Moderne Methoden des FM: Beispiel Fremdfirmenmanagement

Diese Arbeit folgt einer qualitativen, explorativen Methodik. Es handelt sich um eine konzeptionelle Forschungsarbeit im Rahmen einer Habilitation, die vorhandene Literatur, Normen und Praxisbeispiele systematisch auswertet und in einen neuen Zusammenhang stellt.

• Literaturrecherche: Auswertung einschlägiger Fachpublikationen (Bücher, Zeitschriftenartikel, Verbandsveröffentlichungen) zum Thema Facility Management, Instandhaltungsorganisation, Fremdfirmenmanagement und Outsourcing im industriellen Kontext. Dabei wurde Wert gelegt auf aktuelle Quellen (bis 2025) sowie auf Deutsche und Europäische Normen und Richtlinien.

• Normen- und Gesetzesanalyse: Vertiefte Betrachtung relevanter Normen (DIN, EN, ISO, VDI) und gesetzlicher Vorgaben (ArbSchG, BetrSichV, etc.), um Anforderungen an Organisationsformen und Prozesse abzuleiten. Diese Analysen flossen insbesondere in den rechtlichen und sicherheitstechnischen Teil ein.

• Fallbeispiele und Praxisberichte: Sammlung von veröffentlichten Beispielen aus der industriellen Praxis in Deutschland. Hier wurden z. B. Berichte aus der chemischen Industrie (VCI-Leitfaden, RAG-Beispiel), dem Maschinenbau und Studien zu Outsourcing herangezogen, um abstrakte Konzepte greifbar zu machen.

• Vergleichende Analyse: Gegenüberstellung der Merkmale klassischer spartenorientierter vs. integrativer FM-Organisation anhand definierter Kriterien (Struktur, Prozesse, Kultur, Leistung). Diese vergleichende Betrachtung bildet die Grundlage für die im Hauptteil folgenden Perspektivenkapitel.

• Interdisziplinärer Ansatz: Berücksichtigung mehrerer Disziplinen (BWL/Management, Rechtswissenschaft, Arbeitssicherheit, Technik) entsprechend der geforderten Perspektiven. Die Arbeit ist somit interdisziplinär angelegt, um der Vielschichtigkeit des Themas gerecht zu werden.

• Struktur und Steuerung: In der Spartenorganisation sind technische Funktionen dezentral den Geschäftsbereichen zugeordnet. Jede Sparte (z. B. Werk A, Werk B oder Produktlinie X, Y) hat ihre eigene technische Mannschaft und oft eigene Supporteinheiten. Entscheidungen werden innerhalb der Sparte getroffen; es gibt wenig Anreize zur Abstimmung zwischen Sparten. Die Steuerung erfolgt vertikal innerhalb der jeweiligen Einheit. Dagegen zeichnet sich integratives Facility Management durch eine zentrale Organisationseinheit aus, die spartenübergreifend für technische Querschnittsaufgaben zuständig ist. Beispielsweise könnte eine zentrale FM-Abteilung für die Instandhaltung aller Werke verantwortlich sein, anstatt dass jedes Werk seine eigene Instandhaltung hat. Diese zentrale Einheit bündelt Kompetenzen und setzt Standards, während die Sparten als interne Kunden agieren. Hierarchisch kann FM entweder als Stabsstelle direkt unter der Geschäftsführung aufgehängt sein oder als eigene Service-Sparte, die den anderen Sparten gegenübersteht (internes Dienstleistungszentrum).

• Prozesse und Koordination: In spartengeführten Modellen werden Prozesse oft heterogen gehandhabt – jedes Geschäftsfeld optimiert seine Abläufe nach eigenen Kriterien. Das führt zu Unterschieden in Arbeitsmethoden, z. B. unterschiedliche Wartungspläne für ähnliche Maschinen oder verschiedene IT-Systeme zur Dokumentation. Eine integrative FM-Organisation strebt hingegen vereinheitlichte Prozesse an. Durch Best Practices und Standardisierung nach FM-Richtlinien (z. B. ein zentrales Computerized Maintenance Management System – CMMS – für alle Standorte) können Abläufe harmonisiert werden. Schnittstellen zwischen Sparten entfallen oder werden klar geregelt. Gerade beim Fremdfirmenmanagement zeigt sich der Unterschied: In der Spartenorganisation vergibt jede Abteilung separat Aufträge an externe Firmen; die Folge können uneinheitliche Verträge, Preisunterschiede und doppelte Sicherheitsunterweisungen sein. Im FM-Ansatz gibt es idealerweise einen zentralen Fremdfirmenprozess: Einheitliche Fremdfirmenordnung und Registrierung, zentral ausgehandelte Rahmenverträge mit Dienstleistern und ein koordiniertes Einweisungs- und Kontrollessystem. So werden Reibungsverluste reduziert.

• Kultur und Kommunikation: Sparten entwickeln häufig eine eigene Bereichskultur. Die technische Belegschaft identifiziert sich stark mit "ihrer" Sparte (z. B. der Instandhaltungscrew des Werks X fühlt sich primär der Produktion in Werk X zugehörig). Diese Nähe zum Kerngeschäft kann positive Effekte haben (schnelle Abstimmung vor Ort, tiefes Anlagenverständnis), birgt aber die Gefahr von Betriebsblindheit – man optimiert innerhalb der Sparte, nicht darüber hinaus. Im FM-Modell entsteht eine Servicekultur. Die FM-Einheit muss die Bedürfnisse aller Nutzer (aller Sparten) berücksichtigen und wird eher wie ein interner Dienstleister gesehen. Kommunikation verlagert sich auf Service Level und Leistungskennzahlen. Die FM-Organisation pflegt einen kundenorientierten Dialog mit den Sparten: Es werden Leistungsvereinbarungen (SLAs) getroffen, regelmäßige Meetings zur Zufriedenheit, etc. Dabei prallen manchmal Kulturen aufeinander – die Produktion fragt sich etwa, ob die zentrale Instanz ihre speziellen Belange versteht, während FM-Mitarbeiter sich als professionelle Service Provider positionieren. Dies bedarf Change-Management, um Vertrauen aufzubauen.

• Fokus und Kompetenzen: Klassische technische Sparten haben oft den Schwerpunkt auf operativem Tagesgeschäft und firefighting. D. h. die Instandhaltung in einer Sparte wird vorrangig Probleme lösen, die die eigene Produktion akut beeinflussen. Strategische Planung (z. B. Lebenszykluskostenbetrachtung, Modernisierungskonzepte) tritt in den Hintergrund, da die Verantwortlichkeiten lokal eng gesteckt sind. Im integrativen FM dagegen ist ausdrücklich auch die strategische Komponente verankert – z. B. gibt es FM-Strategen, die sich mit langfristiger Erneuerungsplanung, Standardisierung von Anlagen und Innovation beschäftigen. So wird z. B. ein zentraler Instandhaltungsplan für alle Standorte erstellt, was insgesamt zu optimalen Wartungszyklen führen kann. Die erforderlichen Kompetenzen unterscheiden sich: In Spartenorganisationen sind Spezialisten gefragt, die detailliertes Wissen über die spezifischen Anlagen der Sparte haben. In einer FM-Organisation werden vermehrt Generalisten und Managementkompetenzen benötigt, um vielfältige Gewerke zu koordinieren, Verträge zu managen und Performance zu überwachen. Qualifikationsnormen wie DIN EN 15628 helfen, Personalprofile zu definieren – etwa Anforderungsprofile für einen Instandhaltungsleiter versus einen Facility Manager sind unterschiedlich, obwohl Überschneidungen bestehen.

• Kosten und Ressourcen: Von wirtschaftlicher Warte aus tendieren spartenorientierte Strukturen zu redundanten Ressourcen. Jede Sparte hält eigene Reservekapazitäten vor (Ersatzteillager, Personaleinsatz in Schwachlastzeiten etc.), was insgesamt weniger effizient ist. FM-Ansätze bemühen sich, Ressourcen gemeinsam zu nutzen (z. B. ein zentrales Ersatzteillager für alle oder standortübergreifendes Technikerteam) und Fixkosten zu senken. Die Kosten werden in Spartenmodellen oft intern nicht transparent – jede Sparte hat eigenes Budget, ein Vergleich, wer effizienter arbeitet, ist schwierig. Mit FM kommen meist Transparenzmechanismen wie internes Leistungsverrechnungs-System oder Benchmarking zum Einsatz, um Kosteneffizienz sichtbar zu machen. Dadurch entsteht ein gewisser Konkurrenzdruck bzw. Optimierungsanreiz, der im isolierten Spartendenken fehlen kann.

Diese Gegenüberstellung macht deutlich, dass Facility Management als integrativer Ansatz auf die übergreifende Optimierung sekundärer Aktivitäten abzielt, während Spartenorganisation die primären Aktivitäten innerhalb einer Einheit optimiert. Weder ist die eine noch die andere Form per se „besser“ – es handelt sich um unterschiedliche Zielsetzungen. Die Hypothese dieser Arbeit ist jedoch, dass in der heutigen industriellen Umgebung mit hohen Anforderungen an Effizienz, Sicherheit und Flexibilität ein integratives FM-Konzept Vorteile im Fremdfirmenmanagement und darüber hinaus bringt. In den folgenden Kapiteln werden diese potentiellen Vorteile – und etwaige Nachteile oder Herausforderungen – aus den verschiedenen Fachperspektiven herausgearbeitet.

Aus organisatorischer Sicht bedeutet die Einführung moderner FM-Methoden in einem industriellen Unternehmen oft einen Umstrukturierungsprozess. Hier stehen Fragen der Aufbau- und Ablauforganisation, der Zuständigkeiten und der internen Governance im Vordergrund.

In einer klassisch spartengeführten Organisation sind die Verantwortlichkeiten für technische Belange klar innerhalb der Sparten abgegrenzt. Organisatorisch gesehen existiert häufig kein zentrales Organ, das z. B. Instandhaltungspolicy oder Fremdfirmenprozesse für das gesamte Unternehmen vorgibt. Jede Sparte hat möglicherweise einen Technischen Leiter, der dem Spartenleiter unterstellt ist, aber es fehlt ein Technik-Gesamtverantwortlicher auf Unternehmensebene. Moderne FM-Ansätze schaffen genau eine solche Rolle bzw. Einheit, oft bezeichnet als Facility Manager oder Leiter Technisches Facility Management, die direkt an die Geschäftsführung berichtet. Diese Position bündelt die Verantwortlichkeit horizontal über alle Sparten. Organisatorisch verändert sich dadurch die Machtbalance: Der zentrale FM-Leiter erhält Weisungsbefugnis zumindest in Bezug auf die technischen Supportprozesse – auch gegenüber den zuvor autonomen Einheiten. Dies kann interne Reibungen verursachen, insbesondere wenn keine klare Regelung der Schnittstellen erfolgt. Ein bewährtes Modell ist die Definition von Service Level Agreements (SLAs) zwischen FM und Sparten. Darin wird organisatorisch festgelegt, welche Leistungen das FM erbringt, mit welchen Ressourcen, Kostenstellenregelungen usw., während die Sparten den FM-Bereich in Entscheidungen einbinden, die das Kerngeschäft tangieren.

Ein zentrales organisatorisches Element im Fremdfirmenmanagement ist die mögliche Einführung der Rolle eines Fremdfirmenkoordinators. Interessanterweise fordert der Gesetzgeber diese Rolle nicht explizit – weder ArbSchG noch DGUV V1 schreiben eine feste Position "Fremdfirmenkoordinator" vor. Dennoch haben viele Unternehmen einen solchen Koordinator etabliert, um den gesetzlichen Pflichten praktisch nachzukommen. Organisatorisch kann dieser Koordinator in einer FM-Organisation zentral angesiedelt sein (z. B. im Arbeitssicherheits- oder technischen Service-Team). In spartengeführten Firmen wird dagegen oft ad hoc jemand aus der Fachabteilung abgestellt, sobald Fremdfirmen im Einsatz sind. Die systematische Verankerung im Organigramm ist ein Merkmal modernen FM: Es existiert ein definiertes Fremdfirmenmanagement-Prozessschema, das Verantwortliche, Abläufe (von Ausschreibung bis Abnahme) und Dokumentation regelt. Beispielsweise könnte es eine zentrale Datenbank für alle Fremdfirmen geben, worin Qualifikationsnachweise, Unterweisungsstatus und Einsatzfreigaben verwaltet werden – eine organisatorische Lösung, die in Insellösungen kaum erreichbar ist. Die VCI (Verband der Chemischen Industrie) empfiehlt etwa die Erstellung eines Fremdfirmenleitfadens im Unternehmen, der u. a. Verantwortlichkeiten, Ablauf der Arbeitsvorbereitung, Sicherheitsmaßnahmen, Meldung von Unfällen und Bewertung von Fremdfirmen einheitlich beschreibt. Ein solches verbindliches Regelwerk über alle Bereiche hinweg ist Teil einer integrativen FM-Organisation.

Organisatorisch zu berücksichtigen sind auch Mitbestimmungsaspekte. Änderungen der Aufbauorganisation, insbesondere wenn sie mit Personalumbrüchen oder Outsourcing einhergehen, lösen Beteiligungsrechte des Betriebsrats aus. Bei einer Transformation zur FM-Organisation könnte z. B. entschieden werden, Teile der Belegschaft (bisher dezentral in Sparten) in eine neue zentrale Einheit zu überführen oder Tätigkeiten an externe FM-Dienstleister zu vergeben. Der Betriebsrat hat hier nach BetrVG Informations-, Beratungs- und ggf. Mitbestimmungsrechte. Organisatorisch sollte das Management daher frühzeitig den Dialog suchen, um die Veränderung als Chance zu vermitteln statt als Bedrohung. Aus Arbeitnehmersicht entstehen bei Outsourcing häufig Ängste vor einer "Zwei-Klassen-Belegschaft" (Stammbelegschaft vs. Fremdfirmen). Ein modernes FM muss dem durch Transparenz und faire Gestaltung begegnen – z. B. Zusicherung von Übernahmeregelungen, Anwendung gleicher Sicherheitsstandards für alle vor Ort (keine Abstriche für Fremdfirmen) etc. Organisatorisch müssen zudem Schulungen und Kommunikationsmaßnahmen eingeplant werden, um die Mitarbeiter der Sparten mit dem neuen Konzept vertraut zu machen (Change Management).

Ein weiterer Punkt ist die Schnittstellenorganisation. Im klassischen Modell sind Schnittstellen zwischen Sparten oft informell – man "kennt sich" oder verhandelt im Einzelfall neu. FM-Methodik institutionalisiert Schnittstellen: etwa regelmäßige Koordinationsrunden zwischen Produktionsleitern und FM-Team, feste Ansprechpartner (Key Account Prinzip) für jede Sparte innerhalb der FM-Abteilung etc. In der Praxis hat sich gezeigt, dass klare Schnittstellenbeschreibungen die Zusammenarbeit verbessern: So kann festgelegt werden, dass bei Projekten (wie Anlagenumbauten) die FM-Abteilung von Planungsbeginn an beteiligt wird, statt erst kurz vor Übergabe. Organisatorisch gesehen wandelt sich die Rolle der technischen Bereiche: vom Ausführenden zum Besteller von Leistungen. In Folge benötigen die Spartenleiter unter Umständen Schulung im Anforderungsmanagement und in der Überwachung von SLA-Kennzahlen, anstatt wie früher die Mitarbeiter direkt anzuweisen.

Ein Praxisbeispiel zur gelungenen organisatorischen Neuaufstellung liefert ein großes Chemieunternehmen: Hier wurde im Rahmen eines Effizienzprogramms ein zweistufiges Modell eingeführt. Eine zentrale Einheit verantwortet das strategische Facility Management und steuert die Total FM-Dienstleister (externe Partner) sowie die Betreiberpflichten, während vor Ort in den einzelnen Werken kleine Restteams als Produktionsinstandhaltung verbleiben, die sich um hochspezifische kernnahe Tätigkeiten kümmern. Dieses Modell verbindet somit integratives FM mit Erhalt von kritischem Know-how in den Sparten. Erste Erfahrungen zeigten deutlich verbesserte Kostentransparenz und eine Entlastung der Werkleiter von administrativen Themen, während gleichzeitig die Anlagensicherheit stieg, da nun alle Wartungen über ein zentrales System nachverfolgt wurden und kein Werk "durchrutschen" konnte, etwa bei einer Prüfung.

Moderne FM-Methoden erfordern Strukturveränderungen, die eine professionellere und zentralere Steuerung ermöglichen, aber auch Veränderungsmanagement brauchen. Das Fremdfirmenmanagement profitiert organisatorisch davon, dass klare Zuständigkeiten (z. B. zentrale Fremdfirmenkoordinatoren) und einheitliche Prozesse implementiert werden. Dadurch wird die Zusammenarbeit mit externen Partnern systematischer, rechtssicherer und effizienter – denn alle im Unternehmen wissen, wer für Fremdfirmen zuständig ist und wie mit ihnen verfahren wird.

Die wirtschaftliche Betrachtung fokussiert auf Kosten, Effizienz und Wertbeitrag des Facility Managements im Vergleich zur traditionellen Organisation. Hier stellt sich vor allem die Frage, ob integrative FM-Ansätze helfen, Betriebskosten zu senken oder transparenter zu machen, ohne die Leistungsqualität zu beeinträchtigen – im Gegenteil, idealerweise bei verbesserter Qualität.

Ein wesentliches Motiv für Unternehmen, Facility-Management-Methoden (oder Outsourcing-Modelle) einzuführen, ist die Kostensenkung. Durch Bündelung von Leistungen lassen sich Skaleneffekte erzielen: Externe FM-Anbieter oder eine große interne FM-Einheit können z. B. gebündelten Einkauf von Ersatzteilen, Materialien und Dienstleistungen betreiben und so günstigere Konditionen erreichen als einzelne Sparten für sich. Zudem verwandeln integrierte Servicekonzepte fixe Kosten in variable: Anstatt in jeder Sparte eigenes Personal vorzuhalten (fixe Personalkosten), zahlt die Sparte dem zentralen FM nur die tatsächlich in Anspruch genommenen Leistungen (variable Verrechnung). Dies erhöht die Flexibilität der Kostenstrukturen. Beispielsweise kann bei Produktionsrückgang der Leistungsabruf an FM sinken (und Kosten fallen weg), wohingegen bei einem dezentral fest angestellten Instandhaltungsteam die Kosten weiterlaufen. Stemweder-Service, ein FM-Dienstleister, formuliert es so: „Externe Anbieter nutzen gebündelte Beschaffungsvorteile, digitale Tools und optimierte Prozesse, die feste Gemeinkosten in variable Servicegebühren verwandeln.“. Dies spricht für signifikantes Einsparpotenzial.

Darüber hinaus erhöht integratives FM laut Studien auch die Servicequalität, was indirekt ebenfalls wirtschaftlich vorteilhaft ist. Profis konzentrieren sich ausschließlich auf Gebäudebetrieb, Wartung und Instandhaltung, was intern oft nur Nebensache ist. Durch diese Fokussierung und Expertise sinken z. B. Störhäufigkeiten und Stillstandszeiten, was produktionswirtschaftlich enorm relevant ist. Zwar sind Qualitätsverbesserungen schwer in Euros zu beziffern, aber sie manifestieren sich etwa in höherer Anlagenverfügbarkeit und längerer Lebensdauer von Assets (was Investitionskosten spart). Ein Beispiel: Wenn durch ein zentral eingeführtes vorausschauendes Instandhaltungssystem (Predictive Maintenance) ungeplante Anlagenstillstände um z. B. 20% reduziert werden können, steigert das unmittelbar die Wertschöpfung der Produktion. Ein klassischer Spartentechniker hätte ggf. nicht die Mittel, solche digitalen Analysen einzuführen – ein FM-Team hingegen kann die Investition in Sensorik und Datenanalyse für alle Anlagen unternehmensweit verteilen und so rentabler machen.

Transparenz und Controlling sind weitere wirtschaftliche Stärken moderner FM-Methoden. In vielen Industrieunternehmen fehlte historisch ein konsolidiertes Reporting der technischen Kosten. Facility Management führt typischerweise ein FM-Kostencontrolling ein, oft in Anlehnung an Standards wie GEFMA 200 (Kostengliederung) oder ähnliche. Dadurch werden versteckte Kosten sichtbar. Zum Beispiel kann man erstmals unternehmensweit vergleichen, wie hoch die Reinigungskosten pro m² oder die Instandhaltungskosten pro Anlage sind, und Abweichungen feststellen. Benchmarking – intern zwischen Standorten oder extern mit Branchendaten – schafft Druck, Ineffizienzen zu beseitigen. In spartengeführten Strukturen dagegen bleibt ineffizientes Verhalten leichter verborgen, da kein Gesamtüberblick besteht. Als Nebeneffekt ermöglicht eine solche Transparenz auch bessere strategische Investitionsentscheidungen: Wenn klar wird, dass gewisse ältere Anlagen überproportional hohe Wartungskosten verursachen, kann dies die Entscheidung für eine Ersatzinvestition befördern. Ökonomisch betrachtet optimiert FM also die Allokation von Kapital im Bereich der Sekundärprozesse.

Outsourcing im Facility Management – also die Vergabe von FM-Leistungen an externe Dienstleister – ist ein Sonderfall der wirtschaftlichen Betrachtung, der aber eng mit modernen FM-Methoden verknüpft ist. Oft geht ein integrativer FM-Ansatz damit einher, dass interne Leistungen gebündelt und dann teilweise extern eingekauft werden (Total Facility Management Verträge). Hier sind die Pros und Contras gründlich abzuwägen. Vorteile: Outsourcing ermöglicht Zugang zu neuestem Know-how und Technologie, ohne dass das Unternehmen selbst investieren muss. Beispielsweise kann ein FM-Dienstleister digitale Monitoring-Tools und 24/7-Störungsdienste anbieten, was ein einzelnes Unternehmen teuer selbst aufbauen müsste. Zudem trägt der Dienstleister gewisse Risiken (etwa Personalengpässe auffangen, Regulierungen einhalten) und verpflichtet sich über Service Level Agreements zu messbarer Leistung. „Dienstleister müssen gesetzliche Auflagen (z. B. BetrSichV, EnEV, Arbeitsschutz) kennen und in der Praxis umsetzen. Professionelles Outsourcing im FM trägt hier messbar zur Risikominimierung bei.“ heißt es in einer aktuellen Veröffentlichung. Dieses Zitat verdeutlicht, dass gut gemanagte Outsourcing-Vereinbarungen nicht nur Kosten sparen, sondern auch Compliance-Risiken reduzieren können. Allerdings gibt es auch wirtschaftliche Risiken: Qualitätsprobleme oder versteckte Kosten. Wenn Verträge schlecht gestaltet sind, kann es zu Nachträgen oder Leistungsdefiziten kommen, die intern dann doch Mehrarbeit erzeugen. Oder man spart kurzfristig Kosten, verliert aber langfristig Know-how, was Abhängigkeiten schafft (sog. Lock-in-Effekt). Die wirtschaftliche Erfolgsrechnung von Outsourcing hängt also entscheidend von Vertragsgestaltung und Steuerung ab. Ein integrativer FM-Ansatz legt hierauf großen Wert: Genau diese Verträge umfassend zu prüfen und einen Mechanismus zur Qualitätskontrolle zu etablieren.

Speziell im Fremdfirmenmanagement lassen sich wirtschaftliche Vorteile erzielen durch Rahmenverträge und komplexe Vergabemodelle. Anstatt dass jede Sparte separat beauftragt, kann eine FM-Abteilung z. B. einen konzernweiten Rahmenvertrag mit einem Industriedienstleister für Instandhaltung abschließen. Dieser deckt alle Standorte ab und garantiert gewisse Mengen an Stunden oder Leistungen zu einem pauschalen (und meist günstigeren) Preis. Das Unternehmen profitiert von der Mengenbündelung, während der Dienstleister Planungssicherheit über ein größeres Auftragsvolumen bekommt – eine Win-Win-Situation. In der Praxis führen solche Verträge oft zu Einsparungen im zweistelligen Prozentbereich gegenüber vorher fragmentierten Einzelaufträgen (dokumentierte Fälle sprechen von ~10–20% Kostenreduktion). Auch Total Service Verträge (z. B. ein Dienstleister übernimmt die Gesamtverantwortung für ein Gewerk, inkl. Ersatzteilen, Inspektionen etc. für eine feste Jahrespauschale) werden im FM eingesetzt. Wirtschaftlich kann dies die Kosten planbarer machen und das Kostentragungsrisiko auf den Auftragnehmer verlagern. Die Kehrseite: man muss dem Dienstleister auch genügend Marge lassen und ihn sorgfältig auswählen, sonst besteht die Gefahr, dass er Leistungen vermindert, um seine Kosten einzuhalten.

Ein interessanter Aspekt ist auch die Nachhaltigkeit, die zunehmend zur wirtschaftlichen Anforderung wird. Moderne FM-Methoden integrieren nachhaltige Praktiken, die langfristig Kosten sparen können (z. B. Energiemanagement). Ein interner Produktionsbereich mag auf Nachhaltigkeit weniger achten, da primär Produktionserfolg zählt. Die FM-Abteilung hingegen hat oft Nachhaltigkeitsziele (CO₂-Reduktion, Energieeinsparung) im Pflichtenheft. So investieren Dienstleister in energieeffiziente Technik und grüne Fuhrparks, „die Unternehmen allein oft nicht stemmen können“. Durch solche Investitionen der FM-Seite sinken die Betriebskosten etwa für Strom, Wärme oder Wasser, was wiederum dem Unternehmen zugutekommt. Hier verbindet sich Ökologie mit Ökonomie.

Insgesamt legt die wirtschaftliche Perspektive nahe, dass ein integratives Facility Management sehr wohl signifikante Effizienzpotenziale heben kann: Kostenreduzierung durch Bündelung und Outsourcing, Qualitätssteigerung mit indirekten finanziellen Vorteilen, Transparenz zur besseren Steuerung und Risikominimierung (was teure Unfälle oder Ausfälle verhindern hilft). Wichtig ist allerdings, dass diese Potenziale nur mit professioneller Steuerung realisiert werden. Schlechte Umsetzung könnte Gegenteil bewirken (z. B. Chaos bei unkoordiniertem Outsourcing). Daher sind Controlling-Mechanismen und langfristige Partnerschaften im FM-Schlüssel. Dass internationale Konzerne verstärkt auf gebündelte Facility Services setzen, um sich aufs Kerngeschäft zu konzentrieren, unterstreicht den Trend: Moderne FM-Methoden werden als ökonomisch sinnvoll erachtet, gerade in komplexen Organisationen. Mittelständische Unternehmen zögern mitunter noch, weil Outsourcing historisch negativ behaftet ist oder man Kontrollverlust befürchtet. Doch die steigende Marktdynamik und Erfolgsbeispiele großer Firmen dürften auch hier zu einem Umdenken führen.

Die rechtliche Perspektive befasst sich mit den gesetzlichen Pflichten, Haftungsfragen und vertraglichen Aspekten, die beim Übergang von einer klassischen Organisation zu einem FM-Ansatz relevant sind. Gerade im Bereich Fremdfirmenmanagement sind zahlreiche Rechtsgebiete tangiert – vom Arbeitsschutz- und Haftungsrecht bis zum Vertrags- und Vergaberecht.

Ein zentrales Prinzip ist die Betreiberverantwortung. Jede Organisation, die Eigentümer oder Betreiber von technischen Anlagen und Gebäuden ist, trägt rechtlich die Verantwortung dafür, dass Betrieb und Instandhaltung den geltenden Vorschriften entsprechen. Dieser Verantwortung kann man sich nicht entziehen, auch nicht durch Outsourcing – der Betreiber bleibt in der Pflicht. Die GEFMA 190 Richtlinie fasst dies als „systematische Darstellung der Zusammenhänge der Betreiberverantwortung im FM“ zusammen. Moderne FM-Methoden bieten nun Ansätze, um dieser Verantwortung gerecht zu werden: etwa durch formale Delegation von Unternehmerpflichten mit Übertragung auf geeignete Mitarbeiter oder Dienstleister, durch Dokumentation aller Prüf- und Wartungspflichten etc.. In einer klassischen dezentralen Organisation besteht die Gefahr, dass Verantwortlichkeiten unklar bleiben (“jeder denkt, der andere kümmert sich”). Ein integratives FM implementiert dagegen meist eine klare Organisations- und Pflichtendelegation nach gesetzlichen Vorgaben. Zum Beispiel kann eine Delegationsurkunde an den Leiter FM bestimmte Betreiberpflichten übertragen, und dieser delegiert intern weiter an Fachkundige (z. B. den Sicherheitsingenieur für Feuerlöschanlagen). Wichtig: Diese Delegation entbindet den obersten Betreiber (Unternehmensleitung) nicht von der Überwachungspflicht. Aber ein zentral geführtes System erleichtert es, Kontroll- und Auditmechanismen einzuziehen (z. B. interne Compliance-Audits FM).

Gerade im Arbeitsschutzrecht bringt ein zentralisiertes Fremdfirmenmanagement Vorteile in der Rechtssicherheit. Wie bereits im organisatorischen Teil erwähnt, fordert §8 ArbSchG die Abstimmung bei mehreren Arbeitgebern am gleichen Ort. Das heißt praktisch: Wenn Fremdfirmen im Werk arbeiten, muss geklärt sein, wer koordiniert, wer hat Weisungsbefugnis bei Sicherheitsthemen, wie werden Gefährdungsbeurteilungen abgestimmt. Klassisch wird das oft spontan zwischen Vorarbeiter und Fremdfirmenmeister geregelt, was zu Lücken führen kann. Ein FM-Ansatz institutionalisiert diese Koordinationspflicht durch definierte Prozesse. Beispielsweise kann geregelt sein: Jeder Fremdfirmen-Einsatz erfordert vor Arbeitsbeginn eine schriftliche Gefährdungsbeurteilung und Arbeitsfreigabe, gegengezeichnet vom Fremdfirmenkoordinator und dem Auftragnehmer. Außerdem wird festgelegt, dass bei bestimmten besonderen Gefahren (z. B. Heißarbeiten, Höhenarbeiten) eine ständige Aufsicht erforderlich ist und wer diese stellt. Durch solche verbindlichen Regeln können Unternehmen ihrer Pflicht, für sichere Arbeitsbedingungen zu sorgen, effektiv nachkommen. Rechtlich beugt das Vorwürfen des Organisationsverschuldens vor, die im Ernstfall (z. B. Unfall) erhoben werden könnten, wenn man keine ausreichende Koordination nachweisen kann.

Ein weiterer Aspekt sind Vertragsarten und ihre Abgrenzung. In Deutschland gibt es eine strikte Trennung zwischen Werk-/Dienstverträgen und Arbeitnehmerüberlassung. Wenn ein Unternehmen Fremdfirmen für Arbeiten einsetzt, muss aus rechtlicher Sicht klar sein, dass es sich um einen Werk- oder Dienstvertrag handelt – d. h. die Fremdfirma schuldet einen Erfolg bzw. eine Dienstleistung, organisiert aber ihr Personal selbst. Sobald der Auftraggeber beginnt, das Personal der Fremdfirma einzuweisen, einzusetzen wie eigenes oder diesen Weisungen im Detail zu geben, besteht die Gefahr, in die Scheinselbstständigkeit oder unerlaubte Arbeitnehmerüberlassung zu rutschen. Dies ist illegal und kann erhebliche Strafen nach sich ziehen (Bußgelder, Nachzahlung von Sozialabgaben, Eventuell Status der Mitarbeiter als eigene Arbeitnehmer). Ein professionelles Fremdfirmenmanagement im FM achtet penibel darauf, diese Grenze einzuhalten. So wird in Schulungen betont, dass Fremdfirmen-Mitarbeitern keine einzelvertraglichen Weisungen erteilt werden dürfen, die über Arbeitsschutz hinausgehen, sondern dass alles über den Projektleiter der Fremdfirma laufen muss. Außerdem werden im Vertrag klare Formulierungen genutzt, um Arbeitnehmerüberlassung auszuschließen. In klassischen Strukturen fehlt oft dieses Bewusstsein, was ein Risiko darstellt. Moderne FM-Abteilungen arbeiten hier mit der Rechtsabteilung eng zusammen und erstellen Vertragsmuster für verschiedene Szenarien (Wartungsvertrag, Rahmenvertrag, Projektvertrag etc.), um rechtlich auf der sicheren Seite zu sein. In unserem Memorandum-Beispiel wurden z. B. diverse Mustervertragskonzepte nach DIN EN ISO 41012 diskutiert, die jeweils unterschiedliche Leistungen und Verantwortlichkeiten regeln (von Total-Service-Vertrag bis Zeitvertrag). Dies zeigt, dass Standardisierung der Verträge eine rechtliche Absicherung bietet.

Haftung und Versicherung sind ebenfalls berührt. Wenn ein externer Techniker einen Schaden verursacht (z. B. Brand durch Schweißarbeiten), stellt sich die Frage der Haftungsverteilung: Der Auftragnehmer haftet natürlich für eigenes Verschulden, aber der Auftraggeber kann in Mithaftung kommen, wenn z. B. Aufsichts- oder Auswahlverschulden nachgewiesen wird. Ein integratives FM achtet daher auf Haftungsregelungen in Verträgen und darauf, dass Fremdfirmen ausreichenden Versicherungsschutz haben (Haftpflichtversicherung mit angemessener Deckungssumme). Oft wird eine Klausel aufgenommen, dass der Dienstleister den Auftraggeber von Ansprüchen Dritter freistellt, soweit er den Schaden verursacht hat. In klassischen Strukturen werden solche Details mitunter übersehen. Die VCI-Leitfaden empfiehlt hierzu, im Fremdfirmenvertrag eindeutig Gewährleistung und Haftung zu regeln, um keine Lücken zu lassen. Zudem sollten Verfahren für Unfallmeldungen und Untersuchungen mit Fremdfirmen vertraglich vereinbart sein. So ist z. B. festzulegen, dass Unfälle von Fremdfirmenmitarbeitern dem Auftraggeber sofort gemeldet und gemeinsam untersucht werden, weil ggf. auch das Unternehmen lehrreiche Erkenntnisse daraus ziehen muss.

Im Bereich Betreiberpflichten (siehe auch GEFMA 190) bedeutet moderner FM-Ansatz vor allem, dass man alle anwendbaren gesetzlichen Prüf- und Wartungsvorschriften systematisch einhält. Das schließt z. B. ein: Prüfungen nach Betriebssicherheitsverordnung (für Druckbehälter, Aufzüge etc.), regelmäßige Sicherheitsinspektionen nach VDE für elektrische Anlagen, Hygieneinspektionen nach VDI 6022 für Lüftungsanlagen und vieles mehr. Rechtlich ist gefordert, diese Prüfungen durch zur Befundprüfung befähigte Personen fristgerecht durchführen zu lassen und die Dokumentation aufzubewahren. Eine FM-Software (CAFM) kann hier Fristen überwachen und so die Rechtssicherheit erhöhen. Einzelne Sparten ohne zentrales System übersehen leichter mal einen Termin. Kommt es dann z. B. zu einem Unfall mit einem Druckbehälter und die Prüfung war überfällig, drohen strafrechtliche Konsequenzen wegen fahrlässiger Körperverletzung oder gar Tötung, sowie zivilrechtlich Schadenersatz. Daher hat rechtlich gesehen ein integratives FM den Vorteil, dass es diese Pflichten konsolidiert im Blick behält. Das Prinzip der zentralen Pflichtenhefte (wie Rödl & Partner es anbietet) zeigt, wie man mit FM-Methoden die gesetzliche Compliance wahrt.

Arbeitnehmerrechte bei Outsourcing: Wird im Zuge der Einführung von FM-Methoden eine Auslagerung von Aufgaben vorgenommen, greift eventuell §613a BGB (Übergang von Arbeitsverhältnissen bei Betriebsübergang). Dies kann relevant werden, wenn z. B. eine gesamte Instandhaltungsabteilung per Vertrag auf einen Dienstleister übergeht (inkl. Personal). Dann müssten Mitarbeiter übernommen werden oder haben Widerspruchsrechte. In der Praxis versuchen viele Unternehmen, harte Outsourcing-Maßnahmen zu vermeiden oder sozialverträglich zu gestalten, um Konflikte zu minimieren. Ansonsten drohen rechtliche Auseinandersetzungen mit Gewerkschaften oder Betriebsrat.

Nicht zuletzt sei auf Normenkonformität und Stand der Technik hingewiesen: Ein integratives FM, das professionelle Methoden nutzt, wird sich bemühen, den Stand der Technik einzuhalten (z. B. VDI-Richtlinien wie 6022, 3810 etc.). Hält man diese allgemein anerkannten Regeln ein, ist man rechtlich in einer besseren Position, wenn doch etwas passiert, da man nachweisen kann, alle Sorgfalt angewandt zu haben. Die Wikipedia zu VDI 6022 betont, dass Gutachter im Schadensfall oft darauf schauen, ob Richtlinien eingehalten wurden. Demnach hilft FM (das typischerweise auf solche Normen rekurriert) indirekt, Haftungsrisiken zu mindern.

Es bietet ein modern aufgestelltes Facility Management rechtliche Sicherheit durch: klare Delegation der Betreiberpflichten, Standardprozesse im Arbeitsschutz (Unterweisung, Koordination), gut gestaltete Verträge mit Fremdfirmen und konsequentes Einhalten technischer Normen. Die klassischen Strukturen können das prinzipiell auch leisten, aber es fehlt oft an der übergreifenden Koordination und dem Fokus. Ein Fallbeispiel unterstreicht dies: Der Bergbaukonzern RAG hat nach einigen Unfällen ein streng zentralisiertes Fremdfirmenmanagement implementiert. "Die RAG stellt höchste Anforderungen an die Sicherheit… Für die RAG ist es Verpflichtung, der Sicherheit von Fremdfirmenmitarbeitern den gleichen Stellenwert einzuräumen wie den eigenen Mitarbeitern.". Dieses Statement aus den RAG-Arbeitsschutzbestimmungen zeigt den rechtlichen Imperativ: Es darf kein Unterschied gemacht werden zwischen eigenem Personal und Fremdfirma – alle müssen gleich geschützt sein. Mit FM-Methoden lässt sich dieses Gleichbehandlungsgebot systematisch erfüllen, wodurch Unternehmen im Falle von Arbeitsunfällen oder Schadensereignissen deutlich besser abgesichert sind.

Die sicherheitstechnische Perspektive überschneidet sich teilweise mit der rechtlichen, fokussiert aber auf die praktische Umsetzung von Arbeitssicherheit und Anlagensicherheit im Alltag eines Betriebs – insbesondere dort, wo Fremdfirmen beteiligt sind. Hier geht es um Gefährdungsprävention, Sicherheitskultur und technische Schutzmaßnahmen.

In industriellen Umgebungen hat Arbeitssicherheit oberste Priorität – Unfälle können gravierende Folgen haben (für Menschen und Produktion) und müssen verhindert werden. Eine klassisch spartenorientierte Organisation regelt Arbeitssicherheit oft auf Abteilungsebene: Jede Sparte hat vielleicht eine eigene Fachkraft für Arbeitssicherheit, eigene Unterweisungsunterlagen und eigene Zugangsregeln für Fremde. Das führt zu Uneinheitlichkeiten: Beispielsweise könnte Werk A eine umfassende Sicherheitsunterweisung verlangen, während Werk B bei ähnlicher Tätigkeit lockerer verfährt. Fremdfirmen, die an mehreren Standorten eines Unternehmens tätig sind, treffen somit auf unterschiedliche Anforderungen, was Verwirrung stiften kann. Ein integratives Facility Management strebt hier eine vereinheitlichte Sicherheitsstrategie an.

• Zentrale Fremdfirmenordnung: Ein verbindliches Regelwerk, das für alle Standorte gilt. Darin wird z. B. festgelegt, dass alle Fremdfirmenmitarbeiter vor Arbeitsbeginn eine Sicherheitsunterweisung erhalten müssen, welche Inhalte diese umfasst (z. B. Notfallmaßnahmen, PSA-Pflicht, Werksverkehrsregeln) und wie oft sie zu wiederholen ist. Solch eine Ordnung schafft Klarheit. Die Berufsgenossenschaft BGHM empfiehlt z. B., betriebsspezifische Verhältnisse den Fremdfirmen systematisch zu vermitteln und dies zu dokumentieren.

• Zugangssysteme und Erlaubnisscheine: Integrierte Ansätze führen oft Systeme ein, bei denen Fremdfirmen nur dann Zutritt erhalten, wenn bestimmte Voraussetzungen erfüllt sind (Unterweisung absolviert, Qualifikationen nachgewiesen, Arbeitsfreigabeschein erteilt). Elektronische Zugangskontrollsysteme können mit Datenbanken verknüpft sein: Der Ausweis eines Fremdmitarbeiters wird z. B. nur aktiviert, wenn sein Sicherheitsbriefing aktuell ist. In der klassischen Organisation hing dies oft vom Engagement einzelner Personen ab (z. B. Pförtner oder Schichtführer).

• Gefährdungsbeurteilung und Permit-to-work-Verfahren: Modernes Fremdfirmenmanagement integriert systematische Gefährdungsbeurteilungen. Das bedeutet: Für jede Tätigkeit einer Fremdfirma wird im Voraus geprüft, welche Gefahren bestehen und wie man sie beherrscht. Ein Erlaubnisscheinverfahren (Arbeitsfreigabe) stellt sicher, dass keine Fremdfirma "einfach loslegt", ohne die Umgebung zu kennen. Beispielsweise müssen bei Heißarbeiten (Schweißen, Trennschleifen) erst Schutzmaßnahmen getroffen (Bereich räumen, Feuerlöscher bereitstellen, Brandwache benennen) und von einer verantwortlichen Person freigegeben werden. Diese Praxis war in einigen Branchen (Chemie, Raffinerie) schon lange üblich, aber in anderen Industrien weniger konsequent. FM-Methoden fördern die branchenübergreifende Übernahme solcher Best Practices. Viele Unternehmen schulen Fremdfirmenkoordinatoren genau in diesen Aufgaben. Ergebnis: die Sicherheitsstandards der Fremdfirmen werden an die des eigenen Betriebs angeglichen. Ein Praxisbeispiel: Bei RAG wurde betont, dass alle Fremdfirmen wissen, „dass ihr Sicherheitsniveau dem der RAG entsprechen muss.“. Die strikte Aufmerksamkeit hat sich in deutlich weniger Unfällen ausgezahlt.

• Überwachung und Audits: Sicherheitstechnisch wichtig ist nicht nur die initiale Unterweisung, sondern auch die laufende Überwachung. In klassischem Setting blieb dies oft dem jeweiligen Vorarbeiter überlassen, zusätzlich zu seinen normalen Aufgaben – was nicht ideal ist. Ein integratives FM könnte spezielle Sicherheitsaudits oder Begehungen für Fremdfirmen einführen. Beispielsweise geht ein Sicherheitsingenieur regelmäßig auf Tour und kontrolliert stichprobenartig die Arbeitsplätze von Fremdfirmen, ob alle Regeln eingehalten werden (Tragen von Helm, Absperrung von Gefahrenbereichen etc.). Laut Rechtsprechung muss der Auftraggeber zwar nur stichprobenartig kontrollieren, aber proaktiv kann man mehr tun. Werden Mängel gesehen, können Verwarnungen oder sogar ein Baustellenstopp ausgesprochen werden. Hierzu definieren fortschrittliche Unternehmen Eskaltionsstufen im Fremdfirmenmanagement: von der mündlichen Ermahnung bis zum Verweis vom Betriebsgelände und Vertragskündigung bei groben Verstößen. Durch solche Mechanismen steigt das Sicherheitsniveau insgesamt, da Fremdfirmen wissen, dass sie beobachtet und bewertet werden.

• Qualifikation und Schulung: Sicherheitstechnisch relevant ist auch die Qualifikation der Personen. FM-Methoden umfassen, dass man von Fremdfirmen bestimmte Nachweise einfordert: z. B. dass Elektriker eine Schaltberechtigung haben, Kranführer einen Kranführerschein, Schweißer geprüfte Schweißer sind usw. Diese Prüfungen werden idealerweise vor Vertragsbeginn eingeholt (Präqualifikation von Fremdfirmen). In einigen Industrien (Chemie, Petro) gibt es hierfür gemeinsame Portale (z. B. CONTRACTOR Datenbanken), wo Dienstleister Sicherheitskennzahlen und Qualifikationen hinterlegen müssen, um überhaupt Aufträge zu bekommen. Ein einzelner Produktionsbereich hätte Mühe, das alles zu prüfen; eine FM-Abteilung richtet vielleicht eine Zulassungsstelle für Fremdfirmen ein, die zentral dieses Screening übernimmt.

• Notfallmanagement und Gesundheitsschutz: Ein FM-Ansatz wird darauf achten, dass Fremdfirmen ins Notfallmanagement integriert sind (z. B. sind ihre Mitarbeiter in Evakuierungspläne eingewiesen, kennen Sammelplätze). Auch wird mitgedacht, dass Fremdfirmen Zugang zur Ersten Hilfe haben und im Ernstfall Rettungskräfte wissen, dass Fremdmitarbeiter vor Ort sind (z. B. durch Besucher-Registrierung). All dies trägt zu einer umfassenden Sicherheit bei.

Neben dem Arbeitsschutz ist auch die Anlagensicherheit (Betriebssicherheit) zu nennen. Fremdfirmen arbeiten oft an kritischen Anlagen – etwa Instandsetzung an Druckkesseln, Arbeiten in explosionsgefährdeten Bereichen, Reinigen von Anlagen mit Gefahrstoffen. Hier müssen Sicherheitsmaßnahmen für Anlagen mitbedacht werden, z. B. Anlagensperrungen, Freischaltungen (Lockout-Tagout), Explosionsschutzmaßnahmen. Ein integratives FM kann dafür sorgen, dass für solche Tätigkeiten verbindliche Verfahrensanweisungen existieren (etwa eine VA "Fremdfirmen in EX-Bereichen" oder "Elektrische Freischaltung durch verantwortliche Elektrofachkraft vor Fremdfirmenarbeiten"). Klassisch verließ man sich oft auf die Erfahrung der altgedienten Mitarbeiter – was solange gut geht, bis vielleicht mal jemand neues oder eine Fremdfirma eben nicht Bescheid weiß.

Sicherheitskultur: Ein interessanter weicher Faktor ist die Sicherheitskultur. Unternehmen mit vorbildlicher Sicherheitskultur zeichnen sich dadurch aus, dass Sicherheit Werte-getrieben und einheitlich gelebt wird. Wenn aber innerhalb desselben Betriebs verschiedene Sicherheitskulturen koexistieren (jede Sparte ihr eigenes Süppchen kocht), wird es schwierig, konzernweit Null-Unfall-Ziele zu erreichen. FM-Methoden, indem sie standardisieren und zentral steuern, tragen dazu bei, eine einheitliche Kultur zu formen. Beispielsweise wird unternehmensweit kommuniziert: "Safety First – gilt für alle, intern wie extern". Die Gleichbehandlung von Fremdfirmen (siehe RAG-Beispiel) sendet auch ein starkes Signal an die eigene Belegschaft: Wir nehmen Sicherheit so ernst, dass wir auch Lieferanten dazu anhalten, auf höchstem Niveau zu agieren. Das fördert insgesamt eine Kultur des gegenseitigen Aufeinanderaufpassens, was in hochriskanten Umgebungen essentiell ist.

Eine Erfolgsgeschichte in diesem Bereich ist ein Unternehmen, welches an seinen Standorten jährlich die Unfallquoten von Fremdfirmen auswertet und diese mit den eigenen vergleicht. Es hat Programme aufgelegt, um die Sicherheitsstandards der Partnerfirmen anzuheben (inkl. Trainings, gemeinsamer Sicherheits-Charta). Laut Bericht 2022 werden in Ländern mit erhöhtem Risiko zusätzliche Due-Diligence-Schritte unternommen, um Fremdfirmenmitarbeitende besser zu schützen. Das Resultat solcher Bemühungen ist, dass die Unfallzahlen der Fremdfirmen teils deutlich gesunken sind und sich dem niedrigen Niveau der Stammbelegschaft annähern. Genau das will man erreichen: Niemand soll sich gefährden, nur weil er "extern" ist. Modernes FM trägt dazu bei durch Professionalität und Systematik in allen sicherheitsrelevanten Prozessen.

Ergänzend zur Personensicherheit sei auch Anlagensicherheit im Sinne von Schutz vor Ausfällen oder technischen Unfällen erwähnt. Facility Management fördert präventive Instandhaltung, die wiederum sicherheitstechnisch relevant ist (z. B. verhindert Wartung von Brandschutzeinrichtungen Brände oder stellt zumindest sicher, dass im Brandfall alles funktioniert). Eine integrative Sichtweise kann hier Prioritäten richtig setzen: Während in isolierten Sparten evtl. Brandschutztürenwartung als lästige Pflicht vernachlässigt wird, sorgt ein FM-Plan dafür, dass solche wichtigen Checks nicht untergehen, weil sie zentral koordiniert werden. Somit sinkt das Risiko sicherheitsrelevanter Ausfälle.

In Summe zeigt die sicherheitstechnische Perspektive, dass moderne FM-Methoden in Form eines zentral organisierten Fremdfirmenmanagements die praktische Sicherheit im Betrieb erhöhen können. Durch Einheitlichkeit, Kontrolle, klare Regeln und Einbindung aller Beteiligten wird ein höheres Schutzniveau erzielt. Fremdfirmen sind in das Sicherheitsmanagement integriert und nicht mehr ein unberechenbarer Faktor. Die klassischen Strukturen konnten hohe Sicherheit auch erreichen, aber es hing stärker von individuellen Personen ab. FM-Methodik institutionalisiert Sicherheit – was gerade in Großunternehmen mit vielen Fremdfirmen (häufig Hunderte an einem Standort) unverzichtbar ist, um den Überblick zu behalten. Letztlich profitieren alle davon: Weniger Unfälle, weniger Produktionsunterbrechungen und jeder kommt gesund nach Hause, was das oberste Ziel sein muss.

Ein externer Techniker führt Wartungsarbeiten an einer elektrischen Anlage durch – moderne Fremdfirmenmanagement-Konzepte stellen sicher, dass dabei die gleichen Sicherheitsstandards gelten wie für eigenes Personal.

Strategisch betrachtet berührt die Fragestellung den langfristigen Kurs des Unternehmens und dessen Fähigkeit, sich verändernden Rahmenbedingungen anzupassen. Hier spielt Facility Management als Teil der Unternehmensstrategie bzw. als Enabler eine Rolle. Es geht um Kernkompetenzen, Wettbewerbsvorteile, Innovation und Nachhaltigkeit aus Sicht des Top-Managements.

Ein erster strategischer Aspekt ist die Kernkompetenz-Orientierung. In den letzten Jahrzehnten hat sich in vielen Industriezweigen die Erkenntnis durchgesetzt, dass Unternehmen erfolgreich sind, wenn sie sich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und unterstützende Funktionen effizient gestalten – sei es intern oder extern. Facility Management verkörpert genau diese Idee: Es professionalisiert die Unterstützungsprozesse, ohne das Kerngeschäft (z. B. Produktion, Entwicklung, Vertrieb der Produkte) zu verwässern. Strategisch bedeutet das: Das Management kann sich darauf verlassen, dass Profis im Hintergrund den Laden am Laufen halten. Das Beispiel mittelständischer Unternehmen, die vor zunehmender Komplexität stehen, aber oft zögern, einen FM-Dienstleister einzubeziehen, zeigt den Zwiespalt. Strategisch verpassen zögernde Firmen möglicherweise Chancen, ihre Managementkapazitäten frei zu spielen für Wachstumsinitiativen, weil sie sich noch mit Nebenthemen belasten. Ein erfolgreiches FM kann dem Top-Management Freiräume verschaffen – so formuliert es auch Stemweder: „Statt sich mit Reparaturstaus oder Streusalzbeschaffung auseinanderzusetzen, kann sich das Führungsteam auf strategische Projekte konzentrieren.“. Dieser Gewinn an Managementkapazität ist ein oft unterschätzter strategischer Vorteil.

Wettbewerbsfähigkeit und Flexibilität: In globalisierten Märkten müssen Industrieunternehmen flexibel auf Nachfrageänderungen reagieren können. Eine starre spartenorientierte Organisation mit fixen Kostenblöcken mindert die Anpassungsfähigkeit. Strategisch klügere Strukturen sind schlanker und variabilisieren Kosten, wie in der wirtschaftlichen Analyse dargestellt. Wenn z. B. ein Werk vorübergehend geringere Auslastung hat, kann es bei einem FM-Modell Leistungen reduzieren (wie Reinigungshäufigkeit, Instandhaltungsintensität – soweit vertretbar) und Kosten sparen, wohingegen eine eigene Abteilung schwierig "nach Hause" geschickt werden kann. Das verbessert die Kostenagilität. Ebenfalls kann durch Outsourcing oder Zukauf von FM-Leistungen schneller skaliert werden, wenn Wachstum ansteht (z. B. man eröffnet eine neue Fabrik und kann den bestehenden FM-Partner einfach beauftragen, statt mühselig vor Ort eine ganze Infrastruktur neu aufzubauen). Strategisch bietet ein guter FM-Dienstleister ein mitwachsendes Modell. Studien zeigen, dass bereits über 50% des FM-Marktes in Europa outgesourct sind, Tendenz steigend, was bedeutet: Immer mehr Unternehmen sehen die strategischen Vorteile einer flexiblen Allokation von FM-Ressourcen.

Innovation und Digitalisierung: Strategisch enorm wichtig ist die Fähigkeit, neue Technologien und Methoden zu nutzen. Hier kann integratives Facility Management ein Innovationstreiber sein. Beispiele: Digitalisierung der Instandhaltung – Einsatz von IoT-Sensoren, Condition Monitoring und KI-Analysen, um Predictive Maintenance zu ermöglichen. Eine FM-Abteilung kann solche Projekte konzernweit anstoßen und pilotieren, während einzelne Sparten damit überfordert wären oder keine Initiative ergreifen würden. Moderne Methoden wie Building Information Modeling (BIM), der digitale Zwilling und CAFM-Systeme wurden bereits erwähnt. Strategisch versetzt ein digital gut aufgestelltes FM den Betrieb in die Lage, Daten-getrieben Entscheidungen zu treffen. Beispielsweise kann man mithilfe von Datenanalysen die optimale Balance zwischen präventiver und korrektiver Instandhaltung finden, wie es in DIN 31051 vorgedacht ist. Das reduziert langfristig Kosten und erhöht die Verfügbarkeit – ein klarer Wettbewerbsvorteil. Auch Themen wie Workplace Management und neue Arbeitswelten (die nach Corona-Pandemie an Bedeutung gewonnen haben) fallen in den FM-Bereich: Hier trägt FM strategisch dazu bei, attraktive Arbeitsbedingungen zu schaffen, was wiederum beim War for Talents hilft.

Nachhaltigkeit und ESG (Environmental, Social, Governance): In Zeiten, in denen Kunden und Investoren verstärkt auf Nachhaltigkeit achten, wird auch das Gebäudemanagement als CO₂- und Ressourcenfaktor strategisch relevant. FM kann maßgeblich zur Erreichung von Nachhaltigkeitszielen beitragen – sei es durch Energieeinsparprogramme, Abfallmanagement oder nachhaltige Beschaffung. Die GEFMA 190 Neuauflage z. B. integriert Aspekte der nachhaltigen Entwicklung in die Betreiberverantwortung. Das heißt, ein Facility Manager von heute muss sich auch mit Klimaschutz und sozialer Verantwortung auskennen. Strategisch könnten Unternehmen es sich zunutze machen, indem sie ein exzellentes Nachhaltigkeits-FM aufbauen und dies auch vermarkten (Stichwort Green Building Zertifizierungen, nachhaltige Produktion mit niedrigen Emissionen in der Lieferkette etc.). Eine Spartenorganisation hätte wahrscheinlich keinen dedizierten Fokus darauf in jeder Einheit – hier geht Strategie unter. Das integrative FM kann hingegen Programme aufsetzen, wie z. B. CO₂-Monitoring aller Standorte und entsprechend investive Maßnahmen vorschlagen (etwa LED-Licht überall einführen, Optimierung der Lüftungsanlagen gemäß VDI 6022 und zugleich Energie sparen).

Risiko-Management und Resilienz: Strategisch muss ein Unternehmen auch auf unvorhergesehene Ereignisse vorbereitet sein. FM-Methoden unterstützen die Resilienz, etwa durch Business Continuity Planning für die Infrastruktur. Ein FM kann z. B. zentral Notfallpläne erstellen (Brand, Stromausfall, Cyberangriff auf Gebäudeleittechnik, Pandemieplanung für Gebäude etc.). Während in dezentraler Struktur jeder Bereich eigene Pläne hätte (oder auch nicht), konsolidiert FM diese und stellt sicher, dass Ressourcen im Notfall geteilt werden können (z. B. mobiler Generator für mehrere Standorte bereit, Techniker-Hotline rund um die Uhr). Das erhöht die Überlebensfähigkeit des Unternehmens bei Krisen, was eindeutig strategisch relevant ist.

Fremdfirmenmanagement strategisch nutzen: Indem man mit ausgewählten Fremdfirmen Partnerschaften eingeht, kann man strategische Allianzen formen. Beispielsweise binden manche Unternehmen ihre Haupt-FM-Dienstleister langfristig ein und partizipieren an Innovationen, die diese Dienstleister entwickeln. Ein integratives FM, das nicht nur operativ denkt, kann Lieferantenentwicklung betreiben: Also Dienstleister gemeinsam verbessern (z. B. Sicherheitskultur der Dienstleister heben – was auf das eigene Ansehen abfärbt, “We only work with safe and ethical contractors”). Strategisch kann man sich so als Vorreiter in Safety und Compliance positionieren, was wiederum z. B. in Branchen mit Gefahrgut oder in öffentlichkeitsnahen Branchen (Chemie, Pharma) Reputation bringt. Die CompendiumPlus-Seminarbeschreibung betont, dass ein „rechtssicherer Fremdfirmeneinsatz Synergien schafft“ und Risiken minimiert. Weniger Unfälle und Rechtsfälle bedeuten auch strategisch eine stabilere Geschäftstätigkeit, ohne Imageschäden oder kostspielige Prozessunterbrechungen.

Zu beachten ist jedoch auch eine Gegenperspektive: Abhängigkeiten. Strategisch ungünstig wäre es, wenn ein Unternehmen so viele Kompetenzen auslagert oder zentralisiert, dass vor Ort in den Sparten kein Prozesswissen mehr existiert. Im schlimmsten Fall verliert man die Fähigkeit, das Kerngeschäft eigenständig zu betreiben, sollte der FM-Partner ausfallen (z. B. Insolvenz eines großen Dienstleisters). Das muss ein strategisches Risikomanagement adressieren. Die Lösung kann in Dual-Sourcing liegen oder in Puffern (z. B. hält man minimal eigenes Know-how vor, um notfalls übernehmen zu können). Hier zeigt sich, dass die beste Strategie oft Hybridmodelle nutzt – eine Kernbelegschaft bleibt, aber modernste Methoden und externe Hilfe kommen ergänzend.

Es lässt sich festhalten, dass Facility Management für Industriebetriebe ein strategischer Hebel sein kann, um langfristig schlanker, agiler und innovativer zu sein. Es transformiert Unterstützungsfunktionen von einer notwendigen Pflicht zu einem gestaltbaren Wertbeitrag. In einer Untersuchung zu Outsourcing wurde festgestellt: „Wer Outsourcing im Facility Management richtig anpackt, senkt Kosten, erhöht die Servicequalität und gewinnt Freiräume für das Kerngeschäft.“. Genau das ist die strategische Quintessenz. Die Frage “Kann eine spartengeführte Organisation von modernen FM-Methoden profitieren?” lässt sich aus strategischer Sicht daher eindeutig mit Ja beantworten, sofern das Unternehmen die Veränderung proaktiv steuert und in sein Gesamtkonzept integriert. FM wird so zum Enabler der Unternehmensstrategie: Risiken werden gemanagt, Chancen durch Innovation genutzt und im Ergebnis steht ein betriebliches Support-System, das dem Unternehmen hilft, sich auf seine eigentliche Mission zu fokussieren.

Bei aller Aufzählung von Vorteilen und Chancen dürfen die potentiellen Nachteile, Herausforderungen und Grenzen moderner FM-Ansätze nicht unreflektiert bleiben. Dieser Abschnitt diskutiert kritisch, unter welchen Bedingungen die in den vorherigen Kapiteln dargestellten Vorteile tatsächlich realisiert werden können und wo Fallstricke liegen.

Ein zentraler Diskussionspunkt ist die Umsetzbarkeit und der Wandel. Die Einführung eines integrativen FM in einer etablierten spartenorientierten Organisation ist ein erheblicher Change-Prozess. Widerstände sind vorprogrammiert – Abteilungsleiter könnten um ihre Autonomie fürchten, Mitarbeiter sorgen sich um ihre Jobs, und gewachsene informelle Netzwerke werden aufgebrochen. Die Erfolgsgeschichten setzen meist voraus, dass das Top-Management einen starken Willen zur Veränderung hat und dass ausreichende Ressourcen (Zeit, Budget, externer Rat) in das Change Management fließen. Scheitert diese Unterstützung, besteht die Gefahr, dass ein FM-Konzept auf dem Papier bleibt und in der Praxis jeder weiter macht wie zuvor (Stichwort: “shadow organization”, bei der offiziell zentralisiert, aber inoffiziell dezentral weitergewurstelt wird).

Zweitens ist die Skalierung zu bedenken. Die meisten Beispiele integrativen FM stammen von größeren Konzernen oder mindestens mittelständischen Firmen. In sehr kleinen Unternehmen mit nur einer Produktionsstätte ist die Spartenorganisation faktisch identisch mit dem Gesamtunternehmen. Dort bringt eine Aufspaltung in Kern und FM eventuell wenig, weil es keine Größenvorteile gibt. Die Frage der Skalierbarkeit stellt sich auch bei global agierenden Firmen: Ein zentrales FM-Team in Deutschland kann nicht jede ausländische Niederlassung steuern, ohne lokale Besonderheiten zu berücksichtigen. Hier muss das Modell flexibel genug sein – etwa durch regionale FM-Teams, die aber Methodenvorgaben der Zentrale nutzen. Zu starre Zentralisierung könnte sonst ineffizient werden (bürokratisch, langsam). Die Diskussion muss also die Balance zwischen Zentralisierung und notwendiger Dezentralität führen. Oft wird eine Matrixorganisation gewählt: zentraler Methoden- und Einkaufshoheit, aber dezentrale Ausführung mit lokalem Personal.

Drittens können versteckte Kosten die angestrebten Einsparungen schmälern. Beispielsweise erfordert ein professionelles FM-Informationssystem (CAFM) Investitionen in Software, Datenpflege und Schulung. Die Transaktionskosten des Outsourcings (Ausschreibungen erstellen, Verträge managen, Leistungsnachweise prüfen) sind nicht zu unterschätzen. In Spartenorganisationen, wo vieles informell lief, gab es diese Kostenpunkte so nicht sichtbar. Nun müssen sie offen einkalkuliert werden. Es besteht das Risiko, dass bei falscher Auslegung die FM-Einheit als Overhead-Monster wahrgenommen wird, das sehr viele interne Ressourcen bindet, ohne direkt Wert zu schaffen. Um dem entgegenzuwirken, muss FM seinen Mehrwert kontinuierlich belegen – z. B. durch Kennzahlenberichte, die Einsparungen und Leistungsverbesserungen ausweisen. Tut es das nicht, kann intern die Stimmung kippen (“früher war es einfacher und billiger”).

Ein oft genanntes Problem ist der Verlust von Know-how. Wenn langjährige Instandhaltungsmitarbeiter durch Fremdfirmen ersetzt oder in neue Strukturen versetzt werden, kann implizites Wissen über Anlagen und Prozesse verlorengehen. Eine Fremdfirma-Techniker mag das Handbuch kennen, aber nicht unbedingt all die Kniffe, die ein 30-jähriger Betriebsmechaniker hat. Dieses Risiko ist real und muss mitigiert werden, z. B. durch Wissensmanagement, Übergabephasen, oder indem man kritische Experten bewusst intern behält (z. B. “Lead Engineers” als Wissensträger, die Dienstleister anleiten können). Ähnlich, wenn alle Verträge extern vergeben werden, geht Lernpotenzial verloren – der Betrieb entwickelt keine eigenen Fähigkeiten in neuen Technologien, sondern verlässt sich auf Zulieferer. Strategisch kann dies gefährlich sein, wenn z. B. der Markt sich ändert oder Dienstleister insolvent gehen.

Auch Abhängigkeiten von Dienstleistern wurden angesprochen: Wenn mehr als die Hälfte aller FM-Leistungen extern erledigt werden, steigt die Abhängigkeit. In der Diskussion muss man ehrlich fragen: Wie behält man ausreichende Kontrolle? Hier sind Exit-Strategien wichtig. Ein kluger Vertrag enthält z. B. Klauseln zur Mitarbeiterübernahme im Falle des Vertragsendes (damit im Notfall das know-how zum Auftraggeber zurückwandern kann). Oder man sourct nur in modularer Form aus, um ersatzfähig zu bleiben.

Ein weiterer Punkt: Qualitätssicherung. Während wir annehmen, dass FM-Methoden Qualität steigern, gab es auch Gegenbeispiele. Mancherorts hat ein externer Multi-Dienstleister schlechtere Arbeit geleistet als die eigene Mannschaft zuvor, weil er unter Kostendruck stand. Wenn die Qualitätskontrolle seitens FM nicht streng genug war, sank die Gesamtzuverlässigkeit. Hier war die Annahme "der Dienstleister wird es schon gut machen" trügerisch. Daher ist ein learning: intensives Leistungsmonitoring (z. B. KPI wie Reaktionszeit, Ausfallquote, etc.) muss gewährleistet sein, sonst droht Qualitätsverlust. Produktion.de warnte sinngemäß: Auch wenn man FM-Leistungen auslagert, bleibt das Unternehmen selbst haftbar und muss daher die Kontrolle behalten. Das betont, dass man Verantwortung nicht vollständig delegieren kann.

Nicht zu vernachlässigen sind Mitarbeiteraspekte und die soziale Dimension. Wenn FM primär als Sparprogramm gesehen wird (Kosten senken durch Personalabbau), kann die Belegschaft demoralisieren. Die besten Ergebnisse werden erzielt, wenn das Thema als Modernisierung mit Perspektive vermittelt wird: Mitarbeiter können sich weiterqualifizieren, übernehmen Steuerungsaufgaben, monotonere oder gefährlichere Arbeiten werden ausgelagert, was den Arbeitsplatz sicherer macht. Ohne dieses Framing kann die Implementierung am Faktor Mensch scheitern – interne Sabotage oder Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität könnten auftreten, was die Vorteile konterkariert.

Schließlich sollte man die Branchenspezifika bedenken. In hochregulierten Branchen (Pharma, Luftfahrt) gibt es oftmals strengere Vorgaben, die Outsourcing einschränken oder an hohe Qualifikationen knüpfen. Eine pharmazeutische Produktion z.B. darf Wartung nicht ohne Weiteres an irgendwen vergeben, sondern muss Validierungen, GMP-Regeln etc. einhalten. Dort muss FM sehr eng mit Compliance/Quality zusammenarbeiten, was kompliziert sein kann. In solchen Fällen muss das FM-Konzept feinjustiert werden – ein one-size-fits-all gibt es nicht.

Die kritische Diskussion zeigt also: Ja, es gibt beträchtliche Nutzenpotentiale, aber sie kommen nicht automatisch zum Tragen. Gute Planung, Kommunikation und Kontrolle sind die Voraussetzung. Für kleinere oder sehr spezielle Betriebe mögen einige FM-Ansätze "überdimensioniert" sein. Die Kunst liegt darin, das richtige Maß zu finden – eventuell eine Mischung: gewisses Maß an Zentralisierung, aber weiterhin dezentrale Elemente dort, wo es sinnvoll ist (z. B. kleine Instandhaltungsteams in jeder Fabrik, die mit einer zentralen Instanz kooperieren).

Außerdem ist der Zeithorizont wichtig: Viele Vorteile (Kosten, Kultur, Risikoabbau) realisieren sich über Jahre. Kurzfristig kann die Einführung von FM-Methoden sogar zu Mehrkosten führen (Invest in Systeme, Abfindungen bei Personalabbau, Beraterhonorare etc.). Hier muss das Management den langen Atem haben, die Veränderungen durchzuhalten, damit die Früchte geerntet werden können. Ein Abbruch in der Hälfte (z. B. wegen eines Managementwechsels) wäre fatal – dann hat man Chaos geschaffen und keinen Nutzen gezogen.

Die Diskussion untermauert, dass die Einschätzung “FM-Methoden = Allheilmittel” zu simpel wäre. Rahmenbedingungen entscheiden stark über Erfolg oder Misserfolg. Trotzdem lässt sich zusammenfassen, dass bei vernünftiger Umsetzung die positiven Effekte überwiegen.