklus zu betrachten. Eine Investition in regelmäßige Wartung durch qualifizierte Externe steigert die Werterhaltung einer Anlage – dies ist in Normen wie VDI 2895 und VDI 3810 ebenfalls betont. Insgesamt gilt es, die Balance zu finden zwischen Kostenminimierung und der Sicherstellung von Qualität und Zuverlässigkeit.

Technische Aspekte und Instandhaltungsstrategie

Im industriellen Fremdfirmenmanagement spielen technische Faktoren eine bedeutende Rolle bei der Mittelallokation. Anlagentechnik und Wartungsbedarf bestimmen maßgeblich, wo Mittel eingesetzt werden müssen. Ältere oder hochkomplexe Anlagen erfordern z.B. intensivere Betreuung – hier muss mehr Budget für externe Spezialisten eingeplant werden als bei neuen, standardisierten Maschinen. Unternehmen sollten eine kritische Anlagenbewertung durchführen: Welche Anlagen sind produktionskritisch (deren Ausfall würde hohe Verluste verursachen), welche sind sicherheitskritisch (deren Versagen würde Menschen gefährden), und welche sind weniger bedeutsam? Diese Kritikalitätsanalyse fließt in die Instandhaltungsstrategie ein. Für hochkritische Technik sind präventive Wartungen unverzichtbar und entsprechend Mittel vorzusehen, während man bei unkritischen peripheren Anlagen eher reaktiv vorgehen kann. Moderne Konzepte wie zustandsabhängige Instandhaltung (Condition Monitoring) können helfen, Mittel gezielt einzusetzen – Wartung erfolgt dann nach Bedarf (gemessen an Verschleißindikatoren) statt nach sturem Intervall, was Ressourcen spart ohne das Risiko zu erhöhen.

Die aktuellen technischen Regeln geben Hinweise zur Gestaltung solcher Strategien. So unterscheidet DIN 31051 zwischen Wartung, Inspektion, Instandsetzung und Verbesserung als Maßnahmen der Instandhaltung. Ein zielgerichteter Mitteleinsatz bedeutet, diese Maßnahmen je Anlage angemessen zu gewichten: Z.B. mehr Inspektion (zustandsorientiert) kann teure Instandsetzungen reduzieren. VDI 3810 empfiehlt, die Instandhaltungsstrategie an den Unternehmenszielen auszurichten und den Betrieb technisch so zu gestalten, dass Gebrauchssicherheit, Verfügbarkeit und Wirtschaftlichkeit in Einklang stehen. Praktisch heißt das, dass man auch technische Verbesserungen einplant, die langfristig Kosten senken – etwa den Austausch eines störanfälligen Bauteils durch ein zuverlässigeres (was zwar initial Investitionsmittel erfordert, aber Fremdfirmen-Einsätze für Reparaturen künftig reduziert).

Ein weiterer Aspekt ist die Technologie der Fremdfirmen selbst. Unternehmen sollten Mittel bereitstellen, um Fremdfirmen in ihre technischen Systeme zu integrieren. Beispielsweise kann es sinnvoll sein, externen Instandhaltern Zugriff auf digitale Wartungspläne oder IoT-Sensordaten der Anlagen zu geben, damit diese effizienter arbeiten können. Investitionen in Schnittstellen oder gemeinsame IT-Plattformen (siehe nächster Abschnitt) sind hier Teil der technischen Strategie. Zudem sollten Fremdfirmen nach ihrer technischen Ausstattung und Innovationsfähigkeit ausgewählt werden: Eine Firma, die moderne Prüfgeräte oder digitale Monitoring-Tools einsetzt, kann möglicherweise schneller und besser arbeiten, was den Mitteleinsatz effizienter macht.

Es gilt: Technische Notwendigkeiten bestimmen, wo Geld fließen muss, um den Anlagenbetrieb zu sichern. Die Mittelverwendung orientiert sich an der Instandhaltungsstrategie – diese sollte risikobasiert und datengetrieben sein. Mittel sind zu priorisieren für technisch unverzichtbare Maßnahmen (wie Ersatz von verschlissenen Teilen, regelmäßige Kalibrierungen, Sicherheitsprüfungen) und können eingespart werden, wo Technik und Daten zeigen, dass eine Verlängerung oder Anpassung vertretbar ist. Die Koordination zwischen technischen und kaufmännischen Abteilungen ist hier wichtig: Techniker müssen den Bedarf begründen, Controller die Kosten im Blick behalten, um gemeinsam den optimalen Fahrplan für den Ressourceneinsatz zu erstellen.

Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz

Arbeitssicherheit ist im Fremdfirmenmanagement ein nicht verhandelbarer Schwerpunkt der Mittelverwendung. Externe Mitarbeiter arbeiten oft in der Betriebsstätte des Auftraggebers und sind dort denselben Gefahren ausgesetzt wie eigene Mitarbeiter – plus zusätzlichen Risiken, da sie ortsunkundig sind. Deutsche Vorschriften verlangen, dass das beauftragende Unternehmen für sichere Arbeitsbedingungen sorgt, mitverantwortlich neben dem Fremdunternehmen. Dies erfordert Investitionen in Sicherheitsmaßnahmen: Etwa Schulungskosten für Sicherheitsunterweisungen (ggf. mehrsprachig, je nach Herkunft der Fremdfirmen-Mitarbeiter), Ausrüstungskosten (Bereitstellung von PSAgA – Persönlicher Schutzausrüstung – falls nötig), und Kosten für Sicherheitskoordination. Gerade bei gefährlichen Tätigkeiten (Arbeiten in großer Höhe, im Ex-Bereich, im laufenden Betrieb von Maschinen) empfiehlt es sich, einen Sicherheitskoordinator zu bezahlen, der die Arbeiten eng begleitet. Diese Person kann entweder intern gestellt oder extern zugekauft werden; in beiden Fällen müssen entsprechende Mittel eingeplant sein.

Auch technische Schutzmaßnahmen fallen hierunter: Abschrankungen, Absturzsicherungen, Absperrungen, Messgeräte für gefährliche Gase – die Bereitstellung solcher Infrastruktur sollte im Budget verankert sein, entweder vom Betreiber oder über den Dienstleistervertrag. Wird an dieser Stelle gespart, können Arbeitsunfälle passieren, die neben dem menschlichen Leid erhebliche Folgekosten (Produktionsstillstand, Versicherungsbeiträge, Bußgelder) nach sich ziehen. Investitionen in Sicherheit rechnen sich in der Regel durch das Vermeiden von Unfällen. So ist es beispielsweise günstiger, einen Fremdfirmenmitarbeiter vor Einsatz auf dem Hallendach mit einer Absturzsicherung auszustatten und zu schulen, als einen Absturzunfall zu riskieren. Nicht zu unterschätzen sind auch ordnungsrechtliche Konsequenzen: Behörden können Arbeiten stoppen oder Geldstrafen verhängen, wenn Arbeitsschutz missachtet wird – das hätte unmittelbare finanzielle Auswirkungen auf die Projektkosten.

Ein praktischer Ansatzpunkt sind Arbeitsschutzmanagement-Systeme (AMS) nach ISO 45001 oder vergleichbaren Standards. Diese fordern explizit die Steuerung der Tätigkeiten von externen Anbietern im Hinblick auf Sicherheit. In der Budgetierung sollten daher Posten für Gefährdungsbeurteilungen mit Fremdfirmen, Sicherheitsmeetings, eventuell gemeinsame Übungen (z.B. Evakuierungsübungen) vorgesehen werden. Auch die Dokumentation ist wichtig: Alle Unterweisungen und Abnahmen von Schutzmaßnahmen müssen schriftlich fixiert werden. Hierfür braucht es personelle Ressourcen oder Tools (etwa Software, siehe nächstes Kapitel). Eine lückenlose Dokumentation dient im Ernstfall als Nachweis, dass der Betreiber seiner Pflicht nachgekommen ist – was Haftungsansprüche reduzieren kann.

Zu berücksichtigen ist ferner, dass ausländische Fremdfirmen (die z.B. für Montageeinsätze ins Land kommen) ebenfalls deutschen Arbeitsschutzvorschriften unterliegen. Sprachbarrieren und unterschiedliche Sicherheitskulturen können zusätzliche Aufwände verursachen (Übersetzer, intensivere Betreuung). Auch diese müssen in die Mittelplanung einfließen, wenn relevant für das Unternehmen.

Es sind Arbeitsschutz und Gesundheit zentrale Kriterien, die in jedem Schritt des Fremdfirmenmanagements oberste Priorität genießen. Genügend Budget muss für präventive Sicherheitsmaßnahmen bereitgestellt werden – diese Ausgaben haben Vorrang vor optionalen Projekten. Es empfiehlt sich, Sicherheitsausgaben getrennt auszuweisen (z.B. im Budget für Fremdfirmenmanagement explizit eine Position „Arbeitssicherheit“ zu führen), um die Bedeutung zu unterstreichen und Transparenz zu schaffen, wie viel in die Absicherung investiert wird. Letztlich dient jeder Euro, der hier ausgegeben wird, dem Schutz der Mitarbeiter und der Aufrechterhaltung eines störungsfreien Betriebs – ein essenzieller Teil der richtigen Mittelverwendung.

Compliance und Transparenz

Neben gesetzlichen Vorgaben im engen Sinne umfasst Compliance im Fremdfirmenmanagement auch die Einhaltung von unternehmensinternen Richtlinien und allgemein ethischen Standards. Korruptionsprävention ist hierbei ein wichtiger Gesichtspunkt: Die Vergabe von Aufträgen an Fremdfirmen bietet grundsätzlich Angriffsfläche für Bestechung oder unlautere Bevorzugungen. Daher sollten Unternehmen klar definierte Vergabeverfahren haben – z.B. Ausschreibungen oder mindestens Vergleichsangebote – und diese strikt einhalten. Transparente Ausschreibungen stellen sicher, dass der wirtschaftlich und fachlich beste Anbieter den Zuschlag erhält. Mittel sollten etwa für ein elektronisches Ausschreibungssystem oder externe Vergabeberater eingeplant werden, um diesen Prozess sauber zu gestalten.

Auch nach der Vergabe bleibt Compliance relevant: Leistungsabweichungen müssen dokumentiert und sanktioniert werden. Wenn ein Dienstleister Leistungen nicht erfüllt oder eigenmächtig andere Arbeiten durchführt, darf das nicht stillschweigend toleriert werden. Hier geht es um die Vertrags-Compliance. Der Auftraggeber sollte regelmäßig prüfen, ob vertraglich vereinbarte Leistungen vollständig und ordnungsgemäß erbracht werden. Dies erfordert wiederum personelle oder technische Ressourcen (Audits, Stichprobenkontrollen). Ebenso ist darauf zu achten, dass keine Leistungen bezahlt werden, die nicht vertraglich gedeckt sind – auch dies ein Compliance-Aspekt, der eng mit dem Kostenmanagement verknüpft ist.

Ein gut etabliertes Instrument ist die bereits erwähnte Lieferantenbeurteilung bzw. regelmäßige Bewertung der Fremdfirmen nach Kriterien wie Qualität, Termintreue, Arbeitssicherheit und Preis. Sie schafft Transparenz darüber, ob der Dienstleister sein Soll erfüllt und wo es Schwachstellen gibt. Zum einen fließt das in zukünftige Vergabeentscheidungen ein (ein schlecht bewerteter Dienstleister erhält ggf. weniger Folgeaufträge – was motiviert, Leistung und Compliance zu verbessern). Zum anderen dokumentiert es die Sorgfalt des Betreibers, seine Vertragspartner zu überwachen – ein Pluspunkt in puncto Rechtssicherheit. Alle Überprüfungen sollten nachvollziehbar protokolliert werden, sodass im Streitfall lückenlos nachgewiesen werden kann, welche Schritte unternommen wurden. Dies betrifft z.B. interne Prüfberichte bei Verdacht auf Unregelmäßigkeiten (inklusive Ergebnis und ergriffener Maßnahmen).

Compliance heißt auch, Interessenkonflikte zu vermeiden. Mitarbeiter, die Fremdfirmen beauftragen oder kontrollieren, sollten geschult sein, Zuwendungen abzulehnen und etwaige Befangenheiten offenzulegen (z.B. wenn ein Verwandter bei einer Anbieterfirma arbeitet). Unternehmen investieren hier oft in Compliance-Schulungen und interne Richtlinien (z.B. Code of Conduct), die klar regeln, was erlaubt ist. Solche Schulungen sollten auch im Budget bedacht werden.

Transparenz als Querschnittsthema bedeutet letztlich: sämtliche finanziellen Mittelflüsse und Leistungsflüsse im Fremdfirmenmanagement sollen nachvollziehbar und überprüfbar sein. Dazu gehört eine saubere Dokumentation aller Verträge, Bestellungen, Leistungsnachweise und Rechnungen. Moderne IT-Systeme (siehe nächster Abschnitt) können diese Transparenz erheblich erleichtern, indem z.B. alle Bestellungen über ein zentrales System laufen und von der internen Revision ausgewertet werden können. Stichproben durch die interne Revision sind ein probates Mittel, um sicherzustellen, dass keine Unregelmäßigkeiten stattfinden – sei es Abrechnungsbetrug oder Verstöße gegen interne Vorgaben. Werden Unstimmigkeiten festgestellt, sollten Unternehmen den Mut haben, auch Konsequenzen zu ziehen, bis hin zur Trennung von unseriösen Dienstleistern.

All diese Maßnahmen – von der Präqualifikation über Kontrollen bis zur Revision – erfordern zwar zunächst Mitteleinsatz, schützen aber vor viel höheren Folgekosten, die durch Rechtsverstöße oder Ineffizienz entstehen würden. Compliance-Investitionen sind somit als präventive Verwendung von Mitteln zu verstehen, um finanzielle Schäden und Reputationsverluste abzuwenden. Im Kontext Fremdfirmenmanagement zahlen sie direkt auf ein vertrauensvolles Verhältnis mit seriösen Partnern ein und sichern die Nachhaltigkeit der Zusammenarbeit.

Kriterien zur Priorisierung der Mittelverwendung

Auf Basis der obigen Ausführungen lassen sich klare Kriterien herausarbeiten, nach denen Schwerpunkte für den Mitteleinsatz im Fremdfirmenmanagement gesetzt werden sollten.

Die wichtigsten Kriterien sind:

  • Rechtliche Verpflichtungen und Normvorgaben: Zwingend vorgeschriebene Ausgaben genießen oberste Priorität. Darunter fallen alle Maßnahmen, die zur Erfüllung gesetzlicher Auflagen (Arbeitsschutz, Umwelt, Prüfverordnungen etc.) und anerkannter Regeln der Technik nötig sind. Beispiel: Gelder für prüfpflichtige Sicherheitsprüfungen oder für das Erfüllen von Betreiberpflichten gemäß VDI 3810 müssen vorrangig bereitgestellt werden – diese Aufgaben sind nicht verschiebbar. Die Nichteinhaltung würde unweigerlich zu Rechtsverstößen führen.

  • Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz: Gleichrangig mit den Legalpflichten steht alles, was der Unfallverhütung und Gesundheit der Beschäftigten (eigene und externe) dient. Hier darf es keine Kompromisse geben – Safety First. Priorität haben Ausgaben für Unterweisungen, Schutzausrüstung, Sicherheitswachen, Explosionsschutzmaßnahmen etc., insbesondere bei gefährlichen Arbeiten. Dieses Kriterium überschneidet sich mit dem ersten, da vieles gesetzlich gefordert ist, geht aber darüber hinaus: Auch freiwillige zusätzliche Sicherheitsmaßnahmen (z.B. zusätzliche Schutznetze, wenn man eine Gefährdung erkennt) sind priorisiert zu finanzieren, wenn sie das Risiko signifikant senken.

  • Vertragliche Bindungen und Zusagen: Einmal eingegangene vertragliche Verpflichtungen sind zu erfüllen, da Vertragsbruch zu Kosten (Vertragsstrafen, Schadenersatz) und Rufschädigung führt. Aufgaben, die bereits per Vertrag an Fremdfirmen vergeben wurden, müssen im Budget entsprechend berücksichtigt werden. Dazu zählen auch laufende Serviceverträge oder Rahmenverträge: Deren vereinbarte Leistungen (und Zahlungen) stellen Fixkosten dar, die Vorrang genießen. Eine Umschichtung von Mitteln weg von solchen Verpflichtungen ist in der Regel nicht möglich, ohne neu zu verhandeln.

  • Betriebs- und Produktionskritikalität: Mittel sollten dorthin fließen, wo sie die Aufrechterhaltung des Betriebes sichern. Hochkritische Anlagen und Prozesse (mit hohem Einfluss auf Produktionsergebnis oder Sicherheit) erhalten prioritär Ressourcen für Wartung, Reparaturbereitschaft und Störungsbehebung. Dieses Risiko- und Kritikalitätskriterium bedeutet: Je größer der potenzielle Schaden oder Ausfall, desto eher müssen präventiv Gelder investiert werden, um ihn zu vermeiden. Instandhaltungs-Ressourcen werden folglich nach einer Bewertung der Schadenswahrscheinlichkeit und -höhe verteilt. Methoden wie FMEA (Fehlermöglichkeitsanalyse) oder Risikomatrix können diese Entscheidungen unterstützen.

  • Wirtschaftlichkeit und ROI: Ein weiterer Schwerpunkt sollte auf Maßnahmen mit hohem Kosten-Nutzen-Verhältnis liegen. Insbesondere solche, die mittelfristig Einsparungen oder Produktivitätsgewinne bringen, sind bevorzugt zu finanzieren. Beispiel: Die einmalige Beauftragung einer Fremdfirma zur technischen Optimierung (Anlagenverbesserung) mag kosten, senkt aber dauerhaft den Energieverbrauch oder Wartungsaufwand – so etwas erhält Priorität, sofern Budget verfügbar ist. Ebenso kann die Entscheidung, eine Leistung fremdzuvergeben, auf Kostenvorteilen beruhen: Ist erwiesen, dass ein externer Dienstleister günstiger arbeitet als eigene Mitarbeiter (etwa aufgrund von Spezialisierung oder Skaleneffekten), sollten Mittel eher für diesen Fremdbezug eingeplant werden, statt intern Kapazitäten aufzubauen. Das Kriterium der Wirtschaftlichkeit darf aber nie isoliert betrachtet werden – es muss im Einklang mit Risiko und Pflicht stehen (kein Kosten sparen auf Kosten der Sicherheit).

  • Strategische Bedeutung und Zukunftsorientierung: Projekte oder Ausgaben, die strategisch wichtig sind, sollten bei der Mittelverteilung ebenfalls bevorzugt bedacht werden. Etwa wenn ein Unternehmen eine Digitalisierungsstrategie verfolgt, wäre die Implementierung eines Fremdfirmenmanagement-Tools (das langfristig Effizienz bringt) als strategisches Projekt hoch zu priorisieren. Auch die Weiterentwicklung von Partnerschaften mit Schlüsseldienstleistern – z.B. durch gemeinsame Innovationsprojekte – kann strategisch sein und entsprechende Budgetzuteilung rechtfertigen. Hier fließt ein, ob die Fremdleistung zum Kernprozess des Unternehmens beiträgt oder periphär ist: Kernnahe, strategische Bereiche erhalten tendenziell mehr Aufmerksamkeit (und Budgetkontrolle), um Qualität und Know-how zu sichern.

  • Daten- und Faktenlage (Evidenz): Entscheidungen sollten auf objektiven Daten beruhen. Wenn z.B. Analysen zeigen, dass bestimmte Anlagen hohe Ausfallraten haben, müssen dort die Mittel aufgestockt werden. Gibt das Reporting her, dass ein bestimmter Dienstleister ständig Nacharbeit verursacht, kann es sinnvoll sein, hier entweder mehr in Qualitätskontrolle zu investieren oder den Anbieter zu wechseln. Datengestützte Priorisierung stellt sicher, dass das Geld nicht nach Bauchgefühl, sondern nach messbarem Bedarf verteilt wird. Voraussetzung ist allerdings, dass entsprechende Kennzahlen und Auswertungen (Kosten, MTBF-Werte, Qualitätskennzahlen etc.) vorliegen – was wiederum den Aufbau einer soliden Datenbasis erfordert (siehe nächster Abschnitt).

Diese Kriterien wirken gemeinsam bei jeder Budgetentscheidung im Fremdfirmenmanagement. In der Praxis bedeutet das Abwägen: Ein gesetzlich vorgeschriebenes, aber sehr teures Projekt muss finanziert werden (Pflicht vor Kür), aber man wird versuchen, es zugleich wirtschaftlich optimal umzusetzen (z.B. durch Wettbewerb unter Anbietern). Ein weniger dringendes Vorhaben mit hohem ROI kann vorgezogen werden gegenüber einem kostenintensiven, aber niedrig priorisierten Routineauftrag. Das Ergebnis dieser Prioritätensetzung sollte sich in einem Budgetplan widerspiegeln, der Muss-, Soll- und Kann-Leistungen differenziert. Muss-Leistungen (Pflicht und unabdingbare Sicherheit) bekommen zuerst Budget, Soll-Leistungen (empfehlenswerte Präventivmaßnahmen, Optimierungen) als nächstes, und Kann-Leistungen (nice-to-have, Verschiebbares) zuletzt – falls das Budget reicht. Bei Engpässen werden Kann-Leistungen gestrichen oder verschoben, Soll-Leistungen reduziert, während Muss-Leistungen unberührt bleiben. Dieses Vorgehen ist essenziell, um trotz begrenzter Ressourcen die Handlungsfähigkeit und Sicherheit des Betriebs nicht zu gefährden.

Erforderliche Datenbasis und IT-Unterstützung

Um fundierte Entscheidungen über die Mittelverwendung treffen zu können, benötigt man eine umfassende Datenbasis. Im Fremdfirmenmanagement fallen große Datenmengen an, die ausgewertet werden sollten: Anlagendaten, Wartungspläne, Störungs- und Ausfallstatistiken, Kostenstellenberichte, Vertrags- und Leistungsdaten, Qualitätskennzahlen, Sicherheitskennzahlen (z.B. Anzahl der Unfälle oder Beinahe-Unfälle mit Fremdfirmen). Transparente, aktuelle Daten sind erforderlich, um z.B. die obigen Kriterien (Risiko, Wirtschaftlichkeit etc.) überhaupt bewerten zu können.

Wichtige Datenquellen und -arten sind:

  • Anlagen- und Wartungsdaten: Informationen über jede relevante technische Anlage, einschließlich Wartungshistorie, Inspektionsberichte und aktuelle Zustände. Daraus lässt sich der Wartungsbedarf und die Kritikalität ableiten.

  • Kosten- und Leistungsdaten: Alle Kosten, die im Zusammenhang mit Fremdfirmen anfallen, nach Kategorien (Lohnkosten, Materialkosten, Dienstleistungen) und Projekten aufgeschlüsselt. Ebenso die erbrachten Leistungen (Umfang, Termineinhaltung, Qualität). Nur mit diesen Daten kann man Kosten-Nutzen-Relationen berechnen und z.B. Kostenvergleiche zwischen verschiedenen Fremdfirmen oder zwischen Fremd- und Eigenleistung durchführen.

  • Rechts- und Normendaten: Übersicht über gesetzliche Prüffristen, Wartungsintervalle laut Herstellervorgaben oder Normen (z.B. VDI, DIN, ISO). Diese bilden quasi den Pflichtenkatalog, der erfüllt werden muss. Hierzu zählen auch Dokumente wie Prüfprotokolle oder Zertifikate, die nachweisen, dass Normanforderungen erfüllt wurden.

  • Vertrags- und Kapazitätsdaten: Welche Verträge laufen bis wann, welche Leistungen sind darin fixiert (Mengen, Reaktionszeiten etc.), und welche internen Kapazitäten stehen dem gegenüber. So lassen sich Lücken oder Überdeckungen erkennen – z.B. ob man irgendwo zahlt, obwohl intern jemand frei wäre, oder ob man zusätzliche Fremdleistung einplanen muss, weil internes Personal nicht ausreicht.

  • Risikodaten: Ergebnisse aus Gefährdungsbeurteilungen, Risikoanalysen oder Audits, die besondere Risiken identifizieren. Diese Hinweise fließen in die Priorisierung von Sicherheitsmaßnahmen ein.

  • Compliance-Daten: Ergebnisse von Lieferantenbewertungen, Auditberichte, Reklamationen, sowie Nachweise über Unterweisungen und Prüfungen. Diese zeigen, wo eventuell erhöhtes Kontrollbedürfnis besteht oder wo Prozesse angepasst werden sollten.

Die Integration und Auswertung dieser verschiedenen Daten manuell zu bewerkstelligen, ist kaum noch möglich. Daher kommt der IT-Unterstützung eine entscheidende Rolle zu. Moderne IT-Systeme – seien es Instandhaltungsmanagement-Systeme, CAFM-Software (Computer Aided Facility Management), ERP-Module für Einkauf und Instandhaltung oder spezialisierte Fremdfirmenmanagement-Tools – helfen dabei, Daten zu sammeln, zu konsolidieren und auszuwerten. Zum Beispiel ermöglicht eine Instandhaltungssoftware, sämtliche Wartungsaufträge – inklusive der durch Fremdfirmen erbrachten – zentral zu planen, nachzuverfolgen und historisch auszuwerten. Man kann mit solchen Tools Lebenslaufakten für Anlagen führen, Schwachstellenanalysen fahren und die Kosten historisch nachvollziehen. Ein gutes System bietet Funktionen, um Fremdfirmeneinsätze gezielt zu steuern und zu kontrollieren: Beispielsweise können Ausschreibungsunterlagen auf Knopfdruck erstellt, Arbeitsaufträge für Fremdfirmen automatisiert generiert und Abnahmeprotokolle elektronisch erfasst werden. Wichtig für die Mittelverwendung ist auch die Rechnungskontrolle – manche Systeme stellen Rechnungskontrollblätter bereit, mit denen die gestellten Rechnungen der Dienstleister geprüft und mit den hinterlegten Auftragsdaten abgeglichen werden. So wird sichergestellt, dass nur Leistungen bezahlt werden, die auch beauftragt und erbracht wurden, was Fehlabrechnungen oder Doppelzahlungen verhindert.

Zudem erlauben IT-Tools Echtzeit-Reports und Prognosen. Ein Instandhaltungs-Controlling-Modul kann z.B. jederzeit zeigen, wie viel vom Budget bereits verbraucht ist und wie die weitere Kostenentwicklung prognostiziert wird. Dashboards können warnen, wenn ein Kostenposten aus dem Ruder läuft. Einige Systeme unterstützen sogar KI-Analysen, um aus historischen Daten Empfehlungen abzuleiten (z.B. wann eine Anlage voraussichtlich ausfällt, sodass man präventiv eingreifen kann). Für das Fremdfirmenmanagement bedeutet dies: Man erkennt frühzeitig, ob zusätzliche Einsätze nötig werden und kann entsprechend Mittel umschichten.

Die Vernetzung aller Beteiligten über IT steigert ebenfalls die Effizienz. Online-Portale erlauben es, externe Partner einzubinden, sodass diese ihre Einsatzberichte direkt ins System laden oder auf aktuelle Dokumente (z.B. Sicherheitsvorschriften, Pläne) zugreifen können. Dies spart Zeit und minimiert Reibungsverluste in der Kommunikation. Mittel, die hier investiert werden – beispielsweise in ein geeignetes Softwarepaket und dessen Pflege – zahlen sich meist in Form von geringerem Administrationsaufwand, besserer Entscheidungsgrundlage und erhöhter Regelkonformität aus. Außerdem schafft eine gute IT-Unterstützung Transparenz, was wiederum das Vertrauen fördert und Compliance-Probleme reduziert (da „alles im System“ nachvollzogen werden kann).

Eine erfolgreiche Umsetzung erfordert, dass Daten gepflegt werden: Das beste System nützt nichts, wenn Wartungen oder Vorfälle nicht erfasst oder Dokumente nicht hochgeladen werden. Deshalb sollten Unternehmen ggf. auch Mittel für die Datenpflege einplanen – z.B. einen Datenmanager oder Schulungen der Mitarbeiter im Umgang mit dem System.

Es ist festzuhalten: Daten sind der Treibstoff für eine zielgerichtete Mittelverwendung. Ohne belastbare Daten über Anlagenzustand, Kosten und Leistung würde man im Nebel stochern. Mit einer integrierten Datenbasis hingegen kann man den Ressourceneinsatz laufend optimieren, fundierte Entscheidungen treffen und die genannten Kriterien quantitativ untermauern. Die Digitalisierung und entsprechende Tools sind somit enabler für ein modernes Fremdfirmenmanagement.